繼續(xù)跑，跑快點

申學舟

楊廷皓印象最深的一件事發(fā)生在2012年。彼時，蜻蜓FM日活剛突破100萬，作為聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO的他，總算舒了一口氣?！盎ヂ?lián)網(wǎng)公司早期的模式都是燒投資人的錢，如果不能及時拿到下一輪融資，公司就死了，而投資人最在乎的指標就是活躍用戶量。百萬日活這一里程碑，對于任何公司都具有非常重大的意義?！睏钔┫颉敦斀?jīng)天下》周刊回憶。

四年后，這家做音頻生意的公司已經(jīng)歷了4輪融資，團隊成員由6人增加到了300人，日活翻了10倍到1000萬，商業(yè)模式也從最初的PGC轉(zhuǎn)向PUGC，并在去年正式開啟了商業(yè)化，試圖以平臺的姿態(tài)讓更多有專業(yè)水準的自媒體入駐。

但楊廷皓的緊迫感更強了。音頻市場上除了蜻蜓FM，喜馬拉雅、荔枝、考拉等也相繼完成了多輪融資，估值和規(guī)模都不錯?！叭魏我粋€成熟的領域里，最終都是一家獨大，市場呈現(xiàn)7：2：1的局面。”楊廷皓說。

他希望，蜻蜓FM能成為這個“7”，“繼續(xù)跑，跑快一點才是更重要的事情”。

時間倒退回2011年底，楊廷皓離開服務了4年的Hulu中國。作為創(chuàng)業(yè)公司的Hulu中國，讓楊廷皓平穩(wěn)地完成從員工到創(chuàng)業(yè)者的角色轉(zhuǎn)變。 此后，楊廷皓加入了創(chuàng)新工場的創(chuàng)業(yè)家計劃。這期間，他遇見了當時蜻蜓FM的另兩位創(chuàng)始人，趙捷忻與張強。“我們見面第二次，我就決定加入這個團隊和他們一起工作。一方面，他們都很靠譜，跟我的理念很多地方都一樣；另一方面，我們?nèi)齻€人的背景互補性很強。趙捷忻懂媒體，也很懂產(chǎn)品；張強在移動互聯(lián)網(wǎng)也有很多年的積累，在人脈、對商業(yè)模式的理解、還有管理能力上都很強；我則是技術(shù)背景，而且對于媒體和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合都有經(jīng)驗?！?/p>

在楊廷皓加入之前，蜻蜓FM已經(jīng)成立了約半年時間，當時的行業(yè)還處于非常早期的階段，有很多類似的產(chǎn)品，且用戶規(guī)模都非常小，甚至不足以形成一個產(chǎn)業(yè)鏈。而在投資圈，雖然投資人都看好這一領域，但對它到底何時能夠爆發(fā)也依然存有疑慮。

當時包括文字、視頻等其他媒體形式都已被移動互聯(lián)網(wǎng)化，只有音頻由于內(nèi)容豐富度、流量資費、以及移動互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率等因素，遲遲未有互聯(lián)網(wǎng)化的媒體形態(tài)。楊廷皓認為，解決這些只是時間問題，“所有的媒體形態(tài)最終都將被互聯(lián)網(wǎng)化，音頻遲早會站上風口”。

2011年9月，蜻蜓FM正式上線，主要切入口是廣播電臺的聚合應用。對楊廷皓來說，這半年也在一定程度上改變了他對移動互聯(lián)網(wǎng)的認知。

過去的他一直認為對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說技術(shù)才是核心，但現(xiàn)在技術(shù)出身的楊廷皓認為對于蜻蜓FM這樣的媒體互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)驅(qū)動是一件很危險的事情。要知道，正是楊廷皓在微軟、Hulu的技術(shù)背景，使得蜻蜓FM從一開始就被貼上了技術(shù)驅(qū)動的標簽。而蜻蜓FM在2013年獲得創(chuàng)新工場的200萬美元A輪融資后的相當一段長時間里，整個團隊約20人，有一半是技術(shù)人員。

“現(xiàn)在的體會完全不一樣了。移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，只有早期是需要技術(shù)驅(qū)動的，因為在這一時期必須通過技術(shù)優(yōu)勢去解決用戶需求，獲得用戶認同，從而搶占市場。但到了后期，技術(shù)在這種媒體型的公司里面沒有辦法產(chǎn)生非常大的差距跟優(yōu)勢，況且中國最不缺的就是技術(shù)，基本上我能夠做的技術(shù)，別人如果愿意多花錢，請到優(yōu)秀工程師，也能夠解決。導致了技術(shù)方面每個公司之間的差距非常小，實力很平均?！睏钔┍硎?，蜻蜓FM的側(cè)重點應該更多的放在產(chǎn)品、內(nèi)容上。

在目前主流的幾款音頻播客應用中，蜻蜓FM是唯一在設計上保留了收音機元素的App。從上線之初，蜻蜓FM的定位就是通過與多家傳統(tǒng)電臺、版權(quán)商合作，為用戶提供專業(yè)的音頻內(nèi)容。2014年底，蜻蜓FM還并購了國內(nèi)最大的有聲小說版權(quán)商央廣之聲，獲得了大量的有聲小說資源。通過PGC內(nèi)容的高質(zhì)量，蜻蜓FM躋身目前國內(nèi)音頻品牌的第一梯隊。

選擇與傳統(tǒng)電臺合作是蜻蜓FM的一招好棋，為其初期的用戶增長打下了基礎。

楊廷皓向記者分析，對于當時的傳統(tǒng)廣播電臺來說，雖然由于汽車市場的向好而得以較快的增長，但在線上基本沒有任何的優(yōu)勢，也獲取不到直播的用戶群。所以，把線上市場作為未來增量空間的傳統(tǒng)電臺，對于像蜻蜓FM這樣的線上平臺是非常認可的，也樂意以獨家的內(nèi)容素材換取平臺的支持，幫助其擴展線上群體。

隨著用戶規(guī)模的擴大，問題也隨之而來。雖然在剛開始階段，PGC會占據(jù)非常好的優(yōu)勢，但互聯(lián)網(wǎng)本身去中心化的特質(zhì)，使PGC的模式并不十分適合互聯(lián)網(wǎng)的傳播。事實上，在獲得C輪融資之前，蜻蜓FM就已經(jīng)在開始考慮內(nèi)容模式的轉(zhuǎn)變，他們意識到，發(fā)展到后期，僅靠PGC是無法滿足用戶需求的。

“但是我們也不想做UGC，因為質(zhì)量難以把控。對于音頻行業(yè)來說，用戶只有花錢聽了，才能判斷內(nèi)容和價值到底是多少，而且音頻不像文字，無法快速瀏覽，辨別內(nèi)容的時間成本很高，一個小時的內(nèi)容，他聽一個小時才知道到底里面說什么?！睏钔└嬖V《財經(jīng)天下》周刊。

基于此，2015年初，蜻蜓FM開啟了PUGC戰(zhàn)略。介于PGC和UGC之間，通過邀請傳統(tǒng)電臺主持人、專業(yè)的聲音玩家，以及自媒體來制作內(nèi)容。同時，還上線了全新的主播平臺，接受專業(yè)主播報名。

如果說PUGC的嘗試仍是對存量市場的爭奪戰(zhàn)，那么下一步對于增量市場的開發(fā)則要求各家通過對IP的孵化來做差異化競爭。

“雖然現(xiàn)在很多人用蜻蜓FM，但是我相信很多人對蜻蜓FM本身沒有什么感知的，他們更在乎的是我聽到哪些人的觀點，聽到哪些主播而不是這個平臺本身。用戶跟主播的關系黏性非常強。”楊廷皓表示，現(xiàn)在蜻蜓有一定的用戶基礎和流量，可以扶持有潛力的主播，讓他們的IP誕生，這樣一來他們能通過蜻蜓得到他想要的品牌，也得到他想要的商業(yè)回報。

其中，就有像萬峰這樣在電臺時期就積累了一定粉絲的電臺名嘴，也有如“局座”張召忠這樣有專業(yè)背景的新晉網(wǎng)紅。萬峰曾感嘆，通過和蜻蜓FM的合作才第一次感受到互聯(lián)網(wǎng)的強大，短短兩個月就獲得了幾十萬用戶的關注，且不用受制于傳統(tǒng)電臺的條條框框。

蜻蜓FM副總裁郭嘉也曾向媒體表示，蜻蜓FM最大的投資是成立了戰(zhàn)略內(nèi)容部門，從央視、央廣挖了很多做內(nèi)容的中高層，形成孵化團隊，來幫助有內(nèi)容原創(chuàng)能力但卡在音頻轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)的人。對于數(shù)據(jù)好的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，則會以早期投資的方式進行合作。

與優(yōu)秀的內(nèi)容生產(chǎn)者增強捆綁的另一個好處是，增加了一條潛力十足的變現(xiàn)渠道。

目前，蜻蜓FM的主要收入來自于兩個方面：一是與電信、移動、聯(lián)通三大運營商的合作，為運營商的自有音視頻平臺提供內(nèi)容，用戶從運營商平臺上訂閱有聲小說，蜻蜓FM從中分成；二是傳統(tǒng)的廣告收入。

除了上述兩個變現(xiàn)渠道外，楊廷皓認為，未來一定是某一種寄托于粉絲模式的變現(xiàn)方式，可能是粉絲電商，主播賣衍生品；也可能是打賞的模式；甚至可能是各種我們還未想到的粉絲經(jīng)濟的模式。

“創(chuàng)業(yè)公司的價值就是不斷地嘗試，找出來的模式才是效率最高的?！彼f。

（楊蕾對本文亦有貢獻）