張瑞敏“創(chuàng)組織”：海爾“鏈群”在生長

陳茜

從互聯(lián)網(wǎng)時代到物聯(lián)網(wǎng)時代，從人單合一到生態(tài)品牌，從網(wǎng)點到觸點，從小微到鏈群，從2005年首提“人單合一”模式，海爾的組織變革隨著技術變革正進行著系統(tǒng)性、動態(tài)性變化。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在2019年提出，“創(chuàng)世界級物聯(lián)網(wǎng)模式，必須以鏈群為基本引爆單元”。所謂鏈群，即“生態(tài)鏈小微群”。他強調，“只有以增值分享為驅動吸引更多鏈群節(jié)點，鏈群才能生存；只有量化鏈群利益有關各方增值分享的標準，鏈群才具有獨特的競爭力?！?/p>

當下，物聯(lián)網(wǎng)時代到來，用戶個性化需求從孤立的信息變成變化的“需求圖譜”，產(chǎn)品從提供生態(tài)化服務的載體之一變?yōu)樘峁┯脩艚K身體驗的核心，這時，海爾在全球范圍內(nèi)首提構建物聯(lián)網(wǎng)時代“生態(tài)品牌”概念，不可否認，“人單合一”的底層機制是其支撐。

2019年，海爾通過一步一步的管理實踐，不但讓更多用戶的價值主張得到滿足和延伸，也讓德魯克人人都是CEO的愿景成為現(xiàn)實。目前，海爾整個大平臺上已經(jīng)孵化出近千個小微，前一年，海爾集團實現(xiàn)全年生態(tài)收入151億元，同比增長75%，在全球擁有14個研發(fā)基地、25個工業(yè)園、122個制造工廠、106個營銷中心。

面對如此成績，海爾人依然要回歸本源，繼續(xù)追問海爾不斷進化的組織變革機制發(fā)生作用的原理是什么。如何應對物聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，如何制定出“上下同欲”的機制？隨著一步步對人單合一模式成功之“因”的追問，我們可以從諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者馬斯金的研究中找到答案。

機制的原理：目標、團隊、機制

2019年4月，機制設計理論的奠基人之一、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、哈佛大學教授埃里克·馬斯金受海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏之邀來到海爾，通過生動的案例講述了機制設計如何在現(xiàn)實生活中發(fā)揮作用的邏輯推導過程。

正如《海爾轉型筆記》中曾提到，張瑞敏極其重視“因”，他認為在摸索的階段，如果有什么好的“果”的話，未必是有好的“因”在前。如果依然是靠市場慣性收獲一個不錯的數(shù)據(jù)，則一定會被張瑞敏敲一敲，“錯誤的指令”下產(chǎn)生的“正確答案”是要不得的。

2010年，張瑞敏25年前砸冰箱的大錘被國家博物館收藏，海爾早已成為全球白色家電第一品牌，并且從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)變?yōu)樯a(chǎn)創(chuàng)客的平臺，今天，又將演變?yōu)橐陨鷳B(tài)價值為基礎進化而成的生態(tài)品牌。

海爾35年的發(fā)展之路，不是在追求做大做強之“果”，而是不斷向企業(yè)立足之本追問“因”之所源。

“如何公平地給兩個孩子分割一塊蛋糕？假設孩子和成年人分蛋糕的方式和理念是一樣，你只需要平均分。但是現(xiàn)實中，孩子總會認為對方拿到的那塊蛋糕更大。為了解決這個問題，可以設計一個規(guī)則——讓一個孩子切蛋糕，另一個孩子優(yōu)先選擇蛋糕?！瘪R斯金分享到。

“理論的力量在于普適性?！北本┐髮W光華管理學院戰(zhàn)略管理系教授、系主任路江涌指出，“分蛋糕”故事中這個古老而智慧的機制核心在于放權。它是基于經(jīng)濟學研究中追求個人利益最大化的“理性經(jīng)濟人”的假設。每個人都想要大的，但蛋糕就那么大，是一個固定的目標，所以目標、團隊、機制相對簡單。

在應對更復雜的利益分配問題時，也需要更為復雜的納什均衡理論。路江涌從中提煉出機制設計理論的三個關鍵點：從目標開始，通過團隊參與，設計機制并發(fā)生作用，最終實現(xiàn)目標。這是一個動態(tài)、非線性過程。

而馬斯金對機制理論所做的主要貢獻是參與約束和激勵相容問題，即制度設計者在不能掌握完整信息的情況下，如何通過有效的機制設計讓每個團隊成員自愿參與，并產(chǎn)生激勵作用，從而使各個成員在追求個人利益的同時能夠達到組織整體的目標。

路江涌借用張瑞敏的話分析，參與約束就是“這些人愿不愿意干”；激勵相容所解決的是“勁兒能往一起使”。其中，通過激勵相容讓個人利益符合組織整體利益成為機制設計的關鍵所在。

而“人單合一”這四個字本身就是包含了機制設計發(fā)揮作用的鏈條——目標、團隊、機制。其中，“單”是目標，即創(chuàng)造用戶的最佳體驗；團隊是“人”，激發(fā)小微、創(chuàng)客的創(chuàng)造力；機制就是“合一”，實現(xiàn)用戶和小微、創(chuàng)客之間的“零距離”交互，極大限度捕捉并滿足用戶需求。

路江涌指出，除此以外，在海爾諸多管理實踐中，對機制設計理論的三要素有諸多體現(xiàn)。比如“高單聚高人”、“高人樹高單”中，其核心在于機制設計者并不知道大家的目標或能力時，通過有效機制讓真正能力和價值匹配的參與者涌現(xiàn)出來。而“三自”中“自創(chuàng)業(yè)”是“目標”，“自組織”就是“團隊”，“自驅動”就是“機制”；“三生”中“生態(tài)品牌”是目標，“生態(tài)圈”是團隊，“生態(tài)收入”就是機制；“三零”中用戶最佳體驗，實現(xiàn)體驗零延誤是目標，團隊是“流程零簽字”，不能有內(nèi)耗，要有高效的團隊；機制是“用戶零距離”。

為了達成相應的目標，通過有效的機制設計，激勵團隊參與，最終實現(xiàn)該目標。這其中，機制發(fā)生作用的關鍵在于團隊參與者的個體目標和組織目標的一致性，即用戶、小微、創(chuàng)客和企業(yè)等參與者實現(xiàn)價值最大化。

馬斯金指出，讓個人目標與組織目標相一致就是機制設計的核心，無論這個組織是一家企業(yè)、一個國家還是一家國際組織，而海爾通過“人單合一”模式成功做到了這一點，展示出機制設計的清晰和神奇之處。

“去中心化”機制在發(fā)生作用

為什么“人單合一”模式能實現(xiàn)個人目標與組織目標一致？馬斯金認為，關鍵在于海爾真正做到了去中心化。

馬斯金指出，根據(jù)機制設計理論，企業(yè)要在變革中存活必須要靈活應變，能迅速地適應新環(huán)境，其中關鍵原則就是去中心化。讓組織由很多小型單元組成，而不是成為一個巨大而僵硬的組織。

在他看來，海爾所提出的人單合一、小微、創(chuàng)客等模式都是對機制設計理論的很好實踐。

“去中心化”是互聯(lián)網(wǎng)時代關于組織管理變革中使用的高頻詞，那么，為什么“去中心化”能讓個人目標和組織目標一致？是否只要去中心化的組織就能自動讓機制發(fā)揮作用？

這還要回歸本源，看機制設計者如何確立組織目標，如何把握個人目標。

組織目標確立：人的價值第一

一個企業(yè)要想生存、立足、發(fā)展，首先要自我發(fā)問，企業(yè)存在的價值是什么？

追本溯源，向企業(yè)發(fā)展最本質的目標追問，張瑞敏則旗幟鮮明地提出海爾的價值觀就是“人的價值第一”。這和世界上許多企業(yè)的價值觀不同，并且這家創(chuàng)立35年的企業(yè)，卻在一步步通過組織管理上的自我變革不斷實踐著這一點。。

如何實現(xiàn)人的價值？善于從人性本質思考問題的張瑞敏從康德那里找到了共鳴。他曾這樣解讀康德在《實用人類學》中的話，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性，就是可以把自我的潛在價值充分發(fā)揮出來，擁有一個新我?！?/p>

這也是“人單合一”模式中，重新發(fā)掘人的創(chuàng)造力的本源所在，在平臺上，將訂單中的員工和用戶直接對接，形成的網(wǎng)絡節(jié)點聚沙成塔。這一模式顛覆傳統(tǒng)科層制，企業(yè)變?yōu)榫W(wǎng)絡化組織。

隨后，“人單合一”模式不斷演進，實現(xiàn)平臺上只有三類人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，小微變成了“自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅動”的“三自”組織，員工變成了擁有決策權、用人權、分配權的“自主人”、創(chuàng)客。在人單合一模式下，海爾從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)變成了生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺，搭建了人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。

海爾不但是要讓企業(yè)里人人都是CEO，更是讓用戶的價值主張得到最大實現(xiàn)。

當組織的價值目標定位為“人的價值第一”時，通過機制設置，個人目標和組織目標自然趨于一致。海爾敢于從組織變革中找到企業(yè)不斷創(chuàng)新的原動力和業(yè)績增長的持續(xù)性，卻從沒有從價值觀上索取這些。這也正印證了“水利萬物而不爭”的特點。

以由海爾金控在生物醫(yī)療平臺上孵化的小微企業(yè)血聯(lián)網(wǎng)為例，這家企業(yè)正準備在科創(chuàng)板上市。據(jù)海爾集團海爾模式研究院副院長胡國棟介紹，這家企業(yè)的小微主之前是做儲存血液的冷柜，在海爾創(chuàng)客文化的激勵和平臺支持下，他發(fā)現(xiàn)自己不但可以賣冷柜，甚至可以做行業(yè)的整套解決方案，圍繞血液、血站、醫(yī)院、病人整個流程的服務管理、標準制定等。他表示，連張瑞敏都曾感慨，沒有想過海爾能做生物醫(yī)療，而且還能做這么好，還能在科創(chuàng)板上市。這也體現(xiàn)了海爾模式的價值所在。

從人單合一到小微、創(chuàng)客，海爾的管理變革中，將人的價值極盡挖掘，到了物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾再次提出創(chuàng)建“生態(tài)品牌”的概念。

這里的“人”不僅是用戶和員工，更是指海爾生態(tài)鏈中每個利益攸關方。他們都能為用戶體驗創(chuàng)造價值，并且能夠從中實現(xiàn)自己的價值。只有這樣以生態(tài)價值為基礎的品牌才能進化成生態(tài)品牌。

海爾35年的發(fā)展之路，不是在追求做大做強之“果”，而是不斷向企業(yè)立足之本追問“因”之所源。

通過機制設置，將組織目標的設立與個人目標從本源上趨于一致，如水一樣無所求，卻能適應萬物變化，這樣的機制才能夠真正迎接挑戰(zhàn)，應對變革。

物聯(lián)網(wǎng)時代：用鏈群點亮生態(tài)品牌

歷史證明，從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代，再到物聯(lián)網(wǎng)時代，每一次技術變革總會引發(fā)個人與組織的變化。對于機制設計來說，也需要實現(xiàn)動態(tài)變化。

從產(chǎn)品品牌靠品牌溢價，到平臺品牌靠用戶流量，在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾提出品牌首先應該是以生態(tài)價值為基礎進化成生態(tài)品牌。在海爾看來，這是物聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。這個時代，用戶個性化需求不是表面上存在的一個個孤立的信息，而是可以形成“需求圖譜”，不斷變化。海爾可以持續(xù)為用戶動態(tài)構建可以滿足其需求圖譜的整個生態(tài)圈，不斷迭代升級，實現(xiàn)生態(tài)圈的共同增值。

第二，生態(tài)品牌不是價格交易，而是價值交互。張瑞敏曾指出，海爾要從做產(chǎn)品生命周期轉變?yōu)樽鲇脩趔w驗周期。通過觸點網(wǎng)絡，海爾既可及時聚集同類社群的共同需求實現(xiàn)個性化定制服務，還可以通過挖掘用戶衍生的多樣化需求提供更多的生態(tài)價值。

第三，生態(tài)品牌不是零和博弈，而是共創(chuàng)共贏。海爾構建的生態(tài)品牌是出于動態(tài)開放的共創(chuàng)共贏體系，用戶需求在不斷迭代，服務也在不斷迭代，如果不能達到用戶體驗的標準，則會被淘汰出局，讓更優(yōu)質的資源進入生態(tài)中，具有自我優(yōu)化的機制，要共創(chuàng)共贏需要跟緊用戶需求的迭代。

第四，生態(tài)品牌的土壤不是傳統(tǒng)科層，而是人單合一。通過“人單合一”，在戰(zhàn)略上，海爾從封閉的企業(yè)變成了開放的生態(tài)平臺，顛覆了傳統(tǒng)規(guī)模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構建生生不息的生態(tài)服務系統(tǒng)，導向生態(tài)品牌共創(chuàng)共贏。

與建立生態(tài)品牌目標隨之而出的是引爆物聯(lián)網(wǎng)時代的可操作機制——“鏈群”。

所謂鏈群，即“生態(tài)鏈小微群”。張瑞敏提出，每個“鏈群”要創(chuàng)建與社群對應的生態(tài)圈，必須實現(xiàn)攸關方的增值分享，“鏈群”必須是自組織。有社群才有鏈群，社群是打造“鏈群”和生態(tài)圈的基礎。

在去中心化的海爾組織中，小微是基本創(chuàng)業(yè)單元，具有其自主性，在社群基礎上的“鏈群”，又具有一定的凝聚性，進而讓小微和鏈群，個人和組織之間的實現(xiàn)協(xié)同，進而形成動態(tài)平衡，滿足物聯(lián)網(wǎng)時代，動態(tài)變化的用戶體驗需求。

據(jù)了解，海爾正在探索增值分享機制驅動下的“創(chuàng)單鏈群”與“體驗鏈群”融合，研發(fā)、生產(chǎn)、流通、銷售等全流程各環(huán)節(jié)自驅動、自適應，全部對用戶負責。

目前，海爾上海商圈鏈群與合肥制造鏈群已經(jīng)作為樣板開始實踐。商圈鏈群與制造鏈群簽定對賭。商圈小微賭零庫存和市場爆款，制造小微則賭零不良和零延誤。對賭后，合肥制造小微主動去上海清點商業(yè)庫存，并將之前外包裝破損的產(chǎn)品進行處理，不需要經(jīng)過總部審批。而商圈小微也已經(jīng)直接給制造小微下單萬臺產(chǎn)品。而在清點庫存過程中，由于設計、物流等節(jié)點影響到用戶體驗的問題暴露后，在增值分享機制驅動下，設計、物流節(jié)點開始主動搶入解決問題。

“過去我們在工廠關起門來，圍繞指標干，現(xiàn)在我們和市場小微一起圍繞用戶干”， 合肥洗衣機制造鏈群主王自強這樣形容與市場并聯(lián)帶來的變化。這意味著，從研發(fā)到制造再到銷售的“筒倉”模式躍升為鏈群之間直接并聯(lián)的“生態(tài)”模式。

為應對物聯(lián)網(wǎng)時代帶來的各項挑戰(zhàn)，海爾再次從人的價值出發(fā)，尋找到組織目標和個人目標的一致性，通過“鏈群”生態(tài)的機制設計，自動引爆生態(tài)圈價值。這未嘗不是在營造健康的生態(tài)系統(tǒng)，滋潤萬物新陳代謝。

正如路江涌所總結的，要尋找物聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，來追問機制設計的本質，應從參與約束和激勵相容兩個核心概念入手。只有讓機制設計充分實現(xiàn)參與約束，讓大家都愿意參與，同時，實現(xiàn)激勵相容，讓大家都往一處使勁，這樣企業(yè)才能實現(xiàn)動態(tài)性和系統(tǒng)性，才能解決信息不對稱性和實踐當中的動態(tài)優(yōu)化，讓企業(yè)跨越空間和時間。

路江涌說，機制設計者并非全知全能，只是考慮了人性，找到了最大公約數(shù)?；蛟S對于張瑞敏來說，正是基于對上善若水的追求，才能讓他更能體悟人性之本，從而演生出機制之美。