用合弄制“干掉CEO”

文/易學(xué)君 中歐商業(yè)在線總經(jīng)理、首席教學(xué)設(shè)計師

用合弄制“干掉CEO”

文/易學(xué)君 中歐商業(yè)在線總經(jīng)理、首席教學(xué)設(shè)計師

近幾年，硅谷開始流行一種新的管理思路：合弄制（Holacracy）。在這種模式下，員工擔(dān)當(dāng)多個角色，權(quán)力分散在管理流程中。

現(xiàn)在的管理觀念發(fā)生了很大的改變，特別是大公司，都得了過于追求穩(wěn)定和秩序的大公司病。很多公司雖然小，但也會得大公司病。許多企業(yè)都在改革以尋找更好的管理方式，但都是在打補(bǔ)丁。管理的核心其實就兩個，權(quán)力和決策。想做核心的改革就要從這兩個方面入手。

合弄制的由來

近幾年，硅谷開始流行一種新的管理思路：合弄制（Holacracy）。要理解合弄制，先從細(xì)胞講起。人體都有細(xì)胞，細(xì)胞會聚集在一起形成組織，很多組織再形成器官，最后形成生物體。心肝肺不從屬于大腦，它們是高度自治的，但同時它們又是一個整體。合弄制也是這樣，下面的圈子不從屬于上面的層級，上個層級是完全為下面層級服務(wù)的。整體之間相互協(xié)調(diào)，大整體完全授權(quán)給小整體。

所以合弄制是分布式的系統(tǒng)，特點(diǎn)是沒有強(qiáng)制性中心的控制，次級單位具有自治的性質(zhì)，它們之間點(diǎn)與點(diǎn)的連接是通過網(wǎng)絡(luò)影響發(fā)生的。在這種模式下，公司組織架構(gòu)“去中心化”，員工們會擔(dān)當(dāng)多個角色，權(quán)力分散在管理流程中。

合弄制下的自組織規(guī)則

在合弄制中，多數(shù)精妙的結(jié)構(gòu)不是精心設(shè)計的，而是自組織、自引導(dǎo)，自我發(fā)展出來的。這樣的組織在企業(yè)中該怎么推行？不用擔(dān)心，幾條簡單的規(guī)則放在那里，它肯定會不負(fù)眾望地生長出一些精妙結(jié)構(gòu)。

第一，有一部“憲法”，制定游戲規(guī)則，規(guī)定了權(quán)力如何分配；第二，有一種新的方法，用來構(gòu)建組織，定義人們的角色以及領(lǐng)地中的權(quán)力；第三，有一套獨(dú)特的決策流程，不斷更新角色和領(lǐng)地；第四，有一種會議流程，用于團(tuán)隊共享合作，共同完成任務(wù)。

合弄制建立之后，相當(dāng)于確定了組織動態(tài)的DNA和發(fā)展機(jī)制。合弄制的核心是不相信精益的設(shè)計，而是相信組織會自動生長、試錯、修正、壯大，在規(guī)則下形成一套自組織。就像自然界的黏菌一樣，你只要把它放在一端，把食物放在另外一端，它就會自己“走”起來，自發(fā)去尋找。創(chuàng)業(yè)者相信自組織，就可以減輕自己的負(fù)擔(dān)。只要規(guī)定好權(quán)力分配的決策和流程，壓力會驅(qū)動自組織者找到很好的架構(gòu)。 企業(yè)存在的意義是最大的管理力量。

合弄制中的角色和圈子

在合弄制中，多數(shù)精妙的結(jié)構(gòu)不是精心設(shè)計的，而是自組織、自引導(dǎo)，自我發(fā)展出來的。

合弄制中的最小結(jié)構(gòu)是角色。角色有三個屬性：目的、領(lǐng)地和職責(zé)。領(lǐng)地好比產(chǎn)權(quán)，即明確什么事情該我管。如果把領(lǐng)地授權(quán)賦予給一個角色，那么其他任何人都不能干涉，這體現(xiàn)的是對角色的能力和決策的信任。職責(zé)是角色持續(xù)要做什么事情，其他人指望你做什么。這里有一個規(guī)則，角色可以為目的和職責(zé)采取任何行動，但是未經(jīng)允許不可踏入別人的領(lǐng)地。為什么說角色的行動權(quán)遵循法拉利規(guī)則？就是鼓勵角色要像法拉利車一樣，踩足馬力往前開。

角色可以理解為組織中的細(xì)胞，圈子則是組織中的器官。很多角色構(gòu)成了一個圈子，而圈子其實也是一個特殊的角色。每個圈子都具有基本的自治權(quán)，但它的決定和行為并非完全獨(dú)立，大圈和小圈之間需要通過連接的角色負(fù)責(zé)反饋意見的交換和張力的處理。“主導(dǎo)連接”可能是上面派來的人，“代表連接”則是群眾自主選出來的。

整個組織的運(yùn)作機(jī)制、所有活動都是由焦慮來驅(qū)動的，而焦慮來源于圈子的角色。連接里面的焦慮是通過脈動傳導(dǎo)的，來源于最前線的人，因為他可以感知到環(huán)境的刺激和變化。他感知到刺激和焦慮，整個圈子的活動就源于這些焦慮。比如一家互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭對手推了一個東西，這家公司的銷售人員感到有威脅，便提議開發(fā)部增加新的功能，這就是焦慮。

如何轉(zhuǎn)向合弄制

大部分企業(yè)其實是在既定組織中做變革，合弄制強(qiáng)調(diào)的是跳出來，將組織做得更精致。那么如何轉(zhuǎn)向合弄制？

首先管理者對合弄制這個體制有充分信心之后就頒布“憲法”，簽訂一個協(xié)議書，把權(quán)力全部移交給“憲法”，然后讓組織架構(gòu)自己生長，充分相信它可以達(dá)到預(yù)期的效果。合弄制是一個容錯而且日新月異的組織形式，它把管理問題留給自組織，既自由又有序。只要了解了規(guī)則，就不會覺得有規(guī)則存在。

［本文根據(jù)易學(xué)君在中歐創(chuàng)享+課堂上的演講整理而成。］