金立“復(fù)盤”

趙艷秋

互聯(lián)網(wǎng)思維也會(huì)遭遇天花板，手機(jī)行業(yè)想要破局就要走出這座“迷宮”，實(shí)現(xiàn)某種程度上的回歸。

“互聯(lián)網(wǎng)電商是手機(jī)行業(yè)的迷宮。”金立集團(tuán)董事長劉立榮如是說。

幾年前，小米在網(wǎng)上開賣手機(jī)，一時(shí)間，不單是手機(jī)行業(yè)，甚至在各行業(yè)都掀起了一股“互聯(lián)網(wǎng)思維”的風(fēng)潮。此間，馬云和王健林、雷軍和董明珠曾為電商能否占到中國零售市場半壁江山、輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否打敗重資產(chǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)而分別打賭。

喧囂熱鬧不斷繼續(xù)，但在2015年下半年，手機(jī)行業(yè)似乎達(dá)成共識(shí)——互聯(lián)網(wǎng)思維也會(huì)遭遇天花板，手機(jī)行要走出這座“迷宮”，實(shí)現(xiàn)某種程度上的回歸。

金立曾是國內(nèi)品牌在國內(nèi)開放市場的先鋒。不過，在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下，這種在開放市場、層層渠道的模式，被認(rèn)為是要被“革命”的傳統(tǒng)模式。

過去3年，金立也在大潮之下摸索轉(zhuǎn)型。像其他手機(jī)企業(yè)一樣，金立將互聯(lián)網(wǎng)針對(duì)的年輕時(shí)尚一族作為重點(diǎn)，打造產(chǎn)品系列，試圖從以往專注的商務(wù)人群拓展開來，實(shí)現(xiàn)全覆蓋；同時(shí)也推出電商品牌，設(shè)法在互聯(lián)網(wǎng)上建立陣營；另外，金立還與運(yùn)營商探索合作模式。不過，這其中很多嘗試并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

時(shí)隔3年，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維熱浪下的企業(yè)轉(zhuǎn)型，劉立榮進(jìn)行了一次“復(fù)盤”。

線下

“小米剛開始出來的時(shí)候，我們都看不清楚。”劉立榮回憶道。

馬云和王健林曾打賭“10年后電商能否占到中國零售市場的半壁江山”?！艾F(xiàn)在來看，馬云會(huì)輸，線上一定到不了50%，大家已經(jīng)認(rèn)同電商一定是有天花板的。在手機(jī)行業(yè)，這個(gè)天花板大概是20%，也就是線上銷售不會(huì)超過20%?！眲⒘s在談?wù)撨@個(gè)觀點(diǎn)時(shí)用了幾個(gè)“一定”。

2015年底，在金立年度重點(diǎn)產(chǎn)品M5 Plus發(fā)布會(huì)上，劉立榮提出了手機(jī)品牌生存論——不存在純粹的運(yùn)營商品牌，不存在純粹的線上品牌，也不存在區(qū)域性品牌，只有全球開放市場決定品牌生存。

他認(rèn)為“能獨(dú)立成長、放在哪里都能生根發(fā)芽”是品牌的本質(zhì)。純粹依靠運(yùn)營商政策和定制的品牌是不存在的，也不存在純粹的線上品牌，線上品牌一定要走向線下市場，而線下市場是由各種各樣的零售店組成。

“零售店的面積有大有小，能夠容納的品牌數(shù)有限。要生存就必須在零售店這個(gè)競爭環(huán)境中獲勝?！鄙钪O線下渠道運(yùn)營的劉立榮說，“很小的店，可能只能放3個(gè)牌子的手機(jī)；中型的店，能放6個(gè)牌子；超大型的店，才會(huì)有十幾個(gè)牌子。這就是為什么我認(rèn)為，手機(jī)行業(yè)不會(huì)只存在兩個(gè)品牌，也不會(huì)存在20個(gè)品牌，而是6個(gè)～10個(gè)品牌?！?/p>

如今，在手機(jī)的線下市場，金立、OPPO、vivo有著較為深厚的代理體系。勢頭很猛的華為計(jì)劃在2016年重點(diǎn)培育四到六級(jí)線下渠道。小米雖然號(hào)稱網(wǎng)上賣手機(jī)，但實(shí)際上，至少85%的機(jī)器都通過線下渠道銷售出去。線下體系能力，成為擺在每家手機(jī)企業(yè)面前一個(gè)不得不做的事。

“這是件好事，競爭又回到了我們的優(yōu)勢地盤，你懂、你會(huì)，你就一定占優(yōu)勢。”劉立榮說。3年前，他曾說過，同行在三到五年內(nèi)很難學(xué)到金立10多年來積累的代理體系。

金立的代理商們，要么是與劉立榮從功能機(jī)時(shí)代就合作的戰(zhàn)友，要么是金立培養(yǎng)的人自己出去搭的班子。金立成立13年來，這批代理商一直在與金立合作。在這個(gè)代理體系中，人和機(jī)制保障了從上到下的利益鏈和對(duì)顧客的服務(wù)能力。

代理商與金立之間也形成了一種罕見的信任關(guān)系。2012年，當(dāng)金立向智能機(jī)轉(zhuǎn)型時(shí)，代理商手中的一些功能機(jī)庫存就由他們自己消化。這是其他企業(yè)做不到的。

如今，在印度、尼日利亞等海外市場，金立也在建立這套線下體系。雖然非常辛苦，但這給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

劉立榮也沒有放棄過從2012年開始轉(zhuǎn)型拓展的運(yùn)營商和電商渠道。

當(dāng)年，劉立榮不贊同走運(yùn)營商集采道路，因?yàn)樗麍?jiān)持的理念是企業(yè)要有利潤生存。金立當(dāng)時(shí)提出了一個(gè)模式——把運(yùn)營商政策疊加在金立產(chǎn)品上，在金立渠道體系中銷售。“由于金立堅(jiān)持做下來，之后三大運(yùn)營商基本都采取了這個(gè)模式，把產(chǎn)品補(bǔ)貼放到各個(gè)品牌產(chǎn)品上，發(fā)揮各個(gè)品牌自身在開放市場的能力?！眲⒘s說。

不過，劉立榮也坦承，金立與運(yùn)營商的合作規(guī)模沒有達(dá)到自己的預(yù)期，問題主要出在產(chǎn)品規(guī)劃和競爭力上?！暗?015年后，市場上是全網(wǎng)通產(chǎn)品，各個(gè)手機(jī)企業(yè)做起來技術(shù)難度相差不大，產(chǎn)品應(yīng)該不存在問題了。我想，我們?cè)谶\(yùn)營商市場上會(huì)發(fā)力”。

劉立榮堅(jiān)定互聯(lián)網(wǎng)化是必須的，但電商渠道“營銷意義要大于銷售本身”。

“經(jīng)過這幾年的各種嘗試，金立回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)，回歸實(shí)體渠道，回歸品牌本身，回歸產(chǎn)品本身，回歸用戶本身?！眲⒘s一連用幾個(gè)回歸總結(jié)說，“我認(rèn)為，要在這些本質(zhì)要素上，再+互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

回歸

2013年前后，劉立榮身邊的人和金立分銷商的說法是“劉總淡出了金立”。那段時(shí)間，金立在市場上很沉寂，產(chǎn)品不多，銷量從2011年是OPPO和vivo的總和，到被兩者反超。

對(duì)淡出一事，劉立榮不愿多談，而是稱自己“主要在投資領(lǐng)域做了一些事，位于前海的金立大廈已經(jīng)完成鋼結(jié)構(gòu)封頂，也和騰訊一起投資了前海微眾銀行，有一些收獲”。

雖然遭遇一些狀況，但跟隨金立多年的代理商們?nèi)孕湃蝿⒘s的戰(zhàn)略制定能力。一位天津代理商說，劉立榮“下得一手好圍棋，淡出是跳出棋盤之外看公司運(yùn)營。而且，經(jīng)過這段時(shí)間的摸索，金立終于找到了突破點(diǎn)”。

對(duì)此，劉立榮認(rèn)為，金立“不是找到了突破點(diǎn)，而是回歸到一條正確的道路上來”。

“2014年，我們走時(shí)尚、超薄路線。但是后來證明，這并不是金立品牌沉淀下來的東西?！彼f。之后，金立放棄時(shí)尚、超薄系列品牌，回歸原來的商務(wù)路線。從推出的新品來看，產(chǎn)品定義很清晰，側(cè)重商務(wù)人士所需的長待機(jī)、大屏、辦公、出國助手等功能，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)較為時(shí)尚，也能覆蓋部分輕商務(wù)人群?！拔矣X得這是金立品牌正確、自然的選擇?！?

劉立榮坦言自己最艱難的時(shí)刻是放棄ELIFE品牌?！爱吘刮覀冏隽藘扇辏沧隽艘詢|元為單位的投入，全部把它抹掉是很困難的?！辈贿^，他立刻補(bǔ)充道，“但我們也必須要這么做?！?/p>

華為是劉立榮尊重的企業(yè)。“前幾天，我與友商做過一次交流，我覺得華為手機(jī)品牌的成功，不是華為手機(jī)運(yùn)作得成功，而是華為把這么多年的品牌沉淀和積累轉(zhuǎn)移到了手機(jī)上。這是它做得最成功一點(diǎn)”。

現(xiàn)在，劉立榮也堅(jiān)持金立的品牌傳承。他透露，金立在定義下一代產(chǎn)品時(shí)，“我甚至要求他們要做得粗獷一些，不要過于細(xì)膩秀氣”，這是金立品牌過去的積淀。他也提到華為不久前推出的MateS，覺得它過于婉約，“那不是OPPO可以做的嘛”。

金立可以算是國產(chǎn)手機(jī)行業(yè)生存時(shí)間最長的品牌?！?3年來，我們從來沒有光鮮過，但我們一直堅(jiān)強(qiáng)地存在。我們不會(huì)去和別人比風(fēng)頭，比光鮮，也可以說，金立是不爭朝夕只爭長久，我們只會(huì)和別人比誰活得更長?！眲⒘s說。

最近，他一直在內(nèi)外部場合強(qiáng)調(diào)三個(gè)論斷“品質(zhì)先于價(jià)格，收入先于成本，生存大于一切”?！拔矣X得這個(gè)論斷，對(duì)我們實(shí)體經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營，非常具有參考意義”。它強(qiáng)調(diào)不能為了把價(jià)格做低，而犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和用戶體驗(yàn)；而企業(yè)家做經(jīng)營決策時(shí)，要先開源，后節(jié)流，采取積極進(jìn)取的戰(zhàn)略?！疤貏e是在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣的時(shí)候，往往是采取了積極進(jìn)取的企業(yè)，最后獲得成功；采取了保守收縮戰(zhàn)略的企業(yè)，很快死亡”。

劉立榮在回顧的過程中還提及天宇?！疤拱讈碇v，2006年時(shí)，天宇和金立在國產(chǎn)手機(jī)中是兩家做得比較好的。但一路下來，天宇出了問題，金立還在。其實(shí)，金立采取的是比較積極進(jìn)取的策略，而天宇采取的是越來越保守的策略。”劉立榮分析說。而在積極進(jìn)取策略上，不得不提及華為?！皬慕?jīng)營是進(jìn)取還是保守角度來講，我們與華為是一致的”。

現(xiàn)在，金立的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已從功能機(jī)時(shí)代的兩三百人增長到近1500人。“這是一種比較大的進(jìn)步。”金立是較早嘗試使用2.5D玻璃、全金屬、指紋識(shí)別等技術(shù)的企業(yè)。除了硬件外，在金立新推出的手機(jī)中，可以看到金立圍繞產(chǎn)品定位開發(fā)的軟件，像出國助手、企業(yè)郵箱、故事鎖屏、兒童模式等。

“另外，我們與很多廠家不一樣，我們?cè)谏a(chǎn)制造技術(shù)上堅(jiān)持投入。”劉立榮說。在東莞，金立投資15億元建立全國最大的單體智能終端制造中心?！昂芏嗳苏f要輕資產(chǎn)，我覺得工廠是很有價(jià)值的，自己投入工廠、制造技術(shù)，提供上萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，本身也是一種成就、一種責(zé)任”。

在戰(zhàn)略回歸后，金立分銷商說，2015年下半年，金立再次起勢，產(chǎn)品有些斷貨；包括與運(yùn)營商，特別是聯(lián)通合作項(xiàng)目，產(chǎn)品供不應(yīng)求。“其實(shí)，起來會(huì)很快?！苯?jīng)歷過起伏的劉立榮顯得風(fēng)輕云淡。

如今，位于深圳前海在建的金立大廈，價(jià)值已經(jīng)翻了近3倍，“但我覺得這件事無論怎么做都沒有成就感，我的成就感來自我自己的事業(yè)，也就是金立本身?！?/p>

進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代，手機(jī)行業(yè)一直處于一個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，開始是中華酷聯(lián)、現(xiàn)在是華米歐Vo“任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不可能只有兩個(gè)階段，至少有三個(gè)階段，才會(huì)比較穩(wěn)定。但第三個(gè)階段是誰呢？我希望有金立?！眲⒘s說。