約翰·戴維斯：家族企業(yè)長(zhǎng)青的秘訣

鄭悅

如何適應(yīng)變化和不確定性以前所未有的速度增加的時(shí)期。

如何保持家族企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰—直是管理者關(guān)注的話題。特別是在當(dāng)今中國(guó)，改革開放初期產(chǎn)生的最早一批民營(yíng)企業(yè)家在退休之后，將“創(chuàng)業(yè)二代”推到了企業(yè)管理的前線。人們關(guān)注如何打造一家長(zhǎng)青的家族企業(yè)、如何培養(yǎng)接班人、怎樣將創(chuàng)業(yè)精神傳承下去。本期高端訪談邀請(qǐng)哈佛商學(xué)院“家族企業(yè)管理”課程學(xué)術(shù)主任、劍橋家族企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)始人和主席約翰·戴維斯博士，為我們解讀歐美家族企業(yè)的成功傳承秘訣。

Q：有研究表明，家族企業(yè)的成功有很大原因在于核心價(jià)值觀的傳遞，不知您在對(duì)成功的歐美家族企業(yè)案例研究中，是否發(fā)現(xiàn)其共同的做法？

A：我們也注意到，多代家族企業(yè)的成功在很大程度上取決于其核心價(jià)值觀。大多數(shù)時(shí)候，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們常強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀，將其視作企業(yè)發(fā)展的重要支撐。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用一切機(jī)會(huì)，在履行自己作為公司文化守衛(wèi)者角色的過(guò)程中，不斷強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀。我們的研究表明，所有基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)都擁有堅(jiān)定的核心價(jià)值觀和明確的企業(yè)文化，在變化和不確定性以前所未有的速度增加的時(shí)期，就像船舵一般，保證了企業(yè)發(fā)展方向。

擁有堅(jiān)定的核心價(jià)值觀只是家族企業(yè)成功秘訣之一。如果你想成為高績(jī)效家族企業(yè)，對(duì)非家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持持續(xù)優(yōu)勢(shì)，還有很多其他因素需要考慮。我們30多年實(shí)地調(diào)研的情況表明，還有其它六個(gè)因素能夠進(jìn)一步解釋這些企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)：

1.從長(zhǎng)計(jì)議，長(zhǎng)遠(yuǎn)投資，通常稱為“耐心資本”

2.對(duì)客戶、供應(yīng)商和社區(qū)長(zhǎng)期忠誠(chéng)

3.忠誠(chéng)的員工群體

4.起到貢獻(xiàn)作用的家族

5.注重卓越和倫理

6.穩(wěn)定的、堅(jiān)定的所有者團(tuán)隊(duì)和堅(jiān)毅、韌性十足、責(zé)任感強(qiáng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

這些都是多代家族企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素。在這所有六個(gè)方面表現(xiàn)優(yōu)異，那你就很有可能走出“富不過(guò)三代”的怪圈。而如果在一兩個(gè)方面失誤了，那到了第三代就會(huì)“游戲結(jié)束”。

Q：在歐美家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的過(guò)程中，有哪些具體的做法？

A：培養(yǎng)有能力有才干的接班人，對(duì)世界各地的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是至關(guān)重要的。中國(guó)越來(lái)越多的第一代企業(yè)家在考慮如何培養(yǎng)能力突出、積極進(jìn)取的接班人。這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)尤其突出，因?yàn)橹袊?guó)很多家族企業(yè)往往只有一個(gè)孩子。此外，中國(guó)目前還沒(méi)有專門的職業(yè)經(jīng)理人人才庫(kù)，能幫助創(chuàng)業(yè)者找到可以將自己創(chuàng)建的家族企業(yè)放心托付的經(jīng)理人。

我與全球各地領(lǐng)先的商業(yè)家族有三十多年的合作經(jīng)歷，并經(jīng)常對(duì)我那些在哈佛商學(xué)院就讀考慮加入自己家族企業(yè)工作的學(xué)生提供建議。經(jīng)常有人問(wèn)我，接班人首先在家族公司以外工作或者一早就進(jìn)入家族內(nèi)部企業(yè)，從頭做起不斷提高職級(jí)，哪樣會(huì)更好一些。

這兩種培養(yǎng)下一代家族企業(yè)接班人的方法都有成功的例子。圍繞著新任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備何種資格，這兩種方法都提出了清晰的指導(dǎo)方針，這樣下一代就清楚地了解，任人唯賢才是標(biāo)準(zhǔn)。下一代需要知道，身為家族成員并不意味著他們就應(yīng)在家族公司里出任高職或者擁有決策權(quán)。他們必須達(dá)到表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。

另一個(gè)培養(yǎng)接班人要注意的重要方面是，長(zhǎng)輩給下一代提供機(jī)會(huì)，這點(diǎn)是好的，但是不要替他們規(guī)劃未來(lái)。我在哈佛商學(xué)院創(chuàng)辦了家族企業(yè)管理課程，并從上世紀(jì)90年代中期以來(lái)一直擔(dān)任該項(xiàng)目的課程主任。我們每年都做的一個(gè)事情是跨代對(duì)話，問(wèn)長(zhǎng)輩他們認(rèn)為自己如何協(xié)助下一代勝任家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任，同樣也問(wèn)年輕一代長(zhǎng)輩可以怎樣幫助他們。

年輕一代說(shuō)得最多的就是新一代家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的迫切需要。雖然他們非常感激長(zhǎng)輩通過(guò)自己的人脈或在家族企業(yè)內(nèi)部給他們安排就業(yè)機(jī)會(huì)，但是讓下一代自由地決定自己的未來(lái)，這點(diǎn)非常重要。劍橋家族企業(yè)集團(tuán)出版的《下一代的成功》（Next Generation Success）中記載了不少相關(guān)的引人入勝的對(duì)話。

為下一代找到正確的發(fā)展道路是成功的重要因素之一，尤其是確定哪個(gè)角色能夠適合每位家族成員的才能和興趣。如今，僅僅想憑借年資就去掌管企業(yè)，早已行不通了。昨天的技能和經(jīng)驗(yàn)不一定有助于未來(lái)的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在變化發(fā)生得太快了，長(zhǎng)輩不能決定什么是下一代應(yīng)該做的，這種做法已不再奏效。

Q：對(duì)于中國(guó)的新富裕階層來(lái)說(shuō)，如何將創(chuàng)業(yè)一代精神傳遞給“富二代”是他們最為關(guān)注的問(wèn)題。在極速變革的中國(guó)社會(huì)，如何做到平穩(wěn)過(guò)度（權(quán)力和價(jià)值觀，治理和領(lǐng)導(dǎo)力），不知您能否給些意見或建議？

A：創(chuàng)業(yè)精神和天賦都很難傳遞到下一代一一但也不是說(shuō)就不可能。成功的商業(yè)家族通常騰出空間，讓下一代去嘗試自己的想法。他們?cè)诩易迤髽I(yè)內(nèi)部騰出空間，或者支持家族企業(yè)之外的創(chuàng)新。創(chuàng)新是任何公司能夠生存的根本。技術(shù)變革正沖擊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，不斷變化的商業(yè)模式和行業(yè)慣例也會(huì)影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

家族自己的或者非本家族的新一代高管，往往能更迅速地發(fā)現(xiàn)新的趨勢(shì)，而長(zhǎng)輩則具備更多的應(yīng)對(duì)新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。通常情況下，制定有效策略，最好的辦法就是兩代人都考慮彼此的觀點(diǎn)。

很多時(shí)候，上一輩的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者試圖把接班人塑造成自己的翻版。家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為除非酷似自己，否則新任領(lǐng)導(dǎo)人就不夠好，也永遠(yuǎn)不會(huì)好。這是一個(gè)常見的誤解。以萬(wàn)豪酒店（Marriott Hotels）為例，萬(wàn)豪酒店由兩位家族CEO——父親和兒子——共同掌管，直到小比爾·馬里奧特退休，最近才由非家族成員的阿恩·索倫森接任。

比爾的父親，老比爾·馬里奧特個(gè)性十足，引人矚目，是一位杰出的營(yíng)銷專家。而兒子則性格安靜，專注于運(yùn)營(yíng)。早在他在家族企業(yè)開始職業(yè)生涯時(shí)，小比爾就癡迷于像規(guī)范家政服務(wù)這類詳細(xì)信息。他想確保每一個(gè)酒店的房間都是嶄新如初的。不只是嶄新的，而且一樣的干凈整潔、一樣的布置陳設(shè)，讓商務(wù)旅客可以對(duì)這樣每次都能達(dá)到預(yù)期的酒店房間感覺放心。比爾·馬里奧特還要求酒店工作人員具備優(yōu)秀的管理能力。他知道這是提升客戶滿意度的核心，直覺告訴他，客戶是否滿意將是增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

因?yàn)樾”葼柵c老比爾不同，所以父親對(duì)兒子的能力沒(méi)有信心。最后是老比爾一位私人顧問(wèn)兼朋友向他指出小比爾的才華所在，鼓勵(lì)父親讓兒子來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。結(jié)果，這是這位族長(zhǎng)做過(guò)的最好選擇。小比爾·馬里奧特被認(rèn)為是20世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖的偉大標(biāo)桿之一。

掌舵萬(wàn)豪酒店之后，小比爾隨后繼續(xù)設(shè)計(jì)和實(shí)施多項(xiàng)酒店業(yè)如今視作慣例的創(chuàng)新。他將收益管理的概念引入了酒店業(yè)，開設(shè)更便宜、更樸實(shí)的經(jīng)濟(jì)型酒店，讓品牌經(jīng)營(yíng)多樣化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的年收入從他接手時(shí)的1億美元增長(zhǎng)到他退休時(shí)的16億美元。

正如你從這個(gè)例子可以看到的，父親和兒子均有創(chuàng)業(yè)精神和天賦。但是，他們的天賦是不同的。而兩者都是成功的。萬(wàn)豪的故事說(shuō)明，在新任領(lǐng)導(dǎo)人接任族長(zhǎng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，老一輩應(yīng)該怎樣準(zhǔn)備好承擔(dān)顧問(wèn)的角色，培養(yǎng)下一代家族成員承擔(dān)最適合自己才華和抱負(fù)的角色。預(yù)備好接任領(lǐng)導(dǎo)人，不是在即將離任的領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備離開，而是當(dāng)即將接任的繼任者已經(jīng)準(zhǔn)備好領(lǐng)導(dǎo)時(shí)計(jì)劃交棒。如果覺得這樣做具有挑戰(zhàn)性，找到一位值得信賴的顧問(wèn)，幫助自己作出轉(zhuǎn)變，然后給下一代足夠的領(lǐng)導(dǎo)家族企業(yè)的空間。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功，不僅是看他建立了什么，而且也看他能夠傳遞給下一代什么。