從“重組擴(kuò)產(chǎn)”到“重組去產(chǎn)能”如何從當(dāng)年那些失敗的重組案例中汲取教訓(xùn)

這場被稱為近年來中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)最大規(guī)模的重組事件中，兩家企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)融合，一直是業(yè)內(nèi)與輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。

在鋼鐵業(yè)的“黃金時(shí)代”，鋼鐵業(yè)擴(kuò)張產(chǎn)能曾經(jīng)進(jìn)行過一系列兼并重組。2007年到2011年間，寶鋼重組新疆八一鋼鐵、韶鋼，并在廣東湛江興建鋼鐵基地，形成了“一體兩翼”的戰(zhàn)略布局。武鋼重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，并于廣西防城港興建防城港鋼鐵基地。首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼。鞍鋼與攀鋼重組。與此同時(shí)，通過大企業(yè)四處并購而形成的區(qū)域內(nèi)鋼鐵集團(tuán)密集涌現(xiàn)，短短幾年間，河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、渤海鋼鐵集團(tuán)等先后成立。

寶鋼一度是那個(gè)年代的“排頭兵”，這一時(shí)期，寶鋼先后重組了新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、韶鋼、寧波鋼鐵等。

2007年，寶鋼提出了2007—2012年的戰(zhàn)略目標(biāo)：力爭2012年形成8000萬噸的產(chǎn)能規(guī)模。而到了2010年，寶鋼在“2010—2015年發(fā)展規(guī)劃綱要”中對(duì)此進(jìn)行了調(diào)整，提出到2012年寶鋼粗鋼產(chǎn)能達(dá)到5000萬噸，到2015年產(chǎn)能目標(biāo)是“6600萬噸+α”。對(duì)此，寶鋼集團(tuán)董事長徐樂江曾解釋稱，在6600萬噸產(chǎn)能目標(biāo)后面加了一個(gè)α，是說具有“不確定性”。這個(gè)α是根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展還有寶鋼的能力提升來確定的。

而從后續(xù)發(fā)展看，重組產(chǎn)生了諸多“后遺癥”。寶鋼對(duì)包鋼、攀鋼和邯鋼這三家區(qū)域巨頭的重組均以失敗告終。其中，在四川，對(duì)攀鋼集團(tuán)兼并“失手”于鞍鋼集團(tuán)。在河北，隨著河北鋼鐵集團(tuán)的“橫空出世”，邯寶鋼鐵（指由邯鋼集團(tuán)和寶鋼集團(tuán)各出資50%組建的邯鋼集團(tuán)邯寶鋼鐵有限公司）更是在先期60億元現(xiàn)金已經(jīng)投入的情況下尷尬退出。

寶鋼與韶鋼的重組一直為外界所關(guān)注。2011年12月，廣東省國資委已將其持有的韶關(guān)鋼鐵51%股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)至寶鋼集團(tuán)，寶鋼集團(tuán)成為韶鋼松山的實(shí)際控制人。寶鋼得以完成了在華南范圍內(nèi)的布局，通過重組置換廣鋼產(chǎn)能的方式大力投資湛江項(xiàng)目，并且從廣東省國資委手上獲得了韶鋼的控制權(quán)，開拓了自己在華南的版圖，保證鐵礦石來源。

然而，被并購之后的韶鋼業(yè)績卻屢屢掙扎在虧損邊緣。數(shù)據(jù)顯示，2011年和2012年，公司連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，全年分別虧損11.38億元和19.52億元，并且尷尬地被冠以“*ST韶鋼”；2013年，全年得以艱難地扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤1.01億元。公司得以成功“摘帽”。然而好景不長，在2014年與2015年再度連續(xù)兩年虧損后，韶鋼再度“戴帽”。而其于2016年8月31日發(fā)布的半年報(bào)顯示，盡管其2016年上半年凈利潤上漲74%，但仍虧損2.29億元。

武鋼也遭遇了同樣的尷尬。在原董事長鄧崎琳?qǐng)?zhí)掌期間，武鋼曾大規(guī)模擴(kuò)張，先后兼并了鄂鋼、柳鋼和昆鋼，一躍成為產(chǎn)能逾4000萬噸的大型企業(yè)集團(tuán)。但鄂鋼在被重組之后連年虧損，也拖累了武鋼的業(yè)績。

換言之，兩大集團(tuán)旗下均有不少尚未消化完的兼并重組項(xiàng)目。

如今，當(dāng)反思這些曾經(jīng)“轟轟烈烈”的重組時(shí)，體制問題被認(rèn)為是阻礙行業(yè)兼并重組推進(jìn)的困難所在。分析普遍認(rèn)為，在跨層級(jí)、跨地區(qū)的兼并重組中缺少有效的利益平衡機(jī)制。重組過程中，被兼并地區(qū)在稅收分配、人員分流、企業(yè)債務(wù)轉(zhuǎn)讓等諸多方面存在著利益“博弈”。

王國清向記者分析，企業(yè)兼并重組的成功與否，重在企業(yè)兼并重組后的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)鏈條等要素資源的整合以及企業(yè)間戰(zhàn)略、人員、管理和文化的相互融合，如果僅是用“拉郎配”的方法合并企業(yè)，將兩個(gè)企業(yè)簡單捆綁在一起，“兼”而不“并”、“整”而不“合”的貌合神離式兼并重組，那么兼并重組后所寄予厚望的協(xié)同效應(yīng)將無法發(fā)揮，甚至?xí)褍?yōu)勢(shì)企業(yè)拖垮，進(jìn)而降低或喪失其市場競爭力。因此，鋼鐵企業(yè)間的兼并重組更應(yīng)該建立在堅(jiān)持以國家產(chǎn)業(yè)政策、市場需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，讓市場真正發(fā)揮作用，讓企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需求優(yōu)化資源配置，不僅在形式上、集團(tuán)層面上兼并重組，而且切實(shí)完成產(chǎn)業(yè)整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、管理對(duì)接和文化融合，真正實(shí)現(xiàn)兼并重組后的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效益。