一所鄉(xiāng)村學校管理案例研究

羅志彪+++瞿中安

【摘要】本案例源于西部四川的一所鄉(xiāng)村學校，以問題為核心進行的案例研究。從案例描述，問題抽離并篩選，有針對性地分析探究問題呈現(xiàn)的根本原因，最終達到總結(jié)經(jīng)驗教訓、尋找教育問題存在的根源為目的。

【關(guān)鍵詞】學校管理 問題 案例分析

【中圖分類號】G627 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）19-0207-02

一、案例描述

學校管理問題出在哪里：

某一九年一貫制農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學，擁有教職員工150人，初中學生1200左右，小學學生1500，2000年到2003年該鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學和初中是分開的，各有自己的一套領(lǐng)導班子成員。初中部教職員工有47名，共18個班級，學生人數(shù)大概1100，由一名年老校長擔任，學校的教育教學質(zhì)量整體水平不高，每年輸送重點高中的學生一般10個左右，普通高中10多個。教師之間存在非正式小團體，團體之間缺乏充分溝通與交流。教師上課熱情不高，牢騷話多。領(lǐng)導對此放任不管，但重視新任教師的培養(yǎng)培訓。

2004老校長退休，新調(diào)任一位年輕的校長，年輕校長注重抓教育教學的質(zhì)量，在外給老師爭取資金，在內(nèi)激勵學校教師。每見到老師都微笑著與老師打招呼，因此學校老師給他取名為“笑面虎”，教學質(zhì)量很快得到很大提升，具體表現(xiàn)為升學率明顯提高，升入重點高中的人數(shù)迅速增長到30人左右，普通高中升學人數(shù)由升至40多，但同時，學校教師之間出現(xiàn)兩派競爭力量，他們表面一團和氣，暗地里互相競爭。

2005年教育局改制，初中和小學合并，嚴格禁止周末補課。在此之前，小學與初中各自獨立，小學由一所中心校和7所鄉(xiāng)村小學點構(gòu)成。小學和初中合并后，小學領(lǐng)導班子被降職為普通教師。初中領(lǐng)導班子成員成為領(lǐng)導。大量小學老師不滿意初中領(lǐng)導的管理。由于學校教職員工增多，教師所得福利相對減少，周末補課被禁止，教師額外加班費沒有了。在年底校長考核中，教師投票表決人數(shù)不過半，校長被教育局做降職調(diào)離處理。

2006年從外地新調(diào)任一位校長、教導主任和總務主任。校長對工作不熟悉，管理松散且出現(xiàn)很多疏漏地方，半年時間，學校發(fā)生幾起安全事件，出現(xiàn)了一名學生將其外公殺死事件。但從升學人數(shù)來看，仍保持在原來的水平。學期末，校長和教導主任在年底考核中被教職員工一致否決。

2007年，又調(diào)來一位校長和教導主任。新任校長7年前曾是本校的教導主任，對學校的人員情況比較熟悉，屬于有魄力的校長。新官上任，完全打破前任領(lǐng)導的格局。首先廢除了學校以前的規(guī)則，重建新的規(guī)章制度。人員安排上也全部更換。領(lǐng)導對學校進行了全面整頓。嚴肅紀律，規(guī)范作息制度，嚴格考核制度。規(guī)定每天早上8點點名并開會布置工作，6點下班，每周一放學后開例會布置一周的工作，開會時每個人必須做筆記，并納入考核。同時布置下線監(jiān)控牢騷的老師，并在會上對牢騷話的老師進行嚴厲批評打擊。學校氛圍一下子緊張起來，教師群體的兩股競爭力量很快解體，出現(xiàn)一些非正式小群體。以前一度很活躍的辦公室一下子安靜下來。接下來，學校又開始打擊并拆散非正式小群體。學校很快結(jié)束了混亂狀態(tài)，但奇怪的是，教學質(zhì)量卻滑坡嚴重。升入重點中學的學生數(shù)量和升入普通高中的學生數(shù)量又回到2003年狀態(tài)，甚至比2003年還少。

二、問題與思考

問題：1.如何管理好學校非正式教師小團體？2.作為一名新任領(lǐng)導，面對亂學校，如何治理？3.作為一名校長如何處理教師的牢騷抱怨？4.評價一位校長的理論與現(xiàn)實依據(jù)是什么？5.評價一所學校好壞的依據(jù)是什么？6.教育質(zhì)量的好壞該如何評價？ 7.素質(zhì)教育應如何與傳統(tǒng)教育改革接軌？8.如何利用有限教育資源提高教師的積極性？9.如何構(gòu)建高凝聚力的教師團隊？10.教師的需求到底有哪些？11.小學與初中是否應納入一個學校統(tǒng)一管理？為什么？12.教師眼里，什么樣的管理才是好的管理？

三、 選擇本案例的原因

鄉(xiāng)鎮(zhèn)學校對教師管理主要憑經(jīng)驗。學校制度與文化建設(shè)相對比較弱，常常是校長搞一言堂，在高壓與威嚇、罰款管理下的教師有話不敢說，有才能沒法施展，無論怎么樣情緒都得忍耐，教師普遍苦不堪言，時間一長，學校向心力大大削弱，人際內(nèi)耗嚴重。

本案例是我親歷的一所小學九年制義務教育學校近10年的發(fā)展情況。作為一名教師，在其中生活工作了近10年。從開始充滿激情與希望的學生入校到帶著嚴重職業(yè)倦怠離開學校，并發(fā)誓即使找不到工作也不再回到原來學校，過中滋味只有自己知道。職業(yè)倦怠現(xiàn)象在該校教師身上普遍都可見，就像慢性毒藥，侵蝕著學校每一位教師，他們疲憊而無可奈何地工作。除去教師本身諸多因素外，從學校管理層面看教師職業(yè)幸福，在管理者視角反思學校管理，我試圖探尋一條通往教師職業(yè)幸福的管理之道。

四、問題分析

本案例講述的是一所農(nóng)村學校近10年學校的管理狀況及學校發(fā)展變化。作者的初衷是為了從管理者視角解決教師職業(yè)倦怠現(xiàn)象。其具體原因有如下方面：學校教育資源匱乏；教師積極性不高，其教育觀念僅停留在謀生，養(yǎng)家糊口的低級層面；該校評價學校教育質(zhì)量的標準也還停留在傳統(tǒng)應試教育的升學率上，其評價方式簡單，手段單一，未能體現(xiàn)中國新課程教育改革與學生素質(zhì)教育；管理方面未能站在教師角度關(guān)注教師工作狀態(tài)，了解教師的需求，面對教師的不滿情緒，采用簡單粗暴的打壓方式；對教師的管理缺乏人性與柔性方面的“文化”管理 ，剛性過重等。問題5，6，7，11主要是解決學校管理理念問題：教育是什么，為什么教，教什么，怎么教，學校將要培養(yǎng)什么樣的人才，也就是學校將來發(fā)展方向的問題。綜合起來，就是該學校的發(fā)展理念問題，包括教師教的理念，領(lǐng)導管的理念。問題1，3，8，9，10，12是關(guān)于教師管理方面的問題，其分別從教師個體，群體方面，從管理者角度，教師角度提出教師管理問題。問題2，4是從校長角度，如何現(xiàn)實生活中必須面對的難題，及校長的評價問題，此評價包括教師對校長的評價，校長的自我評價及上級領(lǐng)導對校長的評價，社會對校長的評價問題。因為作者的初衷是從學校角度看學校管理，而校長的評價標準與任命則主要是由教育局來確定，故校長評價方面的問題就此舍去。

五、篩選后的三個問題

1.該學校的發(fā)展理念是什么？2.該校在教師管理方面做出了哪些方面的舉措？這些措施有效嗎？為什么？3.新任校長如何治理亂校？學校未來的發(fā)展方向是什么？

六、對問題的解答

問題1：由于該校是一所農(nóng)村學校，教育資源相對比較匱乏。教師作為教育人力資源的關(guān)鍵，從教師數(shù)量和教師結(jié)構(gòu)來看，配置都較差。學校領(lǐng)導和學校教師，教育管理與教學的理念都顯得陳舊，這不是教師自身不愿或不能做出努力，而是長期的信息匱乏與資源短缺環(huán)境下造成的教育整體落后。他們的生活境遇與未來發(fā)展都遭到硬生生的現(xiàn)實圍堵。教師培訓與繼續(xù)發(fā)展嚴重脫離他們的教育生活，這在很大程度上導致多數(shù)教師的培訓流于走過場，實際能指導教育教學的少。教師們的教僅停留在掙錢養(yǎng)家糊口淺層目的上，新的教育觀念未能深入教師內(nèi)心并使教師內(nèi)化與提升，教師的教育生活很多處于被動與勉強的無奈狀態(tài)。教師教育行為動力嚴重缺失，學校管理方面卻沒有針對這問題引起重點關(guān)注并拿出應有的解除辦法，職業(yè)倦怠現(xiàn)象的出現(xiàn)成為必然。作為管理層的校長缺乏學校發(fā)展理念，更不用說形成學校特色。學校理念和文化是學校發(fā)展的靈魂，學校的管理是學校發(fā)展的支架，教師管理又是支架中的關(guān)鍵。有一位好的校長就有一所好的學校，雖然這句話說得太絕對，但從另一個方面也說明校長在學校管理中發(fā)揮的重要作用。作為一所學校校長，首先要有自己的思想和辦學理念，然后在理念下生成長期目標、中期目標、短期目標；逐漸構(gòu)建理念下的學校文化。這樣，學校教師在理念與目標的指引下找到了共同努力的方向，形成強勁的文化力，推動學校的發(fā)展。

問題2：教育教學質(zhì)量是學校關(guān)注的核心，教育質(zhì)量的提高關(guān)鍵在于教師。教師一方面承接著學生的學，另一方面承接這學校的管。教師作為學校人力資源的一部分，如何激發(fā)教師的教育熱情，讓其資源最大化，是學校發(fā)展成敗的關(guān)鍵。學校10年時間經(jīng)歷了4位校長的領(lǐng)導。在教師管理方面，由于教師補課已經(jīng)明令禁止，增加教師收入遭遇碰壁。面對教師的不滿，第一任校長采取不理不睬的辦法，存在的問題依舊，沒有其他的舉措。最后一位校長則采取打壓的辦法?？墒牵處煹淖焓枪茏×?，可是，教師敢怒不敢言的高壓環(huán)境下，人人自危，互相懷疑猜忌，其不滿的情緒遷移到工作上，消極怠工的教師狀態(tài)嚴重影響了學校的發(fā)展，就連以傳統(tǒng)應試教育這單一標準看，學校的教學質(zhì)量嚴重下滑，使問題發(fā)展得更嚴重了，簡單打壓的管理方式抑制了學校教育的發(fā)展，起著負面的效應。然而，面對這樣的情況，該如何處理呢？筆者認為，管理者如果站在教師的視角思考學校出現(xiàn)的現(xiàn)象，積極的面對問題并采取恰當?shù)拇胧?，走中庸而不是極端，其實，教師也并不是那么難纏。

問題3：面對一個亂攤子式的學校，作為一名新任領(lǐng)導，我認為首先需要開學前做好該學校各方面的調(diào)查，分析學校所處的狀態(tài)，學校的規(guī)章制度及執(zhí)行情況，及對教職員工工作狀態(tài)有所了解，摸清學校辦學思想及學校文化建設(shè)方面情況，然后對其進行整理形成對學校發(fā)展的大致思路。再召集領(lǐng)導班子成員開會溝通，說出自己對學校狀況與發(fā)展方向的看法并對其進行討論，最后得出比較一致的看法與策略措施。接下來就是召集教師代表大會討論措施與策略的可行性并進行適當?shù)男拚⒕裆钊霂熒鷨T工心中。在教師會上宣布學校目前現(xiàn)狀及發(fā)展方向討論情況并收集教師意見與建議，宣布執(zhí)行暫定措施。然后對學校各方面措施執(zhí)行情況進行反饋分析并修正。

七、自我評價

案例的呈現(xiàn)與案例問題的探討主要以一所具體學校內(nèi)部發(fā)展變遷為主導。在近幾年的后續(xù)發(fā)展中，鄉(xiāng)村教育在城鎮(zhèn)教育迅速發(fā)展中日益走向衰落。這不是某一所學校呈現(xiàn)的問題，而是整個鄉(xiāng)村教育呈現(xiàn)的狀態(tài)。學生生源的銳減、學生考入普通高中的人數(shù)或升學率降低不能完全代表學校的教育教學質(zhì)量降低，但從某種程度上卻映射出整個鄉(xiāng)村教育朝不良方向發(fā)展的傾向。鄉(xiāng)村教育質(zhì)量下滑的整體狀態(tài)與中國城鎮(zhèn)化教育政策有著非常重大的關(guān)聯(lián)，這不是某個校長能主導或改變的。尤其是在撤點并校的教育政策的作用下，鄉(xiāng)村教育受到嚴重創(chuàng)傷。鄉(xiāng)村的蕭條與空鄉(xiāng)村的大量涌現(xiàn)，其實與國家城市為中心的經(jīng)濟建設(shè)政策有著千絲萬縷的聯(lián)系。鄉(xiāng)村和鄉(xiāng)村教育面臨如何走向的困境。而國家城鎮(zhèn)化政策導向的鄉(xiāng)村人城市化走向，必然帶來鄉(xiāng)村教育的徹底衰落，鄉(xiāng)村學校將持續(xù)減弱。