張代理：紅領(lǐng)式征服

唐亮

過去三年來，超過1萬家企業(yè)的負責(zé)人，從四面八方奔赴山東省青島市市郊，參觀學(xué)習(xí)那里的一家名叫紅領(lǐng)集團的服裝企業(yè)。

所有人都在尋求一個答案：在工業(yè)流水線上以工業(yè)效率生產(chǎn)個性化的定制產(chǎn)品，能抑或不能。

海爾集團的張瑞敏本來篤信“不能”，畢竟就連海爾的單條生產(chǎn)線也無法同時生產(chǎn)出左開門與右開門的冰箱。傳說中的轉(zhuǎn)折來自一次暗訪。助理拿著張瑞敏的幾件西裝走進紅領(lǐng)門店，提出多項修改要求。7天后，張瑞敏就收到了修改得體的衣服，而定制行業(yè)平均時間是3個月，價格是紅領(lǐng)的數(shù)倍。

執(zhí)著的參訪者們驚奇地發(fā)現(xiàn)，紅領(lǐng)不但能在一條流水線上生產(chǎn)出不同的服裝，而且沒有加班、沒有庫存、沒有渠道分層;在數(shù)據(jù)驅(qū)動下，公司與工廠里連科層都不存在了。

IT界叫嚷幾十年都未完全實現(xiàn)的扁平化、數(shù)據(jù)智造，竟藏匿在一座被菜地環(huán)繞的服裝工廠里，而操作它的許多人只是當(dāng)?shù)氐钠胀üと恕?/p>

無怪乎郭廣昌參訪紅領(lǐng)后，爽快地進行戰(zhàn)略投資，聲稱“復(fù)星不能錯過互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)到來的前夜”。

而這一切“驚嘆”的締造者，來自一位曾經(jīng)的木匠、成衣批發(fā)市場上的攤主、成衣代工廠的廠長張代理。

采訪伊始，張代理宛若總結(jié)地說，從成衣批量制造轉(zhuǎn)型到工業(yè)定制，他已經(jīng)花了14年時間，投了3個多億;一路上沒有人覺得這是件有前途的事情，個別人踢上兩腳都要和你對著干;但是，他還是做成了。

“那么，您是如何說服大家轉(zhuǎn)型的？”

張代理頓了片刻，眼睛直直地望向記者，“說服？不，說服沒有用。”

——“只有征服！”

一次事關(guān)尊嚴的轉(zhuǎn)型

1995年成立紅領(lǐng)做成衣時，張代理40歲。

或許是因為早年一絲不茍的木匠經(jīng)歷，讓張代理有些內(nèi)向、執(zhí)拗。跑市場、和人打交道的事情扔給性格外向的弟弟張代信，他自己則深居簡出，待在廠子里琢磨生產(chǎn)，后來甚至自學(xué)了服裝打版。

不過，當(dāng)《商界》記者建議張代理掛上卷尺拍照，他有些抵觸，出于“相信專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則才勉強配合。

原來，服裝行業(yè)的很多老板都自詡“裁縫”，但只是基于營銷考慮，實際上根本不會量體打版。西服打版手藝純熟的張代理反而自我要求更高，干脆“讓賢”了。

可以想象，當(dāng)?shù)艿茉?002年表示要退出去干房地產(chǎn)，這樣的張代理會是多么痛苦。

他一點也不喜歡市場里的“潛規(guī)則”。

為打通上海渠道，張代理四處求人、求情，可他送禮臉紅，干“壞事”也不成。有一位商場經(jīng)理打電話，暗示他的小舅子要過生日。張代理做了好一番心理斗爭才帶上禮金赴宴，未料去的人烏泱泱一片，誰送的禮最重才進誰的貨。

別人一臉賠笑，張代理卻面色鐵青，深覺有辱人格，這位山東漢子發(fā)誓不玩了。

這時他想起早年間去國外考察的經(jīng)歷：奔馳、寶馬可以生產(chǎn)定制車，但要人搬、人抬、人做，效率很低;日本一間服裝廠可以激光剪裁、CAD下單，但流程上有問題……如果紅領(lǐng)從成衣批量制造轉(zhuǎn)型個性定制，工廠直面消費者（C2M），至少可以不用看渠道臉色了。

回到企業(yè)，張代理開會講定制的好處，大家都極不理解：當(dāng)時紅領(lǐng)已達3 000多人規(guī)模，產(chǎn)值居于全國二線，距一線品牌也不遠，難道要縮回到“一間店、幾個裁縫、一個月做幾件”的傳統(tǒng)定制？可張代理馬上解釋，他是要用工業(yè)流水線做規(guī)模定制。

—董事長在做夢吧，至少是有違常識！

張代理至今記得，有一次動員會后，他上了一趟衛(wèi)生間落在后面了，前面一個分公司的經(jīng)理說，原來都說董事長有神經(jīng)病，我不信，聽他講了一下午發(fā)現(xiàn)真是神經(jīng)病！

從2002年到2012年，張代理被罵了十年的“神經(jīng)病”，連女兒、兒子都勸他不要不切實際。

可他的回應(yīng)竟然是：“衛(wèi)星都上天了，這一點事兒還解決不了？”

從零開始，刀耕火種

張代理自然心中有數(shù)。

在采訪中，張代理多次提到“不破不立”，可能事情的確很難，但并非難到不可實現(xiàn)。

做OEM代工，利薄且難持續(xù)。

做品牌，當(dāng)時雖然賺錢，但無論是設(shè)計師制還是買手制，資金其實都壓在庫存上，加盟商每陳列1件，紅領(lǐng)庫存里就得壓上25～26件。此外，渠道、營銷費用也不菲。

而與款式和周轉(zhuǎn)率見長的快時尚模式相比，紅領(lǐng)稍顯沉穩(wěn)，且確實不具備像Zara那樣的基因。

相比批量性的成衣制造，定制庫存低，對渠道依賴低，一旦實現(xiàn)工業(yè)效率，成本也將下降，能夠讓利消費者。

當(dāng)時，李寧、美邦、波司登等一線服裝企業(yè)走的就是品牌道路，全國大肆擴張加盟店數(shù)量，投放數(shù)億元量級的廣告，一時間風(fēng)光無兩。

可張代理卻下達命令，以紐約為起點，進入成熟的美國市場做定制試驗，即墨的工廠改造成熟之前不準(zhǔn)開拓形勢一片大好的國內(nèi)市場。

因為他認一個死理：沒有好的質(zhì)量，市場拓展得快，消亡得也快。

可是，如何實現(xiàn)定制的工業(yè)效率？在傳統(tǒng)印象中，這比登天還難。

比如，第一步就要把需要學(xué)徒十幾年磨練才可出師的量體裁衣數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓普通人在一周內(nèi)掌握。

為此，張代理特意聘請了一位有40多年量體經(jīng)驗、年薪500萬元的量體師，任務(wù)就是研發(fā)出一套簡單標(biāo)準(zhǔn)?？墒牵瑤讉€月后請人來匯報，老師傅沒有教出一個學(xué)生，并聲稱絕無其他方法了。

無奈之下，張代理只得放人，但心有不甘。本身就會量體打版的張代理讓助理拿來紙和筆，畫了一個人，靜下心來琢磨……半個小時后，張代理突然喊人叫回老師傅，向他展示紙上的成果。老師傅看了許久，最終下了一個結(jié)論：你這個辦法是可行的。

原來，張代理在人體上找了幾個關(guān)鍵坐標(biāo)點：肩端點、肩頸點、頸肩端、中腰水平線……形成了一套三點一線坐標(biāo)量體法。量體師只需要5分鐘、量19個部位，就能掌握合格的人體數(shù)據(jù)。

此后一個禮拜，張代理在公司里連番展開突擊培訓(xùn)，連司機、保安都要學(xué)會;他不在，副總接著培訓(xùn)，直到人人會用。

關(guān)鍵是，這套量體法后來被證明能夠與算法結(jié)合，至今都在紅領(lǐng)沿用。

在采訪中，張代理多次提到“不破不立”，可能事情的確很難，但并非難到不可實現(xiàn)。

當(dāng)時，紅領(lǐng)進口的、用于傳送功能的德國吊掛系統(tǒng)更適用于批量生產(chǎn)，每鉤有6掛。張代理堅持向定制靠攏，6掛改4掛。結(jié)果工廠里好像地震一般，從上到下抱怨不會操作，改設(shè)備勞民傷財，但張代理堅持改動，適應(yīng)了半年后才沒有了抱怨聲。再后來，張代理又提出4掛改2掛，工廠里又是一陣喧騰，但這次改后一個月就適應(yīng)了。

這樣的改動，源自紅領(lǐng)從批量生產(chǎn)到個性定制的轉(zhuǎn)變。而在沒有信息化技術(shù)的情況下，如何向各個工序的工人傳遞定制數(shù)據(jù)？

張代理想出一個“土辦法”，把每件衣服的訂單的各個工序?qū)懺诩埳?，每個工人操作前先在紙上找數(shù)據(jù)。由于紙很容易破裂，后來換了長條布，一兩百道工序全編成代碼寫在上面。又因為是手寫，字母q和數(shù)字9，字母b和數(shù)字6經(jīng)常分不清，張代理又在工廠普及電腦、打印機，對工人從開機、關(guān)機開始培訓(xùn)。

不過，張代理并不認可“土辦法”的說法，“那就是當(dāng)時的創(chuàng)新?。　?/p>

工廠里的董事長

顯然，“刀耕火種”之后，紅領(lǐng)最終還是要擁抱科技。

早期，張代理請了一個朋友，為終端店面設(shè)計了一個布料庫存顯示軟件，只為店員顯示“有”或“沒有”，由此解決了是否接單的小問題。這可能是紅領(lǐng)第一次接觸互聯(lián)網(wǎng)。

2003年，ERP開始普及。但張代理并未發(fā)現(xiàn)適合紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，只好自設(shè)信息部，從十幾人慢慢增大到幾十人、上百人，逐步根據(jù)定制發(fā)展進行系統(tǒng)開發(fā)。

2008年，工業(yè)工程經(jīng)理馬志偉進入紅領(lǐng)工作，他發(fā)現(xiàn)張代理會親自安排工廠布局及排程，不但能提具體要求，還能參與工程部門與信息部門的具體操作。

十幾年折騰.張代理簡化量體，實現(xiàn)機器打版.通過精細排程將定制制衣各環(huán)節(jié)有機整合在了—起。

馬志偉說，這非常關(guān)鍵。董事長教我們制衣，我們用技術(shù)實現(xiàn)董事長要求。

其實，張代理在工廠里有一個固定工位，他會經(jīng)常拿一個筆記本四處找人開小會，商量好了立即就能改動生產(chǎn)線。有一次，即墨市領(lǐng)導(dǎo)前來視察，張代理竟然窩在廠里鉆研某個關(guān)鍵技術(shù)，硬是沒有出現(xiàn)。

一項關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)引入，就是rFID射頻。

當(dāng)美國客人通過當(dāng)?shù)亻T店下單，他的19個部位量體數(shù)據(jù)，加上面料、色系、肩型、駁頭型、胸口袋等100多項定制數(shù)據(jù)，就匯入紅領(lǐng)數(shù)據(jù)平臺。在山東的工廠里，rFID制卡人員會把全部數(shù)據(jù)錄入到一張電子磁卡上，一張卡對應(yīng)一件衣服。接下來的所有工序中，工人首先刷卡讀數(shù)，代碼翻譯過來就比如“黑色扣眼線”“內(nèi)襯右胸口刺繡Tom”“袖口8個扣子顏色為藍藍紅紅藍藍紅紅”，再行具體操作。

紙片不見了，長條布也不見了，轉(zhuǎn)而出現(xiàn)的是具備刷卡功能的電子顯示屏。紅領(lǐng)工廠進入一個新的階段。

但是，工人還是抱怨麻煩，動作慢，做不了幾件。

張代理在流水線上琢磨了很久，調(diào)了又調(diào)，再一次征服了所有人。

在工廠里，有20年工齡的班長高玉秀向《商界》記者展示了張代理“天才般的發(fā)明”之一：這是一個縫制袖口的工位，rFID顯示屏被集成在Brother縫紉機上的正面，工人抬頭便可刷卡讀數(shù);左側(cè)的吊掛系統(tǒng)上懸掛著全部衣料及rFID磁卡，左手微抬即可放上取下;工人頭頂上方懸掛著7排、每排15支不同顏色、質(zhì)地的紡線，右手微抬即可取線;工人右側(cè)下方是存放各種扣子的可旋轉(zhuǎn)儲物柜，工人右手微降即可取扣。

如果是左撇子，那么就把工位順時針轉(zhuǎn)180度。

這件事的意義就在于：按照目前紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)3 000件/天的產(chǎn)量計算，取線一個動作上每個工人節(jié)約了1秒鐘，放大到整個生產(chǎn)線相當(dāng)于節(jié)約了30個工作日。

而且，紅領(lǐng)工廠已經(jīng)“淘汰”了版師。過去，一位版師一天只能打版2件衣服，3 000件衣服就需要1 500位版師，一個月的工資就要1 500萬元以上。紅領(lǐng)信息部根據(jù)張代理的設(shè)計，將用戶數(shù)據(jù)生成CAD規(guī)格表、衣片等數(shù)據(jù)，能夠直接發(fā)排機器打版，1分鐘1件。

當(dāng)年張代理邀請專家召開研討會，研究機器制版的可行性。在場沒有一個專家支持。但張代理堅持要引進CAD打版設(shè)備，還開發(fā)自主專利的打版機床。結(jié)果機器打版質(zhì)量絲毫不遜于版師，而且失誤率為零。

漸漸地，沒有人再敢說張代理是神經(jīng)病了，因為紅領(lǐng)的工業(yè)化定制真的要折騰出來了。

紅領(lǐng)學(xué)不會

十幾年折騰，張代理簡化量體，實現(xiàn)機器打版，通過精細排程將定制制衣各環(huán)節(jié)有機整合在了一起。但是，這并不意味著他沒有走彎路、回頭路。

比如，信息部制定了數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建模規(guī)則，可張代理與工程部的技術(shù)人員又在工廠里解決量體、版型、工藝、裁剪和流水線的問題;后面的工藝一變，前面的建模就毀了，一切又得推倒重來。

任何參訪過紅領(lǐng)的企業(yè)負責(zé)人，都會提出一個問題，即繞開張代理走過的彎路、回頭路，是否具有一套技術(shù)或設(shè)備采購清單，使后來者能夠直接復(fù)制。

這樣的技術(shù)清單實際上是有的，大致包括BOM（物料清單系統(tǒng)）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、APS（高級生產(chǎn)排程系統(tǒng)）、OMS（訂單管理系統(tǒng)）、WMS（倉庫管理系統(tǒng)）、SCM（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃）……

但是，明白人很快就能發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)清單并不獨特、罕見。著名財經(jīng)作家吳曉波在參訪紅領(lǐng)后，留下一句評語：看其招聘大數(shù)據(jù)工程師、云計算工程師，會讓人誤會這是一家高科技公司，但設(shè)備從表面上看又都是平常設(shè)備。

怪就怪在，即便把所有設(shè)備、排程全套復(fù)制，“學(xué)徒”企業(yè)的訂單管理仍會亂成一團，工人效率也遠不及紅領(lǐng)。

到底什么才是紅領(lǐng)的核心科技？

在采訪中，張代理與紅領(lǐng)的高管們都提到了一個詞：數(shù)據(jù)驅(qū)動。它更像一種意識、軟體，看不見，摸不著。

工業(yè)工程經(jīng)理馬志偉舉了三個例子：紅領(lǐng)的數(shù)據(jù)平臺可以監(jiān)測工人在各個工序的生產(chǎn)效率，由此分配給工人最適合的工序;設(shè)備損壞后自動報修，修理時間、修理次數(shù)等數(shù)據(jù)判斷設(shè)備兼容情況;訂單、物料、成衣等數(shù)據(jù)相互聯(lián)動，保障物料供應(yīng)不間斷，庫存幾乎為零。

記者注意到，紅領(lǐng)生產(chǎn)過程中的所有數(shù)據(jù)都是自動采集生成，包括質(zhì)檢也是全數(shù)字化的，僅襯衣上的標(biāo)志就會有上百個要求標(biāo)準(zhǔn)，這是純?nèi)斯し绞酵耆豢善蠹暗摹?/p>

也就是說，紅領(lǐng)的工廠完全由數(shù)據(jù)智能決策，組織完全去中間化，達到最優(yōu)效率。

效率最終體現(xiàn)在時間和成本上：從訂單到成衣，紅領(lǐng)只需要7個工作日，而定制行業(yè)平均是3～6個月;紅領(lǐng)單件定制服裝成本只是批量生產(chǎn)的110%，只有定制行業(yè)平均水平的10%到40%。

效率高，紅領(lǐng)工廠根本沒有加班，定制業(yè)務(wù)也沒有必要為多余庫存加班生產(chǎn)。

而要實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，首先要有足夠多的數(shù)據(jù)，這本身就是難以復(fù)制的門檻。2002到2008年，紅領(lǐng)積累了超過200萬組顧客個性化定制的版型數(shù)據(jù)，張代理頗具先見之明地保留了這些數(shù)據(jù)。

2008年，以版型數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，張代理組建定制平臺系統(tǒng)項目組，整合生產(chǎn)線、工藝等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)對系統(tǒng)建設(shè)進行探索。簡單說，就是在工廠里挖掘更多數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)聯(lián)系，通過聯(lián)系指導(dǎo)生產(chǎn)線的管理與決策。

但是，第一次探索以失敗告終。紅領(lǐng)的技術(shù)人員雖然展開了各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的調(diào)研，卻低估了數(shù)據(jù)匹配的復(fù)雜性，數(shù)據(jù)整理過于簡單。

事實上，當(dāng)紅領(lǐng)數(shù)據(jù)驅(qū)動成型時，這是一個包含9 666個既獨立又相互彼此聯(lián)系的數(shù)據(jù)的龐大體系。

2009年，項目組開始二次攻關(guān)，擴大了數(shù)據(jù)整理規(guī)模，僅僅是凈版車間里就有幾千套。但是這次攻關(guān)卻因管理方面的落后導(dǎo)致失敗。

紅領(lǐng)工廠原來也是層級太多，大小事務(wù)都需要層層上報，因此拖累了數(shù)據(jù)驅(qū)動的連貫性，導(dǎo)致驅(qū)動無效。

紅領(lǐng)的第三次攻關(guān)發(fā)起于2011年，建立了14個工程體系，20多個生產(chǎn)流程子系統(tǒng)，其中一大半是有關(guān)員工培訓(xùn)、薪酬、職能、層級改革的“人事”。

2012年，第三次攻關(guān)獲得成功，紅領(lǐng)工廠仿佛被賦予生命、思想，操作者能夠清晰地感受到信息在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流動。而張代理通過第二次攻關(guān)的失敗、第三次攻關(guān)的成功，也越發(fā)意識到，隨著向工業(yè)定制轉(zhuǎn)型的深入，傳統(tǒng)企業(yè)組織、人事結(jié)構(gòu)的桎梏性越發(fā)明顯了。

轉(zhuǎn)型最終還是落在人上，但這恰恰是參訪者們學(xué)不到的內(nèi)里。

傷筋動骨也要上

事實上，早在2008年前后紅領(lǐng)就遭遇一次慘重的“結(jié)構(gòu)變動”。

紅領(lǐng)推出了全新的、外觀十分酷炫的魔幻工廠移動大巴，在大巴上消費者可以2秒鐘完成人體數(shù)據(jù)的采集。

當(dāng)時正值全球金融危機，包括紅領(lǐng)在內(nèi)，中國的服裝企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己的加盟商不賺錢了。

負責(zé)市場、渠道的紅領(lǐng)副總裁徐方曉仍然記得當(dāng)時的困難，當(dāng)時紅領(lǐng)的傳統(tǒng)成衣業(yè)務(wù)在國內(nèi)仍有300多家加盟商，普遍存在賣不出去、庫存積壓嚴重的問題，紛紛上門請求退貨。為此，張代理給徐方曉畫了一條底線：只能按合同規(guī)定退貨比例辦事。

其實，張代理已經(jīng)決心改造加盟商結(jié)構(gòu)，只保留愿意向定制業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的加盟商。

可是，加盟商在徐方曉那里碰壁，轉(zhuǎn)而向徐方曉的上級求情，多退了不少貨。職業(yè)經(jīng)理人可能認為，畢竟都是跟了十幾年的經(jīng)銷商，感情上過意不去;而且，把渠道穩(wěn)住也有利于來年銷售情況。但這樣遷就加盟商，就破壞了紅領(lǐng)工業(yè)定制轉(zhuǎn)型的外部條件。

在采訪中，張代理回憶起來頗有些痛心疾首。他說，目前中國的職業(yè)經(jīng)理人依然格局不夠，短視，對金錢盲目向往。

張代理炒掉了兩位本來視為接班人的職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)而想到讓女兒張?zhí)N藍回企業(yè)幫忙。

當(dāng)時張?zhí)N藍從加拿大留學(xué)回國，在上海一家跨國企業(yè)做白領(lǐng)，她突然接到父親的電話，表示要來看看。女兒感到很意外，因為求學(xué)在外多年，父親從未主動去看過她。

見面的過程盡管有些深沉，但女兒懂事，體貼父親的難處，同意回紅領(lǐng)工作，第一個職務(wù)是紅領(lǐng)國際業(yè)務(wù)部的一名報關(guān)員。

此后，張?zhí)N藍又在工廠輪崗一遍。直到2009年3月，張代理特地為張?zhí)N藍舉辦了一個正式的交接儀式，由女兒出任總裁，負責(zé)營銷和市場端，自己還是只抓生產(chǎn)。

女兒擁有與父親同樣的干勁，上任總裁第一年就砍掉了1/3加盟商，但不免魯莽。

這引起軒然大波，加盟商跑去張?zhí)N藍的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。那一年，紅領(lǐng)業(yè)績下滑50%。

在這個關(guān)鍵時刻，張代理把公司上下對女兒的“討伐”全部兜底了，并且不顧“老臣”反對，支持女兒引入互聯(lián)網(wǎng)營銷人才，砍掉了全部地推團隊。

張代理實際上在用真金白銀支持女兒，就像過去那樣，屢屢被反對卻依然執(zhí)著自己的方向。幸運的是，那次危機僅僅持續(xù)一年，紅領(lǐng)就恢復(fù)了增長。

有意思的是，當(dāng)年許多一線服裝品牌都采取了更為激烈的加盟商擴張計劃，以此填補市場損失……最終，他們在2014年前后遭遇慘重的“關(guān)店潮”，至今尚未停歇。

而紅領(lǐng)卻在2014年憑借日漸成熟的定制業(yè)務(wù)收入增長達150%。

當(dāng)外部安定，張代理主導(dǎo)的內(nèi)部動刀開始了。

源點論

數(shù)據(jù)驅(qū)動要求工廠里取消層級，張代理更進一步，把它理解為“源點論”，作為紅領(lǐng)向工業(yè)定制轉(zhuǎn)型的理論、實踐補充。

張代理用三句話向《商界》記者解釋了源點論：源點只有一個，就是消費者需求;沒有利潤，不能滿足消費者需求，項目、部門、職能都沒有存在必要;點對點，端對端，去掉中心環(huán)節(jié)，直擊消費者需求，把效率做到最高。

2013年，張代理首先在客服部上動了第一刀。

原來的客服部更像“投訴部”，是客戶情緒的垃圾場;關(guān)鍵是客服部沒有實權(quán)，也不可能調(diào)動其他部門滿足消費者需求，難免出現(xiàn)“踢皮球”“扯皮”。

張代理重新定義了客服部：客服部是客戶需求的唯一入口，其他人不能參與、干涉，必須無條件服從。

顯然，這一刀下去，其他部門難免心生不滿，客服部的命令執(zhí)行不下去。

張代理立即就把原來處于利潤中心的大客戶移交給客服部運營管理，使其成為實權(quán)部門。這樣一來，其他部門不敢不從。

而在紅領(lǐng)的工廠里，張代理在生產(chǎn)線前沿就放置了客服部，消費者的需求反饋可以直通無阻地進入流水線，即時反饋即時調(diào)整。

源點論由此完成一個閉環(huán)：從客服部開始，紅領(lǐng)各部門以業(yè)績、客戶滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，落實在數(shù)據(jù)驅(qū)動上就是業(yè)績的增長和回款情況。

2015年，張代理干脆把紅領(lǐng)的科層、組織、部門全部都取消了，每個人只剩下職務(wù)，什么職務(wù)就擔(dān)什么權(quán)責(zé)。

張代理說，財務(wù)部就沒有存在的必要。財務(wù)負責(zé)管錢，但一個部門往往管不好錢。因為只要涉及審批就需要人;需要人，審批就有情緒化、領(lǐng)導(dǎo)化、官僚化影響，誤工誤事。

最合理的方式，人是作輔助，把事情交給流程、體系，依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動和監(jiān)督。據(jù)悉，紅領(lǐng)依據(jù)源點論進行組織改革，管理費用在兩年內(nèi)已經(jīng)下降了20%。

紅領(lǐng)企劃經(jīng)理江偉講了一個案例。有一次活動需要做臨時調(diào)整，他打電話給不在現(xiàn)場的張?zhí)N藍匯報。張?zhí)N藍告訴他：不需要向董事長和我請示，你是當(dāng)事人，最應(yīng)該知道怎么辦。

張代理極為反感家族企業(yè)，曾著力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人;后來雖然轉(zhuǎn)而培養(yǎng)女兒、兒子，但并未見任何家族企業(yè)作風(fēng)，源點論無疑起到關(guān)鍵作用。

可以說，工業(yè)定制、數(shù)據(jù)驅(qū)動、源點論，構(gòu)成了紅領(lǐng)轉(zhuǎn)型中的真實藍本，但這本“紅領(lǐng)真經(jīng)”還遠沒有到達結(jié)束的篇章。

C2M模式進擊

2015年，紅領(lǐng)服裝板塊收入達到30多億元。關(guān)鍵是，行業(yè)大多數(shù)品牌都在負增長，紅領(lǐng)的互聯(lián)網(wǎng)定制業(yè)務(wù)的收入和凈利潤卻增長130%以上、利潤率25%以上。

這在某種程度上得益于張?zhí)N藍的C2M市場開拓。

紅領(lǐng)在歐美的市場收入一度占到90%，但主要還是OEM定制代理;國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，也要為別人代工：即傳統(tǒng)的定制服裝門店按紅領(lǐng)價格的十倍、二十倍接單，再發(fā)給紅領(lǐng)生產(chǎn)，在這個過程中紅領(lǐng)并未現(xiàn)身。

2014年，張?zhí)N藍開始開拓國內(nèi)市場，重心落在C2M的C端，手機端、Pad端的魔幻工廠App上線，消費者可以一鍵預(yù)約量體裁衣。具備定制、量體功能的實體店也在北京、上海、青島等多個城市鋪開。

這意味著紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)通過O2O開始真正面向消費者。憑借工業(yè)效率、撇去中間商，紅領(lǐng)定制服裝的價格只有同行的10%～30%。

關(guān)鍵是，紅領(lǐng)并沒有砸錢買流量，但卻依靠口碑，以及一輪又一輪模式宣講，在一線城市中迅速躥紅，國內(nèi)市場占比增長到30%。

有意思的是，某家國際知名風(fēng)投機構(gòu)跟蹤紅領(lǐng)半年，以為抓住了C端的痛腳，向張代理提出全額控股紅領(lǐng)。張代理毫不掩飾地回絕了：那能行？這是我的一生心血，再說你不懂這個事兒，你別給我瞎搗鼓。

張代理采信了郭廣昌對紅領(lǐng)的定位：紅領(lǐng)是一只大型獨角獸。兩人惺惺相惜，在一次參訪中，紅領(lǐng)與復(fù)星達成了中小型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型看法上的一致，促成了戰(zhàn)略投資的達成。

2015年，張代理提出一項全新的商業(yè)模式SDE，大型獨角獸的面貌逐漸浮現(xiàn)。

SDE首先是一套工業(yè)定制轉(zhuǎn)型解決方案。紅領(lǐng)成立酷特智能公司，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。簡單說，就是紅領(lǐng)學(xué)不會，但紅領(lǐng)可以幫助你學(xué)會。

2016年，紅領(lǐng)酷特智能已經(jīng)與35家企業(yè)簽訂了SDE輸出協(xié)議，不但有服裝、鞋帽企業(yè)，還有電子產(chǎn)品、摩托車、自行車、化妝品等企業(yè)。

可以想象，當(dāng)SDE輸出企業(yè)改造成型，紅領(lǐng)實際上就創(chuàng)立了一個C2M生態(tài)圈，一個平臺上可以向消費者提供定制化、個性化的各類商品及服務(wù)。在紅領(lǐng)的生態(tài)圈里，除了C2M，C端其實也可以嫁接C2C、B2M、M2M等各種模式。

張代理曾講過一個笑話，說很多做網(wǎng)絡(luò)的、做虛擬的講紅領(lǐng)“太傳統(tǒng)了”“根本不行”，結(jié)果這些人教著教著就倒閉了。

現(xiàn)在的流行說法是，紅領(lǐng)已經(jīng)成為上至《新聞聯(lián)播》、下至中小企業(yè)，全國學(xué)徒數(shù)量最多的工業(yè)大學(xué)。

紅領(lǐng)是什么

在采訪中，張代理提出一個有趣的話題，紅領(lǐng)究竟是一種什么樣的工業(yè)形態(tài)？

如果說福特的工業(yè)流水線依靠IE（工業(yè)工程），豐田的工業(yè)流水線依靠的是IE+IQ（人），那么紅領(lǐng)實現(xiàn)的工業(yè)流水線依靠的是IE+IT（互聯(lián)網(wǎng)）+DT（大數(shù)據(jù)）+IQ。

張代理認為，紅領(lǐng)走到今天，為什么會對中小企業(yè)具備借鑒價值，就是因為紅領(lǐng)并沒有淘汰掉人，今天紅領(lǐng)仍然有3 000多名工人，并沒有發(fā)生“裁員”;但紅領(lǐng)通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、流程設(shè)計，C2M與SDE模式創(chuàng)新，讓定制更簡單、生產(chǎn)規(guī)模化，成本更低廉，讓普通的老百姓也能穿上合體的定制服裝。

今天，中國制造業(yè)不可避免地走到了新舊更迭的關(guān)口。在廣東，以機器換人替換人口紅利，但動輒上億元的更新成本、難以估量的裁員風(fēng)險，讓多數(shù)企業(yè)舉步維艱;在福建、浙江等地，品牌化代替OEM代工的浪潮此起彼伏，但面對消費升級、同質(zhì)化競爭仍然應(yīng)對乏力;而以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)雖名噪一時，如今也陷入專利、線下、工廠端的掣肘……

紅領(lǐng)無疑為中國制造業(yè)突圍提供了一條“柔和路線”：將大規(guī)模、柔性化、快速反應(yīng)和成本控制完美結(jié)合，向市場提供個性化的定制產(chǎn)品。勝就勝在“市場有所需，工廠直達”。

如今，“誤會紅領(lǐng)是一家高科技企業(yè)”的說法似乎已經(jīng)不太成立了。2016年，紅領(lǐng)推出了全新的、外觀十分酷炫的魔幻工廠移動大巴，其上設(shè)置有白光量體功能，在大巴上消費者可以2秒鐘完成人體數(shù)據(jù)的采集，直傳紅領(lǐng)數(shù)據(jù)平臺，即刻定制服裝、帽子、假發(fā)、鞋、羽絨服等個性化產(chǎn)品。

據(jù)悉，這款造價不菲的移動大巴將迅速擴大規(guī)模，駛向一、二線城市，紅領(lǐng)C2M商業(yè)模式將實現(xiàn)移動端+移動大巴的“雙移”優(yōu)勢。

張代理最后說，紅領(lǐng)一年一個樣，到明年底（2017年）將是又一個新局面，不過現(xiàn)在要保密。

結(jié)束了整整一個下午的采訪，這位工廠里的董事長已經(jīng)等不及要去工廠里揮灑熱情了。而董事長會議室大門的另一頭，通向的正是紅領(lǐng)工廠第一道CAD量體制版工序，也是張代理最初征服起步的地方。