營改增后建筑企業(yè)集團應對之策

文/河南省建筑安裝有限公司長治分公司 馬占山首鋼長治鋼鐵有限公司 明月霞

營改增后建筑企業(yè)集團應對之策

文/河南省建筑安裝有限公司長治分公司 馬占山首鋼長治鋼鐵有限公司 明月霞

營改增帶來的不僅是稅種的改變、稅率的變化，它對計價依據(jù)、計價模式和企業(yè)管理方式都帶來深刻變革。面對新的財稅體制，建筑企業(yè)集團該如何對分公司及項目部進行管理，成為了擺在總公司面前的難題。

2016年5月1日起，中國全面實施營改增，財稅體制的深刻變革，也使建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等行業(yè)迎來一場重要的革命和洗牌。面對新的財稅體制，建筑企業(yè)集團該如何對分公司及項目部進行管理，成為了擺在總公司面前的難題。

營改增實行前，建筑企業(yè)總公司與分公司，分公司與項目部基本上是獨立承包、自負盈虧，財務上也各自獨立。而營改增后，每個項目的銷項發(fā)票和進項稅發(fā)票都要統(tǒng)一匯總到總公司財務辦理，由總公司統(tǒng)一進行財務管理，這樣既能減少項目材料、租賃及勞務費的拖欠，也能降低項目風險。對此，需要總公司制定新的相關(guān)制度和管理辦法，以應對這種轉(zhuǎn)變。

高度重視 積極應對

營改增前建筑企業(yè)的所得稅是在年終由項目部按工程項目協(xié)議（包括口頭協(xié)議與書面協(xié)議）如數(shù)上交分公司，再由分公司按規(guī)定上交總公司財務，由總公司財務配合分公司開據(jù)外出經(jīng)營管理證明協(xié)助并監(jiān)管分公司及下屬項目繳納企業(yè)所得稅。這種管理模式下，總公司不能有效的控管工程款，也不能全部監(jiān)管與掌控每個項目的債權(quán)、債務情況，從而增加總公司的經(jīng)營風險。

營改增后總公司對分公司及項目部統(tǒng)一進行財務管理，每個項目的賬目往來及資金使用情況就都掌握在總公司的財務總賬上，如果工程項目不支付進項貨款，那它就無法取得進項稅專用發(fā)票，項目上收到銷項貨款（工程款）就要立即出具增值稅專用發(fā)票，因此工程項目上的各種材料、租賃及勞務費用拖欠情況將會明顯減少。

面對這種較大的稅制改革，企業(yè)領導、財務會計及各管理部門都應高度重視，學習營改增相關(guān)政策和文件精神，了解財稅（2016）36號文件《關(guān)于全面推開營業(yè)稅改征增值稅試點的通知》及附件的相關(guān)內(nèi)容，打好營改增的政策理論基礎。

由企業(yè)總領導帶頭對企業(yè)總部、分公司及項目部管理層進行相關(guān)的培訓，學習并研究營改增政策的實施細則。并根據(jù)企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀，由總公司統(tǒng)一制定對分公司、項目部的管理辦法，包括：財務上下配合與管理、合同管理、招投標及造價管理、建筑設備及材料采購與租賃管理、建筑勞務選用與人工工資管理、老項目與新項目的劃分及納稅管理等。

獨立經(jīng)營 統(tǒng)一管理

總公司應如何協(xié)調(diào)管理分公司及項目部呢？根據(jù)營改增實施細則及相關(guān)過渡政策的要求，每個項目都應單獨建立賬目，但銷項稅增值稅專用發(fā)票和取得的進項稅原始專用發(fā)票最終都要匯總到總公司財務進行賬務處理，并認證抵扣進項稅額，進行統(tǒng)一納稅。

由于建筑行業(yè)的分公司和項目部散落在各地，財務集中管理會加大總公司的財務成本。再加上因增值稅專用發(fā)票認證需合同流、資金流、實物流“三流合一”，因此每個項目的材料與設備采購和租賃合同，需要與工程所在地供貨商不定期甚至多次地簽訂。如果每個項目在采購前都要回到總公司簽，一方面會大量增加工程成本，另一方面由于工程項目所在地與企業(yè)總部距離較遠，往返途中也增加了安全風險與路途上時間的浪費。

如果由項目所在地總公司所設的分公司協(xié)助總公司進行管理，就會在很大程度上減輕總公司與項目部的成本負擔。那么，分公司應該如何協(xié)助管理呢？筆者認為，總公司不管在省內(nèi)或跨省有多少個項目，統(tǒng)一由總公司建立總賬，由工程項目所在地的分公司用總公司在分公司或項目部所在地開設的一般賬戶簽訂工程建筑材料設備采購或租賃合同，由分公司財務代總公司對在分公司所在地區(qū)承接的工程項目進行組織銷項與進項稅專用發(fā)票管理，并幫助項目部按工程項目分項建立賬目。由分公司代總公司監(jiān)管該區(qū)域工程項目質(zhì)量、安全、進度、民工工資發(fā)放及債權(quán)債務情況進行管控。

分公司財務在每月15日或稅務申報日前5天，辦理工程所在地國稅與地稅機構(gòu)的預交和申報稅費業(yè)務，并將各項目所需出具的原始銷項發(fā)票信息匯總報告給總公司，將各項目的進項稅票據(jù)交由總公司認證抵扣。由分公司財務代總公司對該分公司所在地區(qū)域的工程款往來進賬并監(jiān)管使用，年終交由總公司進行財務審核。單項工程完工審計及稅費與工程款付清后，由分公司將該單項工程賬本及票據(jù)全部交回總公司審核并由總公司財務作為記賬憑據(jù)備案保存。即總公司在分公司所在地區(qū)承接的工程由分公司受總公司委托，代總公司用在當?shù)亻_設的一般賬戶進行合同簽訂與賬務管理，年終回總公司搞財務匯總清算。

分公司所用的一般賬戶也應事先在工程所在地和總公司注冊地國稅進行備案登記。這樣既解決了總公司對跨省項目因距離遠管理不便的問題，同時也方便外地施工的項目部管理，減少了公司上下部門的管理成本。

出臺新規(guī) 適應變化

營改增帶來的不僅是稅種的改變、稅率的變化，它對計價依據(jù)、計價模式和企業(yè)管理方式都帶來深刻的變革。營改增后各地都在相繼出臺新的建設工程計價依據(jù)和取費標準。

營改增前投標報價內(nèi)含營業(yè)稅價格，而營改增后，增值稅是價外稅，為此企業(yè)在投標時必須按照住房城鄉(xiāng)建設部和地方新出臺的招投標計價規(guī)則以及增值稅的要求，將投標報價調(diào)整為不含稅價格，通過模擬過程制定新的報價體系，使相關(guān)人員明確如何報價，如何定價，做到心中有數(shù)。

而加強合同管理對企業(yè)適應營改增后的納稅環(huán)境也是至關(guān)重要?？偣尽⒎止径紤辽僭O2名專業(yè)技術(shù)人員進行合同（包括施工合同與采購租賃合同）審閱，并由專人負責合同檔案管理，建立合同臺賬，以方便查閱。

對老合同與新合同進行分類管理并搞好新老項目的統(tǒng)計匯總報表，分月或分季通過信息平臺上報總公司，使總公司與下屬分公司或項目部信息數(shù)據(jù)形成上下一致，才能做到管理不亂。新老項目的劃分標準有兩個：一是以工程施工許可證上的開工日期為準；二是在沒有開工許可證的情況下以施工合同上注明的開工日期為準。只有搞好新老項目的銜接，才能最大限度減少損失。

每個項目從招投標開始，就應對多家供應商進行全面比對，確定對方能夠提供專用發(fā)票，篩選出一個或者幾個比較固定的合作商，做到進項稅發(fā)票可控，有效避免涉稅風險。

而在采購過程中，總公司或分公司應對所有工程項目實行統(tǒng)一的合同簽訂制度，并集中采購。同時材料采購與貨款支付應分離，項目部將采購計劃采用書面清單形式上報總公司或分公司，由公司造價人員配合材料采購負責人進行審查后統(tǒng)一由公司與供貨商簽訂采購或租賃合同，經(jīng)相關(guān)負責領導審核簽字后交財務部依照采購合同統(tǒng)一付款給供貨商并索要相關(guān)稅務發(fā)票，杜絕項目部采用現(xiàn)金或個人卡轉(zhuǎn)賬支付。

為了減輕稅負，避免進項稅流失，項目工程的勞務費應盡量選用有一般納稅資格的勞務公司合作，由直接經(jīng)營項目的勞務公司給民工發(fā)放工資。而建筑勞務公司應實行公司統(tǒng)一給民工在銀行開設工資卡的方式，由財務部統(tǒng)一通過銀行向工地民工工資卡內(nèi)發(fā)放工資，這樣既規(guī)范了人工費用的管理，也方便了民工。

編輯/木 青