我是如何讓奧運會盈利的？

彼特·尤伯羅斯

一些人把私人企業(yè)視為掠奪的目標去攫取，另一些人把它視為一頭奶牛去擠榨；將它看作一匹拉車的健馬的人卻寥寥無幾。

——溫斯頓·丘吉爾

每屆奧運會都有各自的特殊標記。

墨西哥城奧運會有酷熱、地處高原和空氣質(zhì)量等問題；慕尼黑奧運會是安全問題；蒙特利爾奧運會則是財政虧空問題。事實上，1980年冬季奧運會所在地普萊西德湖，正醞釀著另一次財政虧損。盡管政府資助了1億美元，但那里的組織者還是面臨巨額赤字。

關(guān)于紐約市民正組織起來反對政府提供資金的報道，對我們（奧運會組委會）說服吝嗇的洛杉磯市民很是不利。此外，對蒙特利爾財政虧空的繼續(xù)調(diào)查，增加了新的壓力，使我們更難從銀行得到資金。

奧運會有三個傳統(tǒng)資金來源：政府資助（最主要的來源）、彩票和捐款。蒙特利爾奧運會花掉了政府10億多美金；蘇聯(lián)人離奧運會開始還差幾個月時間，就已花掉50億美元的政府資金。加拿大通過發(fā)行彩票又額外籌措2.5億美元，蘇聯(lián)人以此籌集的資金預(yù)計將多出一倍。

因為洛杉磯市禁止動用公共基金資助奧運會，地方政府提供資金已不可能；組委會部分成員曾討論申請聯(lián)邦資金修建體育館場，但那是渺茫無期的事情。在加利福尼亞，發(fā)行彩票是非法的；考慮到已普遍存在的對抗情緒，募集捐款的問題不在考慮之列。

這意味著，我們不得不完全依靠我們的創(chuàng)業(yè)本領(lǐng)。資金將主要來自三個方面：電視轉(zhuǎn)播權(quán)的出售、商業(yè)贊助和票房收入，且總數(shù)必須達到承辦奧運會所需全部費用的90%以上才行。據(jù)估算，要使奧運會達到最高質(zhì)量，將需要4.5億到5億美元的經(jīng)費。

鑒于以前奧運會籌到的資金連7500萬美元都不到，要籌措到如此巨大的款項，前景十分暗淡。我自己感覺像唐吉柯德似地朝著風(fēng)車沖殺過去……

可口可樂的天價

1979年夏，我們剛一開張，就有許多公司開始初步接觸，不少是普萊西德湖奧運會的贊助商。喬爾·魯本斯坦（組委會成員）前往普萊西德湖了解那里的贊助計劃，并開始為我們自己的計劃打基礎(chǔ)。他報告說，那里的組織者招徠300多個商業(yè)贊助商，但全部的結(jié)果只是得到豬肉食品、酸奶的長期供應(yīng)和不到1000萬美元的現(xiàn)金。

這點錢杯水車薪。

我要籌集兩倍、三倍、甚至四倍于普萊西德湖的贊助金額是有可能的，但我們的目標定在籌集2億美金，市場開發(fā)專家將會說，要想增加20倍則是不切實際的。

魯本斯坦后來想出一個絕招：把贊助單位限定30家之內(nèi)，以免混亂與重復(fù)，而且只選擇那些一流的廣告客戶作為贊助商，每個類型中只挑一個。這將提高每個贊助客戶的身價，并創(chuàng)造出價值更高的市場開發(fā)工具。如果能在舉行奧運會之前一年說服贊助商們，那我們就能省出為奧運會做廣告的資金。

我決定，每家希望當贊助商的公司至少得出資400萬美元。設(shè)置一個底數(shù)或最低數(shù)值，是我一貫行之有效的談判方針。這樣你可以任意進行選擇，同時看誰敢跨過這條界線。

誰是真心實意的生意人，誰是專來湊熱鬧或只想討點便宜的冒牌商，便會一目了然；這一招還迫使那些投標者從你定下的數(shù)字角度來考慮問題；最后，如果中標者的出價接近于你的底數(shù)，那他會覺得確有收獲——而且還是根據(jù)自己提出的條件中標的。

可口可樂和百事可樂兩家飲料公司投標最早。我們的專利方案規(guī)定，中標廠家的軟飲料是奧運會唯一的正式飲料，在奧運會各體育館場只準出售該廠家的飲料。它還是唯一有權(quán)使用奧林匹克五環(huán)標記和其他奧林匹克圖案、標志的廠家。在揭開招標序幕時，我們邀請了七喜、胡椒博士、皇冠可樂和一些小飲料公司前來參加競爭。

真正的較量將在可口可樂與百事可樂之間進行。

我的另一套經(jīng)商哲學(xué)也派上了用場：任何時候都要直接與最高經(jīng)理人員打交道。我所尋求的是與有關(guān)公司進行全面合作——而不只是一筆資金和4年的廣告宣傳——只有公司的總經(jīng)理才有權(quán)直接對此做出決定。一定時候，我需要這些公司的總經(jīng)理去拜見美國總統(tǒng)，以爭取總統(tǒng)對奧運會的支持。

我跟可口可樂的董事長緣分不夠：他不給我回電話。我同百事可樂的董事長唐·肯德爾簡單談了談。7年前我曾和他有過一面之交，他對奧運會有興趣，派了一位重要經(jīng)理前來初步商談，以便決定出多少價。

雖然未能找到可口可樂公司的董事長，但是他們派了一個名叫約翰·庫珀的人前來謀取利益。可口可樂參與奧林匹克運動已有25年歷史。它曾贊助過奧運會，同時還資助過30多個國家的奧運代表團。把可口可樂的注意力吸引過來，并使之朝著我們的方向運動，是我刻不容緩的責(zé)任。

我一下就對庫珀產(chǎn)生好感，可他對我所說的一切卻無動于衷。直到我提到百事可樂的肯德爾時他才認真起來。后來我發(fā)現(xiàn)，稍稍提到肯德爾的大名之后，可口可樂公司亞特蘭大總部的車輪才開始飛轉(zhuǎn)起來。

幾天后，可口可樂公司董事長唐·基奧來了。唐·基奧不是那種典型的大公司總裁，他是個沖鋒陷陣式的人物，勇于承擔(dān)風(fēng)險，處理生意事務(wù)是從開發(fā)市場和銷售的角度出發(fā)。因為兩位重要角色都坐在我的談判桌旁，我讓他們在一周之內(nèi)進行投標。

咨詢委員會（旨在為組委會提供建議）大大低估了軟飲料贊助商的重要性。他們原以為最多只能得到100萬美元的贊助。我認為，沒必要讓我們自己的人抱太高期望。除了那些確有必要知情的人以外，我未把400萬美元的底數(shù)透露給任何人。

百事可樂寄來了書面投標書，接著又打來一份電報；庫珀和可口可樂的另幾位經(jīng)理則親自跑來投標的。

整個招標過程像一盤下大賭注的撲克游戲，我不知道結(jié)局會是什么樣子。當可口可樂公司代表把報價書遞給我時，我強行克制自己，不讓感情外露。我極速掃視著那些高深莫測的條紋，恨不得一口氣就看到最后一行，八位數(shù)——12600000元！這么多的圓圈——好家伙！不正是我喜歡的圓圈嗎？這些圓圈好像從紙上蹦了出來。我竭力掩飾住內(nèi)心的狂喜。

這太棒了。這是實實在在的錢啊！

我們有了依靠。這筆巨資將使體育界聞之一驚。它堅定了我的信念：僅贊助款一項我們就可籌措到2億美元。更重要的是，這是我們獲得的第一個確鑿事實，證明我們的財政實力可以保障奧運會的舉行。

可口可樂，就是它了。

3億美元的轉(zhuǎn)播權(quán)

同可口可樂做成交易的消息又揭開了我們同電視臺的談判。

1979年夏天，我同戴維德·沃爾帕（美國知名電影人）每周會晤一次，分析如何才能牢牢掌控談判的主動權(quán)。他事先進行了全面的調(diào)查研究。他能直接接觸到廣播公司的頭頭們，且關(guān)系極為密切。沃爾帕在制作電視節(jié)目方面具備專長，他給我們提出了很多建議。

研究結(jié)果使我們震驚。根據(jù)最保守的估算，廣告收入有可能達到3億美元。咨詢委員會又一次大大低估了這一創(chuàng)舉的價值，認為我們出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)只能賺到1億美元。

沃爾帕和我在談判中加進了這樣一項條款，即要求中標的電視網(wǎng)必須承擔(dān)廣播東道主，為來自世界各地的所有廣播電視臺提供設(shè)施和設(shè)備，包括技術(shù)設(shè)備、轉(zhuǎn)播每場比賽的轉(zhuǎn)播室、攝像臺和一個國際傳播中心，這將使中標者多支付7500萬美元，而卻使組委會免去一項令人頭疼的、規(guī)模龐大的組織管理工作。

我們決定以2億美元以上的價格出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)——不包括擔(dān)任廣播東道主方面的安排。此外，大部分款項得預(yù)先支付。有了電視轉(zhuǎn)播和贊助交易的大筆預(yù)支款，組委會在1982年光靠利息就能展開工作。

美國廣播公司的談判組由魯尼·阿利奇和弗雷德·皮爾斯率領(lǐng)。這個小組短小精悍，阿利奇在奧運會方面的豐富經(jīng)驗至今甚少有人可比。

但問題的根本不是經(jīng)驗，而是錢。其他投標者——哥倫比亞廣播公司、全國廣播公司和ESPN廣播公司——全都對轉(zhuǎn)播權(quán)垂涎欲滴。坦·姆通訊公司的杰里·佩倫奇奧也是如此。

我為談判制定了一個“秘密會議”規(guī)定。談判中，任何一方的任何人，在任何情況下只要喊一聲“秘密會議”，雙方就得中止談判，分開來重新審議各自的立場，以防止談判誤入歧途。

我們多次召開秘密會議討論美國廣播公司提出的、將某些談判項目擱置一旁的建議；我要的是把談好的每項協(xié)議用文字敲定下來，以防日后節(jié)外生枝。

例如，美國廣播公司想把關(guān)于擔(dān)任轉(zhuǎn)播東道主的談判留待以后進行，堅決不做讓步。還有一個懸而未決的問題是，制訂有關(guān)奧運會遭抵制的條款，我們無法確切地估計出這種抵制會在財政上帶來何種影響，因此，我們同意根據(jù)電視實況轉(zhuǎn)播節(jié)目的收看率和有多少代表團不來參加比賽的情況，制訂這些條款。

我和沃爾帕最后占了上風(fēng)。美國廣播公司答應(yīng)支付2.25億美元并擔(dān)任廣播電視東道主。這意味著，這筆交易價值3億美元。

我們的伙伴和實際上的共同談判者國際奧委會，對與奧運會有關(guān)的一切問題，仍擁有審查和

批準權(quán)。這個否決權(quán)主要掌握在國際奧委會主任莫尼克·貝利烏手里。她的首肯就等于蓋上了奧林匹克的大印。

貝利烏比世上任何活著的人都了解奧林匹克運動，她像母親保護孩子那樣保護著奧林匹克的傳統(tǒng)與完整性。

這一次，她對我們非常支持。因為國際奧委會有權(quán)獲得1/3的轉(zhuǎn)播收入，即3300萬美元。國際奧委會過去遠未得到過如此之多的現(xiàn)金——足夠它使用很長一段時間。盡管她對美國廣播公司心存疑慮，但她知道該公司能詳盡如實地報道奧運會。況且這么多錢就要到手，這使她對其反感不再那么強烈了。

1979年9月26日，我們在世紀廣場舉行記者招待會，宣布了這筆有史以來最大的出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)的交易。

幾星期后，在日本名古屋舉行的國際奧委會執(zhí)行委員會會議上，基拉寧勛爵（時任國際奧委會主席）和執(zhí)委會正式批準了我們的交易。隨后，我們與美國廣播公司的經(jīng)理們一起在合同上簽了字，我給國際奧委會帶去了2500萬美元的支票，剩下的800萬美元以后再給。

國際奧委會第一天的會議于星期四上午舉行。我們有意拖延討論時間，直到星期五才把支票交給國際奧委會的律師丹尼爾·莫特羅。他急著去機場趕乘去印度的飛機，來不及將支票存入銀行，我為節(jié)省出一天的利息——9000美元而暗自得意。

我?guī)缀醪恢馈獓H奧委會也不知道——莫特羅在后來20多天內(nèi)一直把這張支票帶在身上。他沒把它存入銀行。這種財務(wù)上的疏忽大意使我頓時醒悟，原來國際奧委會花錢如流水的原因就在于此。

乘勝追擊

國際奧委會的憲章是奧運會的圣經(jīng)，它對如何組織奧運會的各個方面都有規(guī)定。有一個規(guī)定讓我感到頭痛。

憲章專門規(guī)定，四年一度的奧運會第一年還沒開始之前，成立各組委會是可以的，但它不能發(fā)表聲明。就是說，在莫斯科奧運會沒結(jié)束之前，我們不能發(fā)布消息。

過早宣布同可口可樂和美國廣播公司達成交易的消息，當即使我們遭到一記耳光。貝利烏一連發(fā)來好幾封怒氣沖沖的電報，毫不客氣地指責(zé)我們違反了規(guī)定。

在徹底解決問題前，我們又透露了同安海斯-布希公司達成了一筆1000萬美元交易的消息，這是我們招徠的第三家正式贊助商。為尊重貝利烏，我們此后再沒宣布其他贊助商的消息，盡管還在繼續(xù)做著交易。

到1979年底，我們的經(jīng)驗更加豐富，根據(jù)自己的需求開列了一張采購單，并據(jù)此設(shè)法尋覓相應(yīng)的贊助公司和廠商。以后兩年時間里，我們完成了贊助商的招標工作，30家國際公司成為合作伙伴。這些公司在各自領(lǐng)域全是名列前茅的大公司。其中，最困難的要數(shù)招引汽車和膠片領(lǐng)域的公司。

由于奧運會定在洛杉磯舉行，請外國汽車公司當贊助商是不合適的。然而，國內(nèi)汽車工業(yè)很不景氣，我們那時似乎已經(jīng)走投無路了，差點請來外國公司。

達特桑（Datsun，日產(chǎn)汽車前身）和豐田公司向我們提供的是空白支票，為取得贊助權(quán)，準備滿足幾乎任何要求：梅賽德斯-奔馳汽車公司表示有興趣；但底特律卻不想和我們發(fā)生任何關(guān)系，福特汽車公司、通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司也曾不止一次拒絕邀請。

這時，魯本斯坦接到“競爭優(yōu)勢”公司的代表打來的電話。這是西南部經(jīng)營美國汽車的商人協(xié)會辦的一家公關(guān)公司。魯本斯坦要他們提供700輛美產(chǎn)汽車的要求沒有難倒這位代表。

我有些懷疑——這個懷疑一直持續(xù)到我會見了該公司老板李·加勒斯之后才消除?！按笾饕饽阕约耗??！蔽覍λf：“你是想讓豐田公司或達特桑公司從我們國家舉辦的奧運會撈取好處呢，還是你們自己來利用這個機會？”他把我介紹給通用汽車公司別克汽車分公司的總經(jīng)理勞埃德·羅伊斯。他表示，別克分公司愿做奧運會的贊助商。

丹·格林伍德（組委會成員）此時參與了洛杉磯奧運會組委會的贊助招標工作。他和魯本斯坦一起領(lǐng)導(dǎo)與膠卷贊助商的談判。在這方面，人們都認為柯達膠片公司會提供一張巨額支票?？逻_公司駐當?shù)氐娜耸恳采习俅蔚匾覀兎判?，聲稱他們當贊助商已是板上釘釘?shù)氖铝恕?/p>

該公司過去一直是奧運會贊助商，也是美國奧運會代表團的贊助商，柯達公司壟斷了膠卷領(lǐng)域，而這恰恰是毀掉我們達成交易的因素?？逻_公司自命不凡，該公司的首席律師給我們?；^，以為我們無可奈何，他堅持只出400萬美元底數(shù)的一半?？逻_公司可小看了我們。

這時，日本一家廣告社電通公司介紹了富士膠卷公司。我們要電通公司暫時把富士公司的事放一放，最后一次促請柯達公司成交或放棄贊助。結(jié)果柯達公司錯過了期限。我們要求富士公司在72小時之內(nèi)簽訂合同，富士公司出資700萬美元，并同意在舉行奧運會期間為新聞攝影記者們免費沖洗膠卷——這是柯達公司根本不曾考慮過的事。

后來柯達公司又找我們來了?！拔蚁胛覀兛梢猿山涣恕！彼麄兊穆蓭熣f道。我們回答說，我們已經(jīng)成交了，柯達公司不少人為此被撤職，那位律師也丟了飯碗。富士公司因大膽贊助，穩(wěn)穩(wěn)當當打入了美國和其它地區(qū)的市場。

我一直認為，要想建立良好的合作關(guān)系，有關(guān)各方都該得到均等的收益。事實證明，所有奧運會贊助商都是如此，盡管不一定事事都很一帆風(fēng)順。

有的贊助商討厭我們制定的基本規(guī)則，在要求他們承擔(dān)巨額財政義務(wù)之后，我們控制了市場開發(fā)活動，嚴格規(guī)定他們使用奧運會標志，并堅持要他們投身于青年事業(yè)和當?shù)氐墓彩聵I(yè)。我們不時地去找他們，并伸手要錢，他們總是有求必應(yīng)。我們支配了他們，他們心里也明白。

海量盈余

奧運會結(jié)束數(shù)周后，洛杉磯仍沉浸在運動會的熱潮中。

人們都希望得到與奧運會有關(guān)的東西，包括旗幟、高速公路的路標、別針等。奧運會過后兩個星期，有1萬余人在洛杉磯會議中心交換別針，這個市場興旺了兩個月。

我們拍賣了領(lǐng)獎臺、旗桿、按摩床、打字機、辦公室桌椅、體育場軟墊、望遠鏡、廣告畫、電視接收機和其它大量物品；捐贈了價值100多萬美元的設(shè)備和物資，其中70萬美元給了洛杉磯縣，其余的給了加利福尼亞大學(xué)圣巴巴拉分校，把無線電通訊設(shè)備和摩托車送到了地方執(zhí)法機關(guān)。

我們曾作過許諾，奧運會一結(jié)束就盡快公布帳目。為兌現(xiàn)這一諾言，我們于1984年9月15日宣布，據(jù)初步估算，盈余1.5億美元。3個月后，我們將盈余數(shù)字訂正為2.15億美元。根據(jù)組委會制定的章程，所有盈余都要捐贈給美國的青年和體育運動——其中60%贈給美國奧林匹克委員會發(fā)展體育運動，另40%捐給南加利福尼亞。

盈余數(shù)額之大震動整個世界。我們的目標是，要在不增加納稅者負擔(dān)的情況下舉辦奧運會，首要的目的是：要有盈余，不出現(xiàn)赤字。這就要求我們在財政上節(jié)儉，管理上謹慎、負責(zé)。我們制定了一項具體的應(yīng)急計劃，以應(yīng)付各種可能出現(xiàn)的問題和開支。

在籌辦奧運會的幾年里，我一直認為我們會略有盈余。但如果我們在奧運會初期就公開預(yù)測比預(yù)期更大的收入數(shù)字，就會造成費用的急劇增加，受到廠商和叫賣商的訛騙，與我們做生意的張三、李四、每個人都會要求重新進行合同的談判。

普萊西德湖冬季奧運會發(fā)生的財政枯竭就是一個例子。在該奧運會開始前的一兩個星期，組織者曾預(yù)測會有100萬美金的盈余。然而，冬奧會期間發(fā)生的一些難以預(yù)料的問題使財政陷于一片混亂，結(jié)果使普萊西德湖奧運會負債600萬美元。

在不到1個月的時間里，沒料到竟產(chǎn)生了700萬美元的大幅度差額，把這個數(shù)字乘以10，就能想象出我們所面臨的危險。解決問題的唯一辦法是向這些不測因素里扔錢。我們很幸運：沒有發(fā)生什么事——沒有重大的安全問題，沒有罷工，沒有交通堵塞，也沒有自然災(zāi)禍。

我們的特派員和管理人員在每個項目上幾乎都沒超出預(yù)算。另一件未預(yù)料到的事是，美國人民對火炬接力活動的支持（火炬接力活動凈賺1090萬美元），致使美國廣播公司轉(zhuǎn)播的奧運會電視節(jié)目受到極為熱烈的歡迎。在蘇聯(lián)帶頭進行抵制的前夕，我們準備了7000萬美元，以便應(yīng)付可能出現(xiàn)的美國廣播公司拒絕付款的情況。

1984年春，我們估計門票收入為1.11億美元，少估算了4000萬美元。由于公眾對奧運會的支持，門票銷售和觀看比賽的人數(shù)急劇增加。幾乎有600萬規(guī)模的觀眾看了比賽。他們?yōu)?40個國家的7078名運動員喝彩加油。

就觀眾人數(shù)和參加國家而論，這屆奧運會是奧林匹克運動史上規(guī)模最大的一次。

我們有了大量的盈余，這在很大程度上要歸功于各國奧委會的合作，在我們的要求下很多國家奧委會增加了代表團人數(shù)，以彌補抵制國家?guī)淼膿p失。

因此，我提出了一個計劃，用盈余償還他們在洛杉磯停留期間的費用。這筆費用約為700萬美元，只占我們盈余的一小部分，但卻是對那些幫助我們?nèi)〉脢W運會極大成功的國家的最好感謝方法。

我的計劃于12月獲得洛杉磯奧運會組委會董事會的批準，但兩個月后，遭到美國奧委會的拒絕。