任務(wù)式績效考核到經(jīng)營式績效考核管理創(chuàng)新的思考

王晶華

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織戰(zhàn)略執(zhí)行，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提升綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的過程。

績效包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效包涵了個人績效的有效部分，個人績效的實現(xiàn)是組織績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的，如果組織績效按一定的邏輯關(guān)系，被層層分解到每一個崗位、每一個員工的時候，只要每一個人都達(dá)成了組織的要求，組織的績效才能實現(xiàn)。

績效管理包括了績效計劃的制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果運用、目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)。我們在企業(yè)管理中經(jīng)常運用的績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，但在操作過程中往往注重最終結(jié)果、關(guān)注過去，而績效管理則是一個循環(huán)的體系，既關(guān)注過程又關(guān)注結(jié)果，也注重未來發(fā)展。在中國經(jīng)濟新常態(tài)、供給側(cè)改革背景下，如何實現(xiàn)員工崗位績效從任務(wù)式績效考核到經(jīng)營式績效管理轉(zhuǎn)變，是一個值得思考的課題。在本文中主要注重員工崗位績效研究。下面以上海黃浦江大橋建設(shè)有限公司員工崗位績效考核為例（以下簡稱“大橋公司”），就此問題做一思考。

大橋公司是一家隸屬申通地鐵集團(tuán)的專業(yè)從事軌道交通、橋梁、隧道、市政工程、房建等大型項目建設(shè)的咨詢企業(yè)?，F(xiàn)有員工人數(shù)134人，年齡結(jié)構(gòu)：35歲以下37人，占正式員工人數(shù)36.3%，36歲至45歲占正式工人數(shù)的27.5%；46歲至60歲占正式工人數(shù)的36.3%；員工平均年齡40.9歲。職稱初級23人占正式員工22.5%；中級33人占正式員工32.4%，高級（副高）19人占正式職工18.6%。

目前由于國企改革的步伐進(jìn)一步加快，申通集團(tuán)將大橋公司定義為市場競爭型企業(yè)，面對發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，由以前完成申通地鐵集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟條件下的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。企業(yè)在轉(zhuǎn)變思維觀念的同時，員工的思維方式需要改變，績效管理的模式也需要改變。

目前，大橋公司在員工崗位績效考核主要包括對任務(wù)績效、管理績效、周邊績效三個方面進(jìn)行考核?？己四繕?biāo)主要體現(xiàn)部門半年度計劃、年度工作計劃及對應(yīng)職責(zé)完成的結(jié)果，根據(jù)部門特點與公司發(fā)展目標(biāo)，制定不同的任務(wù)績效以及適當(dāng)性的基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)?？己朔绞接蓞R報式和自我評價（部門）相結(jié)合?？己酥芷跒槿粘？己恕肽甓群湍甓瓤己?。年度任務(wù)是根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、計劃要求、被考核對象部門職責(zé)規(guī)定的工作任務(wù)共同協(xié)商而定。員工的考核主要是與獎勵、晉升等方面掛鉤。多年以來大橋公司在績效管理方面根據(jù)企業(yè)特點，取得了一些成功的經(jīng)驗，但是也存在一些不適應(yīng)，尤其是與當(dāng)前企業(yè)轉(zhuǎn)型升級相契合，同時也是國有體制內(nèi)企業(yè)共同的問題。主要表現(xiàn)以下幾個方面：

一是績效管理意識不到位。受傳統(tǒng)管理思維模式的影響，企業(yè)部分員工認(rèn)為績效就是完成本職工作任務(wù)，績效考核的目標(biāo)最終就是獎罰多少而已，很少注重團(tuán)隊和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在制定績效考核指標(biāo)和體系過程中，績效考核工作宣貫方面存在不到位，讓員工很難理解企業(yè)總體目標(biāo)與自身工作目標(biāo)結(jié)合，缺少部門和員工的參與以及征求他們的建議，讓他們無法了解指標(biāo)和制度內(nèi)容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵觸情緒。

二是績效管理基準(zhǔn)模糊，績效考核體系不完善?？冃Э己嘶鶞?zhǔn)模糊主要表現(xiàn)在基準(zhǔn)欠缺、難以準(zhǔn)確量化等方面?？己酥笜?biāo)基本都是以定性考核指標(biāo)為主，缺少量化指標(biāo)?？己四繕?biāo)不明確，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面缺乏相關(guān)性。如果以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)對被考核者進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的考評基準(zhǔn)難以讓被考評者對考評結(jié)果信服，容易造成考評過程形同虛設(shè)并造成資源的浪費。

三是績效管理缺少溝通。績效管理既應(yīng)關(guān)注過程又要關(guān)注結(jié)果。從績效計劃制定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和結(jié)果應(yīng)用的整個動態(tài)閉環(huán)過程中，每一步都需要與被考核人進(jìn)行充分地溝通，這樣才能讓目標(biāo)真正得以實現(xiàn)。由于現(xiàn)實中大部分部門領(lǐng)導(dǎo)大都由業(yè)務(wù)或者技術(shù)崗位晉升，缺少相關(guān)管理專業(yè)知識，因而很少進(jìn)行績效溝通和反饋，容易造成績效目標(biāo)實現(xiàn)不理想。

四是績效結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵性。在績效考核結(jié)果應(yīng)用上基本只能跟獎金掛鉤，而員工工資受總額控制，激勵性收入占比不足40%，因此在績效薪酬分配機制上很難拉開差距，不能真正體現(xiàn)多勞多得，按勞分配的原則。讓員工感覺干好干壞一個樣，甚至讓干得好的員工感覺性價比不高。這樣的績效薪酬分配機制比較單一，沒有與員工職業(yè)發(fā)展、人才培養(yǎng)相結(jié)合，造成員工活力不足。

如何使企業(yè)的員工將企業(yè)的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)來做，盡管利益關(guān)系是驅(qū)動個體行為的非唯一性，但確實有著極其重要的影響，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有高瞻遠(yuǎn)矚，下定決心做分配制度的改革并通過績效管理為牽引才能真正實現(xiàn)“企業(yè)利益”與“個人利益”的同步化。根據(jù)以上在績效管理中出現(xiàn)的主要問題，筆者提出以下建議：

第一，要優(yōu)化績效考核體系，樹立正確的績效意識。企業(yè)是通過績效的手段來發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)并最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。員工通過與企業(yè)價值觀進(jìn)行匹配，通過績效作為紐帶實現(xiàn)企業(yè)需要的結(jié)果，企業(yè)則通過激勵的手段激勵員工更加努力的去實現(xiàn)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時在公司決策層支持下需要成立績效考核小組，進(jìn)行績效考核的廣泛宣傳和培訓(xùn)，發(fā)揮輿論導(dǎo)向，使員工樹立正確的績效考核意識觀念。在制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過程中，應(yīng)注重優(yōu)化績效考核的體系建設(shè)，將個人績效與團(tuán)隊績效相結(jié)合，日?？冃c周期績效相結(jié)合，過程績效與目標(biāo)績效相結(jié)合，將容易被忽視的個人績效、日?？冃А⑦^程績效通過“海氏分析法”進(jìn)行綜合評價，設(shè)定職業(yè)資格、職業(yè)技能、崗位責(zé)任、管理能力等相關(guān)指標(biāo)，形成多維度的績效管理體系。

第二，要建立以成本為中心向為利潤為中心轉(zhuǎn)變的激勵措施。作為以市場為導(dǎo)向的競爭型企業(yè)，就必須向市場要效益。首先要強化成本控制的力度，其次是優(yōu)化分配、激勵的結(jié)構(gòu)，逐步擴大激勵性收入的比重，在部門中推行以利潤為主導(dǎo)的績效管理模式。

一是設(shè)立項目開發(fā)團(tuán)隊的項目開發(fā)獎。項目開發(fā)獎是為了鼓勵員工提供項目信息和經(jīng)營、承接項目。項目開發(fā)獎計算公式為：項目開發(fā)獎=項目總收入*5%-10%。對于僅提供項目信息、而由其他人開發(fā)成功的項目，給予項目信息提供者1%-3%項目總收入的獎勵，公司總開發(fā)費用支出不超過15%。項目開發(fā)獎按資金到位進(jìn)度同比例發(fā)放。

二是設(shè)立項目實施團(tuán)隊的團(tuán)隊效益獎。團(tuán)隊效益獎計算公式如下：

1.利潤在目標(biāo)值及目標(biāo)值以下：團(tuán)隊效益獎=利潤×30%

2.利潤超過目標(biāo)值：團(tuán)隊效益獎=目標(biāo)值×30%+（實際利潤-目標(biāo)值）×45%

團(tuán)隊負(fù)責(zé)人獎勵可占團(tuán)隊效益獎的50%，團(tuán)隊其他成員獎勵占比50%。

三是設(shè)立項目支持團(tuán)隊的項目支持獎。項目支持獎適用于公司所有非項目實施人員，主要解決建管部與職能部門之間薪酬差距過大，職能部門沒有激勵問題。

項目支持獎的計算公式： 員工項目支持獎=個人項目支持獎基數(shù)（A）×績效系數(shù)（X）

X：年度績效系數(shù)即為年度績效考核得分對應(yīng)的績效系數(shù)。

A：個人項目支持獎基數(shù)=項目支持獎總額（∑）×（參與項目支持員工基本工資/員工基本工資總額）（B）

B：項目支持獎基數(shù)根據(jù)公司所有參與項目支持獎分配的員工工資占員工基本工資（含固定工資及績效獎金）總額的比例：

∑：項目支持獎總額：

利潤在目標(biāo)值：項目支持獎=利潤×20%

利潤超過目標(biāo)值：項目支持獎=利潤×20%+（實際利潤-目標(biāo)值）×30%

以上三種激勵措施的設(shè)立，前提是要將利潤的蛋糕做大，才能將超過企業(yè)預(yù)期利潤部分進(jìn)行再分配。這樣員工就能從被動的“要我做”，變成主動式的“我要做”，“讓人人成為經(jīng)營者”的績效管理理念滲透到實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的各個環(huán)節(jié)。

第三，要制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系。建立績效考核指標(biāo)庫，按照工作目標(biāo)和內(nèi)容的差別建立差異化考核指標(biāo)，建管部側(cè)重于利潤、業(yè)主滿意度、團(tuán)隊建設(shè)、技術(shù)水平提升。職能部門側(cè)重于解決問題的能力、溝通、創(chuàng)新和技術(shù)支撐等方面?？冃Э己四繕?biāo)計劃制定遵循五大（SMART）原則：一是明確性，目標(biāo)設(shè)定與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)必須一致，對項目的衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、資源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，對目標(biāo)的完成是明確的、量化的指標(biāo)，而不是模棱兩可的，遵循能量化的量化，不能量化的細(xì)化、質(zhì)化。三是可實現(xiàn)性，加強多層面的溝通機制，堅持員工參與，上下溝通，既要使工作飽滿，也要將擬定目標(biāo)在部門及個人間達(dá)成一致，具有可達(dá)性。四是相關(guān)性，各部門的指標(biāo)要與公司總體目標(biāo)具有密切的相關(guān)性，公司主導(dǎo)目標(biāo)指向決定了各部門和員工的工作方向和指標(biāo)構(gòu)成。五是時限性，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、經(jīng)重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握變化情況，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時調(diào)整工作計劃。

第四，要將績效結(jié)果應(yīng)用與多維度相結(jié)合?？冃Э己私Y(jié)果單一與薪酬掛鉤，沒有跟員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)等維度結(jié)合，不利于員工職業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該從單一的管理通道或者管理通道和技術(shù)通道雙通道的基礎(chǔ)上再開設(shè)專家通道，讓每一位員工根據(jù)通道設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)選擇自身的發(fā)展通道路徑，在職業(yè)發(fā)展通道之間可以自由轉(zhuǎn)換，使員工的職業(yè)資格、崗位責(zé)任、職業(yè)技能和管理能力與績效管理緊密結(jié)合，以實現(xiàn)員工在職業(yè)發(fā)展通道上能上能下，人人有作為，人人有奔頭的目標(biāo)。

總之，如何根據(jù)國企特征和企業(yè)實際情況，采用科學(xué)的管理工具和方法，探索出一條符合企業(yè)自身發(fā)展的績效管理路徑，需要根據(jù)外部環(huán)境變化、企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的建設(shè)，優(yōu)化流程，提升員工能力，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工同步共贏。