績(jī)效管理“害死人”？很可能因?yàn)槟惴噶诉@些錯(cuò)誤

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績(jī)效管理“害死人”？很可能因?yàn)槟惴噶诉@些錯(cuò)誤

1、“績(jī)效管理是‘高大上’的管理工具”

很多CEO把績(jī)效管理與復(fù)雜的制度流程、表格體系以及IT系統(tǒng)等聯(lián)系在一起，認(rèn)為這是一個(gè)“高大上”的管理工具，離自己企業(yè)很遠(yuǎn)。其實(shí)任何企業(yè)都會(huì)有績(jī)效管理，只不過(guò)很多早期企業(yè)做得相對(duì)比較簡(jiǎn)單或者尚處于“不自覺(jué)”的懵懂階段。

既然每個(gè)企業(yè)從一開(kāi)始就一定會(huì)有，我們認(rèn)為盡早去進(jìn)行主動(dòng)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)很有必要。當(dāng)然，要避免“八股化”！比如在公司人數(shù)不多時(shí)，建立這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的機(jī)制：年初上下溝通，定出戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作；半年或年底，干部/員工根據(jù)重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行“述職”或自評(píng)，上級(jí)或核心管理層給個(gè)評(píng)價(jià)，以此來(lái)定獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)與被考評(píng)者做好溝通。這個(gè)機(jī)制顯然不需要什么復(fù)雜的制度流程和表格系統(tǒng)，而只要一把手以及核心管理層能以公司利益第一為原則，堅(jiān)持公平公正，相比“不自覺(jué)”的做，同樣可以起到較好的效果！

2、與公司倡導(dǎo)的文化“兩層皮”

現(xiàn)在，基本上每個(gè)企業(yè)在成立之初，都會(huì)有對(duì)公司愿景、核心價(jià)值觀(guān)的描述，簡(jiǎn)單的，一兩句話(huà)，復(fù)雜的，搞一本手冊(cè)，但這些至多只是公司創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的、期望的（有的甚至連這都算不上，因?yàn)橹皇菫榱俗鲎鰳幼?、為有而有，搞了一些時(shí)髦詞語(yǔ)寫(xiě)在紙上或者掛到墻上，但其實(shí)創(chuàng)始人自己在內(nèi)心里也沒(méi)有把它當(dāng)回事）。如何把倡導(dǎo)的、期望的落到實(shí)處？關(guān)鍵是公司的制度必須與核心理念自洽，而績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制與核心理念的自洽尤為重要，如果與公司倡導(dǎo)的文化做成“兩層皮”，則會(huì)損害公司的核心價(jià)值觀(guān)，或者是制度根本就不能很好落地，甚至兼而有之！

比如，有的企業(yè)，因老大性格使然，骨子里是一種溫情文化，但卻期望采取強(qiáng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制來(lái)提高“狼性”。而其實(shí)這種互不相容的文化和制度，不可能兼而得之，如果強(qiáng)行推進(jìn)，最可能的結(jié)果就是：公司過(guò)去至少比較和諧的人際關(guān)系變得不那么和諧了，同時(shí)所謂的強(qiáng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制被固有氛圍“中和”，搞成了人情為主、業(yè)績(jī)?yōu)檩o的“四不像”。再比如，采取找BUG導(dǎo)向?yàn)橹鞯目?jī)效考評(píng)機(jī)制，就別指望公司能形成真正的創(chuàng)新氛圍。

績(jī)效管理和公司企業(yè)文化建設(shè)其實(shí)有著互為因果的關(guān)系。一方面，每個(gè)企業(yè)從創(chuàng)立起，就會(huì)有自己的價(jià)值觀(guān)念，這主要來(lái)自于其創(chuàng)始人的人格投射。在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，也許是“懵懂”、不自覺(jué)的，但即使是這種“自然長(zhǎng)成”的文化，依然會(huì)影響公司在績(jī)效管理方面的做法，這時(shí)候，企業(yè)文化是因，績(jī)效管理是果。另一方面，績(jī)效管理具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，正所謂：考核什么、得到什么！所以，有什么樣的績(jī)效管理，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是因，企業(yè)文化是果。所以，績(jī)效管理和企業(yè)文化互為因果，如果兩者相洽，就會(huì)彼此促進(jìn)，相得益彰；如果彼此之間“兩層皮”、出現(xiàn)錯(cuò)位，甚至互相沖突，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值觀(guān)混亂和績(jī)效管理失敗的“雙輸”格局。

3、生搬硬套、盲目模仿

有一些CEO比較迷信成功企業(yè)，認(rèn)為做績(jī)效管理最有效也最省心的就是COPY成功企業(yè)的做法，于是追逐明星企業(yè)、東學(xué)西學(xué)，搞出一套似是而非的方案。這種生搬硬套、盲目模仿搞出來(lái)的方案，其效果如何，可想而知，甚至做了還不如不做！

管理是一門(mén)實(shí)踐性學(xué)科，績(jī)效管理同樣如此。在“道”的層面，有一些基本理念是通的，需要了解學(xué)習(xí)；但在“術(shù)”的層面，并不存在一套放之四海皆準(zhǔn)、拿來(lái)就可用的績(jī)效管理方案。什么是好的？只有適合自己的才是好的！所以在導(dǎo)入績(jī)效管理機(jī)制時(shí)，公司一定要結(jié)合自己的實(shí)際，特別要想清楚以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

目的性問(wèn)題

導(dǎo)入相對(duì)規(guī)范的績(jī)效管理機(jī)制，期望解決什么關(guān)鍵問(wèn)題？——目的性極強(qiáng)的事，落地更為有力，不要“隨波逐流”、為做而做。

時(shí)機(jī)問(wèn)題

管理層特別是一把手自己的認(rèn)識(shí)、公司定戰(zhàn)略水平與能力、HR體系、“測(cè)量系統(tǒng)”等是否Ready？——雖然說(shuō)企業(yè)不論大小都有自己的績(jī)效管理，但是，什么時(shí)候該導(dǎo)入規(guī)范的績(jī)效管理機(jī)制，并沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的答案。但如果CEO自己內(nèi)心里認(rèn)為這事可有可無(wú)，或者覺(jué)得主要讓HR牽頭負(fù)責(zé)就行，而自己沒(méi)必要放什么精力去關(guān)注，則肯定不是一個(gè)合適的時(shí)機(jī)！

與公司文化的相容性問(wèn)題

績(jī)效管理機(jī)制的原則、做法與公司倡導(dǎo)的文化是否自洽？——干部、員工的評(píng)價(jià)緯度，考核是否需要分檔并強(qiáng)制分布，考核結(jié)果的應(yīng)用，包括：與收入的掛鉤、與職位升遷的關(guān)系、是否要末位淘汰等等，這些都需要審慎考慮，必須要與公司所倡導(dǎo)的文化相洽，切忌做成“兩層皮”！

如果一個(gè)公司，其管理層普遍持有這樣的認(rèn)識(shí)，并將HR作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，這樣的績(jī)效管理肯定不可能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

4、“績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事”

帶隊(duì)伍的不是HR而是各部門(mén)/團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，所以評(píng)價(jià)員工、激發(fā)員工激情、幫助提升能力等等，毫無(wú)疑問(wèn)他們才是第一責(zé)任人。如果一個(gè)管理者把績(jī)效管理假手于HR，則說(shuō)明他對(duì)自身的定位還停留于業(yè)務(wù)骨干層面而非管理者。如果一個(gè)公司，其管理層普遍持有這樣的認(rèn)識(shí)，并將HR作為績(jī)效管理的第一責(zé)任人，這樣的績(jī)效管理肯定不可能支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。而且后果更嚴(yán)重的是，這也相當(dāng)于“官方許可”管理層無(wú)需在帶隊(duì)伍方面投放過(guò)多精力，長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這樣的干部隊(duì)伍怎么可能帶出一支愿打仗、會(huì)打仗的強(qiáng)悍團(tuán)隊(duì)？！

一項(xiàng)與當(dāng)期業(yè)績(jī)沒(méi)有緊密關(guān)聯(lián)的管理工具，初期導(dǎo)入時(shí)，往往都會(huì)遭遇業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的抵制，績(jī)效管理也不例外。首先，要做規(guī)范化的績(jī)效考評(píng)，肯定需要做一些案頭工作，這些會(huì)增加工作量；其次，本來(lái)一聲令下，大家各自去干，好的或者順眼的，加工資、發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)照顧點(diǎn)，這些放在自己心里就行，這樣團(tuán)隊(duì)“相處融洽”，而且這種管理上的“自由度”自我感覺(jué)也挺舒適。而現(xiàn)在偏偏要給出個(gè)“顯性化”的評(píng)價(jià)，還得溝通，情緒關(guān)就不太好過(guò)。萬(wàn)一有對(duì)評(píng)價(jià)不認(rèn)可的員工，過(guò)去他們不知道，含含糊糊也就過(guò)去了，現(xiàn)在還得費(fèi)精力去說(shuō)服、去安撫，這些就更是麻煩。所以，既然HR強(qiáng)推，干脆考核以你們?yōu)橹鞯昧恕＿@時(shí)HR覺(jué)得業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人本來(lái)就不專(zhuān)業(yè)、很難指望得上，再加上CEO又逼得很緊，推進(jìn)不力，唯HR試問(wèn)，現(xiàn)在既然他們提出以我們?yōu)橹?，干脆自己操刀上馬得了！就會(huì)導(dǎo)致“績(jī)效管理變成HR的事”這樣一種錯(cuò)誤局面。

所以，要想做好績(jī)效管理，首先必須統(tǒng)一管理層的認(rèn)識(shí)——HR可以牽頭負(fù)責(zé)方案導(dǎo)入與推進(jìn)，可以在培訓(xùn)、工具模版等方面提供專(zhuān)業(yè)支持，但具體方案制定和實(shí)施時(shí)，第一責(zé)任人一定是帶隊(duì)伍的人！在這個(gè)問(wèn)題上，CEO自己必須有正確的認(rèn)識(shí)，這是最重要的！對(duì)于管理干部，除了宣貫溝通外，還應(yīng)該把績(jī)效管理實(shí)施情況作為管理能力評(píng)價(jià)的重要考量因素之一。

5、“績(jī)效管理就是績(jī)效考核”

有些管理者一聽(tīng)到績(jī)效管理就想到績(jī)效考核，一想到績(jī)效考核就想到給員工打個(gè)分完事，至于定目標(biāo)、考核結(jié)果溝通與輔導(dǎo)等其他環(huán)節(jié)，則草草應(yīng)對(duì)。結(jié)果陷入“為考核而考核”的錯(cuò)誤境地。

不同企業(yè)，其績(jī)效管理存在的問(wèn)題各不相同，但要論“普遍性”，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，“重打分、輕溝通”肯定可以排在最前面。根子上，這與我們關(guān)系導(dǎo)向的東方文化有一定關(guān)系，即：很難做到“對(duì)事不對(duì)人”！因此，很多干部不愿意就目標(biāo)、考評(píng)方案以及考評(píng)結(jié)果和下屬做認(rèn)真的溝通，覺(jué)得多一事不如少一事，“含糊”一點(diǎn)至少可以緩和人際關(guān)系的緊張。但績(jī)效管理的根本在績(jī)效，考核不是目的而只是手段。僅僅給員工打個(gè)分，顯然無(wú)助于績(jī)效的提升。比如，沒(méi)有得到員工認(rèn)同的績(jī)效計(jì)劃，員工自然不會(huì)把這真正當(dāng)作一回事，更不會(huì)為此全力以赴；同樣，若員工不清楚考評(píng)結(jié)果或其由來(lái)，也別指望這樣的考核會(huì)對(duì)他們的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生積極影響！這樣，造成的結(jié)果是：你考你的、我做我的，績(jī)效管理的“指揮棒”作用也自然無(wú)從談起！

所以，設(shè)計(jì)得再精美的考核方案，如果少了溝通，也不可能達(dá)成好的效果。某種意義上，績(jī)效考核其實(shí)充當(dāng)?shù)恼枪芾碚吲c下屬交流溝通的一個(gè)媒介，透過(guò)這個(gè)媒介，統(tǒng)一了雙方對(duì)于目標(biāo)，對(duì)于做得好、做得差的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等的認(rèn)識(shí)。而根據(jù)考核結(jié)果，與員工討論后續(xù)工作目標(biāo)，幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足、找到改進(jìn)方向乃至未來(lái)的職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)而充分激發(fā)員工激情、提升其能力，最終達(dá)成個(gè)人和組織績(jī)效的提升，這才是績(jī)效管理的完整含義。

6、“目標(biāo)太難定，沒(méi)必要太較真”

目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該遵循“跳起來(lái)能夠著”的原則，過(guò)高過(guò)低都不好。但實(shí)踐中，如何把握好這個(gè)原則進(jìn)而設(shè)定合理的目標(biāo)并不容易，尤其對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)。因?yàn)椴坏袌?chǎng)在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，甚至自己的商業(yè)模式有可能也在變，而且變化的節(jié)奏還越來(lái)越快！也正因?yàn)榇?，一些CEO認(rèn)為定目標(biāo)沒(méi)必要太較真，反正也定不準(zhǔn)，與此在這個(gè)問(wèn)題上費(fèi)心費(fèi)力，還不如多花點(diǎn)心思去做點(diǎn)實(shí)事。

不論內(nèi)外部環(huán)境有多大的不確定性，“說(shuō)到做到”的導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展都是必要的。所以定目標(biāo)的過(guò)程甚至比結(jié)果更為重要。通過(guò)上下互動(dòng)、全員參與的群策群力過(guò)程，一方面能更全面地審視外部環(huán)境和內(nèi)部能力，從而在戰(zhàn)略擬定上可以考慮得更加全面。此外，也是更重要的，這是上下統(tǒng)一思想、共同做出承諾的過(guò)程。如果CEO自己抱著“目標(biāo)沒(méi)必要太較真”的心態(tài)，可以想象，公司肯定不會(huì)有誰(shuí)會(huì)把目標(biāo)真正當(dāng)一回事，“說(shuō)到做到”也只能成為一句口號(hào)！

定目標(biāo)不但是定戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，還是績(jī)效管理的前置輸入。如果定目標(biāo)不較真，往往等到績(jī)效考核時(shí)，對(duì)結(jié)果的應(yīng)用自然也就不會(huì)那么嚴(yán)格。比如，明明沒(méi)有完成目標(biāo)，按照規(guī)定應(yīng)該懲罰，但心里覺(jué)得是當(dāng)初目標(biāo)定的太高了，下不了手；或者，超額完成了，按規(guī)定應(yīng)該重獎(jiǎng)，但覺(jué)得當(dāng)初目標(biāo)定的太低，獎(jiǎng)太多不合適，所以給打了個(gè)折。這種做法一方面會(huì)使得公司陷入這樣的“惡性循環(huán)”：因?yàn)楠?jiǎng)與罰和當(dāng)初的目標(biāo)設(shè)定沒(méi)多大關(guān)系，所以也沒(méi)必要把定目標(biāo)當(dāng)一回事，從而影響公司的定目標(biāo)能力；另一方面，更為嚴(yán)重的是，會(huì)導(dǎo)致“信任危機(jī)”，而一個(gè)信任遭到下屬質(zhì)疑的管理者又怎么可能帶好隊(duì)伍？！

7、唯結(jié)果導(dǎo)向，輕過(guò)程管理

應(yīng)該說(shuō)，“執(zhí)行力”是成功企業(yè)為數(shù)不多的共同特質(zhì)之一。一個(gè)新的產(chǎn)品、創(chuàng)意或者新的商業(yè)模式造就的是“從0到1”，而要邁向優(yōu)秀乃至卓越，則需要有“從1到100”的強(qiáng)大的復(fù)制能力，這其中“執(zhí)行力”無(wú)疑是不可或缺的。提到“執(zhí)行力”一般自然會(huì)聯(lián)想起“以結(jié)果為導(dǎo)向”，這也是很多CEO掛在嘴邊的一句口頭禪。但有些CEO則“念歪了經(jīng)”，把“以結(jié)果為導(dǎo)向”搞成了“唯結(jié)果導(dǎo)向”！其績(jī)效管理也變成簡(jiǎn)單粗暴的“三步曲”：定目標(biāo)、算成績(jī)、分獎(jiǎng)金，而過(guò)程管理則基本無(wú)視。

這種“三步曲”做法，把績(jī)效管理變成了事后控制，首先會(huì)影響公司的應(yīng)變能力，而在當(dāng)下快經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這是關(guān)乎企業(yè)生存的一項(xiàng)重要能力。其次會(huì)影響公司的可持續(xù)發(fā)展。結(jié)果是由過(guò)程決定的，就結(jié)果談結(jié)果無(wú)助于發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方向。過(guò)程能力沒(méi)有提升、而績(jī)效提升了，這往往是外部因素帶來(lái)的“運(yùn)氣”成份居多，基本不可能持久。只有通過(guò)過(guò)程管理，不斷找到短板并進(jìn)行改進(jìn)，企業(yè)才可能走上持續(xù)發(fā)展之路。最后，從帶隊(duì)伍角度看，只是“秋后算賬”，而不在過(guò)程中給予及時(shí)的反饋、輔導(dǎo)和幫助，也是對(duì)員工極大的不負(fù)責(zé)任！

總之，“以結(jié)果為導(dǎo)向”更應(yīng)該是上升到公司文化層面來(lái)看待。執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)一般都會(huì)秉承此理念，以此作為干部提拔、定績(jī)效管理以及激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)原則，但在具體管理上則一定不會(huì)忽視過(guò)程，縱觀(guān)全球以執(zhí)行力著稱(chēng)的優(yōu)秀企業(yè)，莫不如此。實(shí)際上，即使在考核指標(biāo)的設(shè)定方面，也應(yīng)該避免“唯結(jié)果導(dǎo)向”，即：只考核“最終結(jié)果性指標(biāo)”，而忽視關(guān)鍵過(guò)程指標(biāo)，很多情況下，考核過(guò)程往往會(huì)比考核結(jié)果來(lái)得更為有效！

8、績(jī)效考核成了“數(shù)字游戲”

有一些公司，上上下下對(duì)績(jī)效考核都很重視。在管理上，有組織、有制度、有流程，也有一套看似很好的量化指標(biāo)體系。每個(gè)考核周期，公司在考評(píng)方案制定以及具體實(shí)施上都會(huì)花很多精力，但唯獨(dú)就是看不到績(jī)效的提升，績(jī)效考核成了“數(shù)字游戲”。甚至有些CEO就此得出結(jié)論，“績(jī)效主義”確實(shí)害死人、KPI考核要不得！應(yīng)該說(shuō)造成這種現(xiàn)象的具體原因有很多，但主要可歸納為以下兩點(diǎn)。

1.指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不周，為算而算

績(jī)效管理是為了支撐公司戰(zhàn)略，所以考核指標(biāo)必須來(lái)自公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。但這說(shuō)來(lái)容易做好難，以下一些典型問(wèn)題在很多企業(yè)中都可以看到。

簡(jiǎn)單粗暴的指標(biāo)分解：因?yàn)閷訉臃纸怆y，所以干脆同一套指標(biāo)體系在各部門(mén)/崗位復(fù)用，區(qū)別只是權(quán)重各所不同而已。結(jié)果對(duì)很多部門(mén)/崗位而言，考核指標(biāo)和他們的工作努力沒(méi)什么相關(guān)關(guān)系，考核也就成了“擺設(shè)”。

追求大而全，“眉毛胡子一把抓”：

覺(jué)得這也重要、那也重要，少了那個(gè)都不行，于是搞了一套大而全的指標(biāo)體系，多的部分/崗位甚至有十幾個(gè)。結(jié)果，經(jīng)過(guò)權(quán)重一分配，每個(gè)指標(biāo)的滿(mǎn)分分值基本上都是個(gè)位數(shù)，被考核者根本搞不清到底哪個(gè)是重點(diǎn)。

只考核了能測(cè)量、好測(cè)量的：覺(jué)得凡考核必須量化，所以在定考評(píng)方案時(shí)，把那些能測(cè)量、好測(cè)量的設(shè)定為指標(biāo)，而一些對(duì)于戰(zhàn)略支撐更為重要的，因?yàn)闆](méi)法量化卻被舍棄了。

以上種種錯(cuò)誤的做法，必然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核與公司戰(zhàn)略、整體業(yè)績(jī)的脫節(jié)。如何分解和設(shè)定考核指標(biāo)？不同企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)不同發(fā)展階段以及不同部門(mén)及不同崗位，都會(huì)有不同的情況，但有幾個(gè)重要原則必須要把握住。第一，必須能支撐戰(zhàn)略落地。所以與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的，必須覆蓋到，哪怕不能量化，也應(yīng)分解成相關(guān)關(guān)鍵事件，按里程碑完成情況來(lái)考評(píng)，或者可以由上級(jí)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)；第二，抓住重點(diǎn)，不要求大求全。不論是部門(mén)還是崗位，考核指標(biāo)不要超過(guò)5個(gè)；第三，堅(jiān)持SMART原則；第四，堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向。指標(biāo)應(yīng)該與內(nèi)外客戶(hù)的滿(mǎn)意度高度相關(guān)。

2.扭曲的“績(jī)效文化”，關(guān)注規(guī)則更多于做事

吃透規(guī)則，爭(zhēng)取對(duì)自己更為有利的數(shù)據(jù)測(cè)量和算法，從提升考核分?jǐn)?shù)來(lái)看，顯然比實(shí)實(shí)在在的工作改進(jìn)來(lái)得更快。所以考核方案制定者/數(shù)據(jù)提供者與被考核對(duì)象之間總會(huì)有一定的“博弈”。從好的一面看，這種“博弈”在一定程度上可以推動(dòng)考核規(guī)則的改善。但在有的公司，因?yàn)闆](méi)有形成正確的“績(jī)效文化”，出現(xiàn)了“博弈”過(guò)度，甚至扭曲了管理層的行為，進(jìn)而引發(fā)一些怪象。

考核規(guī)則“躲貓貓”：或者考核規(guī)則含含糊糊，方案制定部門(mén)保留若干“最終解釋權(quán)”，以給“討價(jià)還價(jià)”留有一定余地；或者每到新的考核周期，規(guī)則必然會(huì)有大變，而且這種變化很多并不是為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略，而只是為了增加被考核者的“學(xué)習(xí)成本”。

另類(lèi)的“考核什么，得到什么”：覺(jué)得一些方面是短板，需要重點(diǎn)改進(jìn)，所以設(shè)立指標(biāo)、開(kāi)始考核，結(jié)果貌似也沒(méi)多少改進(jìn)行動(dòng)，但很快指標(biāo)就蹭蹭地上去了！而從客戶(hù)角度看，短板還是短板，因?yàn)橹笜?biāo)的提升只是來(lái)自算法、數(shù)據(jù)測(cè)量等規(guī)則的被“完善”。

這兩種怪象，如果個(gè)案去看，也許都能找到合理的解釋?zhuān)杂行〤EO認(rèn)為這是正?，F(xiàn)象，無(wú)需采取干預(yù)措施，甚至自己也陷于其中，樂(lè)于擔(dān)當(dāng)著“仲裁官”的角色。這種想法和做法很危險(xiǎn)，因?yàn)楸举|(zhì)上這種現(xiàn)象反映的是“績(jī)效文化”的問(wèn)題。如果公司上上下下看分?jǐn)?shù)重于做事，可以斷言，其文化一定出了不小的問(wèn)題，這樣的公司也不可能有競(jìng)爭(zhēng)力！所以，上述怪象一旦有抬頭之勢(shì)，CEO應(yīng)該提升到文化層面來(lái)看待，要警醒自己，這不是績(jī)效管理推行過(guò)程中的正?！翱部馈?，背后反映出的是公司文化出現(xiàn)了一些問(wèn)題，因此需要在企業(yè)文化建設(shè)方面反思實(shí)踐、尋求改進(jìn)！

總之，要做好績(jī)效考核，在指標(biāo)分解與設(shè)計(jì)上要盡可能考慮周全。當(dāng)然客觀(guān)上講，這方面不可能做到盡善盡美，或多或少都會(huì)有一些問(wèn)題，同樣也會(huì)引發(fā)一些內(nèi)部的“矛盾”甚至“沖突”，這時(shí)就要靠好的“文化”來(lái)彌補(bǔ)。但如果因?yàn)榭傆袉?wèn)題發(fā)生，所以就否定績(jī)效考核，認(rèn)為KPI考核要不得，那是典型的因噎廢食！

（文章轉(zhuǎn)載自君聯(lián)資本，原標(biāo)題《這樣的KPI，做了還不如不做》）

有人說(shuō)，績(jī)效管理是“高大上”的管理工具；也有人說(shuō)，KPI害死人。在褒貶不一的聲音中，我們應(yīng)該如何正確使用KPI管理呢？在調(diào)研訪(fǎng)談了幾十家成長(zhǎng)期企業(yè)以及十余家標(biāo)桿企業(yè)之后，聯(lián)想控股旗下君聯(lián)資本的管理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)性梳理和總結(jié)，形成《績(jī)效管理專(zhuān)題研究報(bào)告》。今天，小編精選報(bào)告內(nèi)容和大家分享。