大型現(xiàn)代煤化工項目管理模式探究

黃新德

(中海油大同煤制氣項目 ， 山西 大同　037100)

?

?管理論壇?

大型現(xiàn)代煤化工項目管理模式探究

黃新德

(中海油大同煤制氣項目 ， 山西 大同037100)

摘要：基于大型現(xiàn)代煤化工項目的特點，對國內(nèi)傳統(tǒng)與國際通行及兩者創(chuàng)新組合的項目管理模式進(jìn)行了介紹，并對近年來國內(nèi)已建或在建的大型現(xiàn)代煤化工項目管理模式進(jìn)行了對比分析，對如何選擇管理模式給出了建議。

關(guān)鍵詞：煤化工 ； 項目管理模式 ； EPC ； PMC ； PMT+工程監(jiān)理+(E+P+C)

0前言

煤化工是指以煤為原料，經(jīng)物理、化學(xué)加工使煤轉(zhuǎn)化為氣體、液體和固體燃料以及化學(xué)品的過程。新型現(xiàn)代煤化工主要是指煤制油、煤制烯烴、煤制醇醚類和煤制天然氣(煤制氣)等。

大型現(xiàn)代煤化工項目屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，其本身是一個龐大的系統(tǒng)工程。這些項目的工程內(nèi)容通常包含生產(chǎn)裝置、公用工程裝置、輔助裝置和廠外配套工程等，建設(shè)過程包含場地詳勘、工程設(shè)計、長周期設(shè)備和常規(guī)設(shè)備采購、材料采購、土建施工、設(shè)備安裝、調(diào)試、預(yù)試車和投料試車等環(huán)節(jié)；其中僅工程設(shè)計通常要經(jīng)過總體設(shè)計(工藝包設(shè)計)、基礎(chǔ)工程設(shè)計(初步設(shè)計)、詳細(xì)設(shè)計(施工圖設(shè)計)等階段，由于工藝技術(shù)的不同，需要數(shù)家設(shè)計單位分別完成。因此，此類項目除具備一般建設(shè)項目特點外，還具有項目規(guī)模大、技術(shù)難度大、建設(shè)周期長、涉及專業(yè)多、一體化要求高、不確定性多等特點。

1大型現(xiàn)代煤化工項目的管理模式

鑒于上述的大型現(xiàn)代煤化工項目特點，工程建設(shè)管理水平的高低將直接決定投資效益與項目成敗，而工程項目管理模式是項目管理的核心，它是實施質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、HSE控制、費用控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。目前，我國大型現(xiàn)代化工項目管理模式在借鑒國際通行的管理模式基礎(chǔ)上，從最初的業(yè)主自營模式演變出了一系列有中國特色的組合型項目管理模式。

1.1煤化工項目傳統(tǒng)的項目管理模式

建國初期主要推行建設(shè)單位自營模式和蘇聯(lián)模式下以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制。直至20世紀(jì)70年代，大中型建設(shè)項目成立的工程建設(shè)指揮部，首次把管理建設(shè)的職能與管理生產(chǎn)的職能分開，但仍屬建設(shè)單位負(fù)責(zé)制范疇，基本上是靠行政手段“包打天下”。1988年，我國推行了工程建設(shè)監(jiān)理制度，成立了一批專業(yè)化的工程監(jiān)理公司，協(xié)助業(yè)主組織項目實施，并對項目進(jìn)行工程質(zhì)量、進(jìn)度、費用控制和合同管理、安全管理。

總的來說，我國傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理體制主要實行過三種管理模式：①建設(shè)單位自營模式；②工程建設(shè)指揮部模式；③工程建設(shè)監(jiān)理模式。

1.2國際通行的項目管理模式

隨著我國改革開放的不斷深入和加入WTO，建設(shè)規(guī)模大、投資多元化的工程建設(shè)項目越來越多，工程項目管理模式也在不斷地發(fā)展，國際上出現(xiàn)了許多新型模式。

1.2.1EPC總承包模式

EPC總承包商工作范圍包括負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程，并由業(yè)主進(jìn)行試運行等工作?？偝邪谈鶕?jù)自身實力，在與業(yè)主簽訂總承包合同后，可將部分設(shè)計、采購、施工以及試運行指導(dǎo)工作和服務(wù)委托給其他分包商，與其簽訂相應(yīng)的分包合同，但總承包商對整個工程建設(shè)成本、進(jìn)度、質(zhì)量負(fù)責(zé)。

1.2.2PMC總承包模式

在PMC項目管理承包模式下，業(yè)主把項目的管理工作全部委托給PMC負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主可把工作重點放在項目資金、市場銷售、政府審批、投資效益等涉及項目全局的重大問題上。根據(jù)業(yè)主對PMC的授權(quán)程度又分為：職能型、顧問型、聯(lián)合項目管理團(tuán)隊型。

1.3創(chuàng)新組合的項目管理模式

工程監(jiān)理模式、EPC總承包模式和PMC項目管理承包模式，在項目管理上各有優(yōu)勢，能夠適應(yīng)不同類型的項目管理要求。經(jīng)過多年的研究和實踐，尤其是在特大型石油化工工程項目建設(shè)中，我國將自己的實際情況與國際先進(jìn)的項目管理理論進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，逐漸發(fā)展出了多種具有中國特色的組合型項目管理模式。

1.3.1PMC+工程監(jiān)理+EPC模式

PMC+EPC管理模式繼承了EPC總承包模式和PMC項目管理承包模式的優(yōu)點，PMC及EPC總承包商為業(yè)主承擔(dān)絕大多數(shù)項目管理工作，與業(yè)主共擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險；項目實行專業(yè)化管理，節(jié)省業(yè)主人員投入和自身管理成本?！癙MC+EPC”模式的優(yōu)勢被投資者和項目管理者認(rèn)可，但需要“PMC+EPC”進(jìn)行變革，以適應(yīng)我國現(xiàn)實條件。

1.3.2PMT+(PMC)+工程監(jiān)理+EPC模式

PMT根據(jù)需要聘請專業(yè)PMC作為業(yè)主的顧問，為業(yè)主決策、項目管理等提供技術(shù)支持。項目實施階段，PMT通過招標(biāo)競爭機(jī)制確定一家或幾家EPC總承包商來完成項目的設(shè)計、采購、施工任務(wù)。PMT對EPC及工程監(jiān)理公司進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理。這種模式繼承了工程指揮部模式的優(yōu)點，同時吸取PMC和EPC總承包模式的精華，兼顧了工程建設(shè)過程中監(jiān)理作用，因而具有多種管理模式的優(yōu)點。

1.3.3IPMT+工程監(jiān)理+EPC管理模式

IPMT(Integrated Project Management Team)即一體化項目管理小組，是指業(yè)主根據(jù)項目的需要，選擇具有一定實力的專業(yè)項目管理咨詢公司，按照雙方合同要求，分別派出專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、管理經(jīng)驗豐富的人員組成一體化項目管理團(tuán)隊，并對項目進(jìn)行全方位、全過程管理。根據(jù)項目的特點，充分發(fā)揮咨詢公司和業(yè)主的各自優(yōu)勢，力求達(dá)到資源互補(bǔ)的目的，實現(xiàn)管理公司與業(yè)主在各方資源的優(yōu)化配置，以提高工程項目管理專業(yè)化水平和效率以及降低管理成本，同時最大化地實現(xiàn)項目的“增值”目標(biāo)。

2典型大型現(xiàn)代煤化工項目的管理模式

2.1對比分析

在建煤制氣項目進(jìn)展及項目管理模式如表1所示。從表1中各煤化工項目的分析，可以得出大型煤化工項目建設(shè)的順利實施完成不但需要先進(jìn)的技術(shù)科學(xué)，更需要完備的管理科學(xué)，管理科學(xué)比技術(shù)科學(xué)具備更強(qiáng)大的推動力。

事實表明，一個項目靠采用先進(jìn)的技術(shù)方法或設(shè)備只能使工程利潤提高3%～5%，而依靠良好的管理方式卻能使工程利潤增加10%～20%。因此，現(xiàn)代煤化工項目建設(shè)管理水平的高低、效果的好壞將是確?，F(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)能否穩(wěn)定、健康和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

表1　在建煤制氣項目進(jìn)展及項目管理模式一覽表

通過對表1中五個煤制氣項目和神華包頭煤制烯烴項目管理模式進(jìn)行對比研究，除了新天伊犁煤制氣項目外，其余幾個項目管理模式都采取了組合創(chuàng)新式的項目管理模式，對比結(jié)果如下：①業(yè)主參與管理和決策管理程度高，不僅有利于快速地做出決策，最大程度地控制項目，并能積累項目建設(shè)管理經(jīng)驗，為后期的生產(chǎn)運營打下堅實的基礎(chǔ)。②近期投建的五個煤制氣項目都放棄了PMC，這可能有兩個主要的原因：①PMC在石化領(lǐng)域有很多優(yōu)秀的項目管理經(jīng)驗可以借鑒，但是在煤化工領(lǐng)域，PMC同樣缺乏技術(shù)審查能力；②PMC管理方法不能很好的與業(yè)主實際運行機(jī)制兼容。PMC已參與我國多個石化項目的管理工作，并暴露出不少問題。就現(xiàn)階段來說，那些已在煤化工領(lǐng)域耕耘的工程監(jiān)理，應(yīng)該抓住機(jī)會向PMC轉(zhuǎn)型，形成本土化的PMC，更好地服務(wù)廣大煤化工業(yè)主，同時也能增加自身競爭力。③對于設(shè)計來說，由于業(yè)主都非煤化工科班出身，大多都交由中國化學(xué)下屬的專業(yè)工程公司設(shè)計，業(yè)主的話語權(quán)較低，技術(shù)審查能力低。④對于采購來說，除了神華集團(tuán)和新礦集團(tuán)將采購管理交由EPC負(fù)責(zé)外，其他幾個煤制氣項目都采取了業(yè)主自行采購管理，但要注意確定好采購管理的范圍，以免造成浪費或是影響施工進(jìn)度。⑤對于具體的施工管理來說，采用EPC模式的神華集團(tuán)和新礦集團(tuán)，基本無需兼顧施工管理；而大唐集團(tuán)將施工管理工作主要交由了監(jiān)理公司，采取“小業(yè)主，大監(jiān)理”模式；慶華集團(tuán)和匯能集團(tuán)施工管理參與度較高，設(shè)立了公司層面的工程部對施工和安裝進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

2.2主要特點

①大型煤化工項目應(yīng)將重點放在設(shè)計階段(大約占60%)?；そ缢赜小拔迥暝O(shè)計，三年施工，一朝投產(chǎn)”說法，業(yè)主應(yīng)該注重工藝技術(shù)方案選擇和工程設(shè)計。②大型煤化工項目的技術(shù)含量高，單元組成復(fù)雜，橫向、縱向的管理深度、廣度大，管理的界面多，因此，需要綜合實力強(qiáng)的項目管理團(tuán)隊。③一般工程項目的管理重點是質(zhì)量和進(jìn)度管理，而大型煤化工項目的管理重點則是HSE管理、成本和合同管理。④隨著業(yè)主管理能力、專業(yè)素養(yǎng)和資金實力的提高，煤化工項目管理越來越多地采用自主型管理，再分包的模式，即委托設(shè)計、自主采辦、委托施工單位進(jìn)行施工，委托監(jiān)理單位進(jìn)行施工監(jiān)理。

3建議

項目管理是在一定的約束條件下，以最優(yōu)地實現(xiàn)工程項目的費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)為目的，按照其內(nèi)在的規(guī)律對工程項目進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)指揮、控制的系統(tǒng)管理活動。通過對五個煤制氣項目和神華包頭煤制烯烴項目管理模式的研究，在對已建項目借鑒經(jīng)驗和汲取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，建議采用以業(yè)主為主的“PMT+工程監(jiān)理+(E+P+C)”項目管理模式，但要根據(jù)項目特點與自身公司實際客觀分析以下幾個關(guān)鍵因素：業(yè)主項目管理水平、可用人力資源、工程監(jiān)理和各承包商資源能力分析和項目風(fēng)險管理定位。

4結(jié)語

我國大型項目管理模式在借鑒國際通行的管理模式基礎(chǔ)上，從最初的業(yè)主自營模式演變出了一系列有中國特色的組合型項目管理模式，但還不甚完善，所以在實際施工過程和項目管理的實施過程中，要考慮項目本身的特點，選擇有針對性的項目管理模式“因地制宜”，以達(dá)到最好的效果。也可以幾種項目管理模式共同使用，在項目的不同環(huán)節(jié)和不同階段使用不同的管理模式，靈活應(yīng)變，充分發(fā)揮各種管理模式的優(yōu)勢，揚長避短，保證工程項目的順利進(jìn)行。無論是采用傳統(tǒng)的項目管理模式還是組合型的項目管理模式，最好的管理模式應(yīng)是將管理者思路與項目的具體情況相結(jié)合而采取的有效管理方法。

收稿日期：2016-04-28

作者簡介：黃新德(1987-)，男，助理工程師，從事工程管理方面的工作，電話： 0352-3896059。

中圖分類號：F406.14

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1003-3467(2016)06-0061-03