編委會發(fā)布會的“?！迸c發(fā)布會的“潮”

《汽車周刊》6月刊的關(guān)鍵詞是“發(fā)布會”。我們讓汽車記者和IT記者分別寫了他們眼中的IT發(fā)布會和汽車發(fā)布會，并深度剖析了樂視在發(fā)布會上的營銷亮點(diǎn)。文章刊發(fā)后在業(yè)內(nèi)引起廣泛熱議。

為什么汽車發(fā)布會是固定套路、四平八穩(wěn)，而IT發(fā)布會懸念不斷、情懷高唱？作為發(fā)布會的實(shí)操者，汽車公司和IT公司的PR、公關(guān)公司負(fù)責(zé)人深知其中奧妙。所以在《汽車周刊》組織的第一期“編委會”上，我們請來了各方代表，大家對此暢所欲言。

汽車發(fā)布會追求逼格是因?yàn)闆]點(diǎn)可說

汽車公司辦發(fā)布會的瓶頸很多，比如領(lǐng)導(dǎo)人的參與程度?；旧?，汽車公司高管都是快開發(fā)布會的最后幾天，甚至是前一天才看PPT，真的是念PPT，哪會有什么故事和情懷。這主要與汽車公司高管的思路有關(guān)，因?yàn)樗X得這不是那么重要的事情，或者說不是核心問題。

賈躍亭是有企業(yè)家精神的，他可以對自己說得話負(fù)責(zé)，但車企高管多是職業(yè)經(jīng)理人，他只對一個(gè)階段負(fù)責(zé)，他說錯(cuò)一句話很可能會丟掉工作。

而且合資品牌和外資品牌的高管完全不一樣。外資品牌高管喜歡秀自己，他有很多個(gè)人色彩在里面，甚至他發(fā)布會的著裝可能要跟發(fā)布會的色調(diào)保持一致，他會提前跟PR溝通。但合資車企的高管只是覺得發(fā)布會就是這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)該干這件事情，他不覺得發(fā)布會還能決定很多層面的東西。相對來說，市場部出身的高管會知道發(fā)布會的內(nèi)容哪些需要強(qiáng)化和放大，會去找痛點(diǎn)做傳播。

其次，目前各大汽車品牌的發(fā)布會已經(jīng)進(jìn)入無限攀比狀態(tài)，比明星，比媒體邀請人數(shù)，因?yàn)槠囀呛苌倌苣眉夹g(shù)比的，所以沒有比技術(shù)的。樂視有做很多預(yù)熱，但是我們沒有，我們都是套路。就是先亮相、再試駕、再是發(fā)布會。前面全部說完了，發(fā)布會就是說價(jià)格。這就是瓶頸，我們產(chǎn)品上市，就是這么大的體量，然后這么大的體量倒推這個(gè)營銷活動(dòng)應(yīng)該給多少費(fèi)用，營銷活動(dòng)的費(fèi)用再倒推發(fā)布會用多少錢，并沒有說我們發(fā)布會的目的是什么，該匹配什么樣的內(nèi)容和資源，達(dá)到什么樣的點(diǎn)。我們就是沒有點(diǎn)可以說，因?yàn)槎际翘茁肥降臇|西，所以只能追求逼格，請一些明星。

汽車發(fā)布會可以引入網(wǎng)紅的話題，通過他們讓大家知道新車發(fā)布的消息。至于你是不是認(rèn)為我好，或者我要不要買就是下一階段的事了。不過在現(xiàn)階段里，有多少汽車公司能夠接受網(wǎng)紅直播這個(gè)理念？其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)是很謹(jǐn)慎的，特別是帶有國企性質(zhì)的汽車公司，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)往往都有雙重身份。

PPT是樂視發(fā)布會的靈魂

在樂視看來，發(fā)布會只是某一事件或者某一傳播周期其中的一個(gè)環(huán)節(jié)。我們是把70%的精力放在發(fā)布會之前，15%用在發(fā)布會引爆，15%用在后續(xù)傳播發(fā)酵。對于特別重大的產(chǎn)品發(fā)布，通常至少有一個(gè)月的預(yù)熱期?；旧习l(fā)布會之前的一個(gè)月，我們通過精心策劃全面預(yù)熱。有各種渠道，譬如PR渠道、社會化傳播渠道、視頻傳播等等，包括并不止限于傳統(tǒng)媒體，微信、微博、今日頭條等自媒體平臺，我們都會預(yù)熱，預(yù)熱過程的主要做法就是制造懸疑。想達(dá)到什么效果呢，就是在發(fā)布會之前，大家都對樂視要發(fā)布什么產(chǎn)品特別好奇，產(chǎn)生強(qiáng)烈的興趣，從而引發(fā)最大限度的關(guān)注度。所以，我們就要不停地搞懸疑、預(yù)熱，充分引起大家的興趣。

發(fā)布會之前我們會經(jīng)過大量準(zhǔn)備，非?？b密的策劃，包括傳播，包括發(fā)布會環(huán)節(jié)設(shè)置，PPT等。對于發(fā)布會來說，PPT是最重要的核心或者說是靈魂，所以很多人說樂視是PPT公司，PPT不僅僅是大家在發(fā)布會上看到的PPT而已，它對樂視發(fā)布會來說是驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品變革、傳播變革的核心或靈魂。

根據(jù)我們的習(xí)慣，大的發(fā)布會提前一個(gè)半到兩個(gè)月之前開始策劃，一個(gè)月開始倒計(jì)時(shí)傳播，然后基本上一個(gè)月的時(shí)候開始梳理PPT的框架，到底我們發(fā)布會上說什么。PPT要經(jīng)過數(shù)十次更改。每當(dāng)賈總參與的重大新品發(fā)布會，賈總（賈躍亭）會親自帶著我們調(diào)整修改PPT的內(nèi)容，每一頁P(yáng)PT的內(nèi)容都仔細(xì)過。通常我們一個(gè)發(fā)布會的PPT有兩三百頁，但每一頁P(yáng)PT都凝結(jié)著我們的產(chǎn)品理念和傳播理念在里面。所以我們有很多樂視獨(dú)有的語言，比如“成人的世界里沒有容易二字”，最近賈總經(jīng)常提及的"破界"，也就是打破邊界，就是由汽車傳播團(tuán)隊(duì)討論輸出的一次發(fā)布會的主題關(guān)鍵詞，并且得到賈總認(rèn)可的樂視專有詞匯。

樂視還有一點(diǎn)和傳統(tǒng)車企不一樣的是，通常重大發(fā)布會，我們的新聞稿會大概寫幾萬字，然后根據(jù)不同的角度把它拆分成多達(dá)一百個(gè)左右的標(biāo)題和新聞稿，發(fā)給適合它傳播的媒體，有傳統(tǒng)媒體、網(wǎng)站、新媒體、電視臺、電臺等等。

樂視全集團(tuán)傳播團(tuán)隊(duì)大概四、五百人。我們汽車板塊，目前我的團(tuán)隊(duì)是四十多人，到年底大概有一百多人。我們就相當(dāng)于一個(gè)公關(guān)公司，但實(shí)際上成本比公關(guān)公司還低。

還有一點(diǎn)，樂視是把發(fā)布會作為營銷項(xiàng)目來做的。我們可以通過發(fā)布會的廣告植入賺錢，比如去年414手機(jī)發(fā)布會我們賺了兩千多萬，今年的“420”我們大概賺了大幾百萬吧，這就是樂視生態(tài)的力量。因?yàn)槌税l(fā)布會，樂視還通過線上直播、電視、手機(jī)對外直播，通過生態(tài)化反獲取關(guān)注度，這對于廣告客戶有很大的吸引力。

樂視的發(fā)布會是賣票的，蘋果開了發(fā)布會售票的先河，樂視發(fā)布會的門票同樣供不應(yīng)求。剛過去的“420”發(fā)布會黃牛票會炒到幾百塊錢一張。我們也會請大量的媒體，比如“420”我們就請了2700多家媒體，做到最大面積的覆蓋。

我們覺得這都是樂視發(fā)布會的一些差異化的地方，希望能對大家的討論有所幫助。

套路其實(shí)也有效

汽車發(fā)布會之所以能形成套路，就是因?yàn)樵谝欢〞r(shí)間內(nèi)這些東西其實(shí)是有效的。形式靠目的驅(qū)動(dòng)，比如老賈說“我要實(shí)現(xiàn)全國媒體覆蓋，你們想辦法吧”，那樂視PR找公關(guān)公司也實(shí)現(xiàn)不了，按傳統(tǒng)買版也做不了，他們只能去不斷嘗試新辦法。

只有去追求目的，才能改變現(xiàn)在的做法，行動(dòng)都是依據(jù)你的思想核心來決定，僅僅改變行動(dòng)的方式是沒用的，思想一定會又讓你改回來。所以我覺得如果不改變對最終目的的追求，技術(shù)上的事兒就很難解決了。

其實(shí)以前做電視廣告和傳統(tǒng)媒體，我要的也是流量，只不過現(xiàn)在流量的渠道變了，我已經(jīng)沒有辦法抓住新的流量了，但最終你還是要為這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。只有做決定的人意識到自己應(yīng)該對什么事情負(fù)責(zé)，要的東西是什么，才能改變戰(zhàn)術(shù)。所以僅僅談技術(shù)層面，就是說我們怎么去做一個(gè)發(fā)布會，很難。

特斯拉不開發(fā)布會

馬斯克來中國的時(shí)候，我們內(nèi)部會跟他討論今年有多少預(yù)算，然后他說，我討厭你們這幫做marketing的人。他秉持的是另外一套理念。

特斯拉是一個(gè)異類，它幾乎不開發(fā)布會。去年，馬斯克就開了幾個(gè)發(fā)布會，而且和樂視的排場比起來挺寒酸的。在一個(gè)工廠里面，員工都擠滿了，背景板也很樸素。但是我覺得他有一點(diǎn)特別有意思，就是從特斯拉的角度分析，傳播理念的核心是什么。

馬斯克覺得傳播的核心不是有多少篇新聞稿，或是找了多少個(gè)記者，而是要講一個(gè)能夠打動(dòng)人，并且邏輯上講得通的故事。所以傳播一定要有一個(gè)內(nèi)核，只要內(nèi)核找對了，渠道什么的就是一個(gè)相對容易的事情了。

馬斯特的個(gè)人魅力和他在科技圈的號召力，決定了他的傳播效果；另外就是特斯拉本身產(chǎn)品的顛覆性足夠引起人們的關(guān)注。

特斯拉在中國的兩個(gè)典型問題：第一個(gè)是外企在中國的困境，其實(shí)任何外企前幾年在中國都要有振蕩期，只是說三星、保潔啊這些外企的困局我們都沒有看到，因?yàn)樗呀?jīng)很久了；第二個(gè)是在最快的移動(dòng)領(lǐng)域的競爭，就是科技領(lǐng)域的競爭，中國有很多強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，甚至說某種程度上，中國和硅谷是并駕齊驅(qū)的。所以，我個(gè)人認(rèn)為，這兩點(diǎn)是特斯拉未來在中國要解決的關(guān)鍵問題。

那么特斯拉會不會考慮在中國市場為中國消費(fèi)者特別辦一場發(fā)布會呢？我們有提過，但是一個(gè)固執(zhí)的巨人要想改變他的想法是需要時(shí)間的。舉個(gè)例子，他在美國舉辦一些車友的聚會，還有去年的發(fā)布會，我們其實(shí)是很想在中國做的，但這要看企業(yè)愿意把錢花在哪個(gè)部分?？赡軐μ厮估瓉碚f，他更愿意把99.9%的錢花在技術(shù)研發(fā)和消費(fèi)者維護(hù)上，對他來說，這是他產(chǎn)業(yè)模式的核心競爭點(diǎn)。

美國媒體的調(diào)查顯示，一般來說，一個(gè)車企花在每個(gè)用戶身上的營銷成本在1000美元左右，但特斯拉是6美元，這是一種完全不一樣的操作方式。因?yàn)槊绹南M(fèi)者從總體上來講經(jīng)歷了成

熟的市場化過程，他們的分辨能力和理性分析能力會更強(qiáng)一些，而中國消費(fèi)者圍觀和看熱鬧的心態(tài)更多一些。所以特斯拉的模式在中國能不能行得通、或者能不能變通是一個(gè)非常有意思的問題。

存在即合理

汽車發(fā)布會現(xiàn)在的模式很像是復(fù)制了早年間手機(jī)鼎盛時(shí)期的發(fā)布會模式。我在2011年的時(shí)候服務(wù)摩托羅拉，當(dāng)時(shí)的摩托羅拉每做任何一個(gè)新產(chǎn)品的發(fā)布會預(yù)算大概都在800—1200萬之間，什么新鮮的、炫的都做過，后來汽車廠商也這么做。我們所服務(wù)的一些豪華汽車廠商的發(fā)布會通常預(yù)算在1000萬以上。

有必要嗎？曾經(jīng)有客戶拍著我的肩膀說：“兄弟我也是身不由己?。　边@里有幾個(gè)原因：一是很多汽車公司高管人在江湖，一年里沒有那么兩三個(gè)像樣的發(fā)布會，面子上說過不去。發(fā)布會的實(shí)力展示不僅僅是給媒體看，還要給經(jīng)銷商、合資伙伴們看。

單以發(fā)布會這個(gè)固定的形式你想要去精準(zhǔn)營銷，我個(gè)人認(rèn)為是經(jīng)不住的。我搭了那么大的臺子，請五個(gè)媒體來精準(zhǔn)營銷，那也太浪費(fèi)了。我寧可請500個(gè)媒體過來，多那495個(gè)媒體能多多少成本?。?/p>

當(dāng)今是一個(gè)碎片化的時(shí)代，我們一定會在某個(gè)時(shí)刻被某個(gè)碎片擊中。消費(fèi)者的注意力極度快速的轉(zhuǎn)移，所以在這樣的情況下，你只能在某一個(gè)時(shí)刻被某一個(gè)碎片擊中，然后記住這么點(diǎn)信息。這個(gè)碎片越鋒利，你記住的信息越有效。那么在這樣的情況下，發(fā)布會怎么辦，還是要看哪一顆碎片足夠鋒利，哪一個(gè)媒體能帶來的碎片更鋒利，我不知道啊，那我就都請來嘛。你能擊中人你就擊中人，我能做的就是盡量把活動(dòng)做炫了，把你擊中。然后你去帶著感情寫嘛，這是廠商能做到的唯一的事情。