化解組織管理難題的基本法則

何屹

組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。對于成長中的小企業(yè)來說，發(fā)展業(yè)務(wù)、保證企業(yè)的生存和發(fā)展固然是第一要務(wù)，但有效率的組織才是業(yè)務(wù)發(fā)展的根本保障。

在為成長中的小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略、組織、人力資源、融資和上市輔導(dǎo)等咨詢服務(wù)的過程中，經(jīng)常碰到組織管理的問題。比如，公司老板一邊喊著太苦、太累，一邊大事小情一把抓；公司的關(guān)鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級、各部門的崗位和員工職責(zé)不清、分工不明，考核不到位；公司管理不規(guī)范，制度不明確，機(jī)制相矛盾；公司組織結(jié)構(gòu)變來變?nèi)?，人員隨意調(diào)整。如果這些組織管理方面的問題不解決好，不但老板覺得累，員工感到煩，公司業(yè)務(wù)也勢必受到拖累。

組織管理問題并沒有一勞永逸的解決之道，因為組織的問題是伴隨企業(yè)成長而不斷發(fā)生和變化著的，企業(yè)成長的各個階段都將面臨各有側(cè)重的組織管理問題。具體到成長中的小企業(yè)來說，在應(yīng)對組織管理問題時，建議把握以下三個基本法則。

法則一：承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略的重要性再如何強(qiáng)調(diào)也不過分，因為戰(zhàn)略決定了企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和未來發(fā)展方向，而戰(zhàn)略的落地是靠組織的有效運作才能完成的。

厘清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)是解決組織管理問題的前提。為聚焦問題，我們姑且簡單地把戰(zhàn)略方向看作長期目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)看作短期任務(wù)。那么，組織必須同時承擔(dān)短期任務(wù)完成和長期目標(biāo)實現(xiàn)。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長期目標(biāo)和短期任務(wù)到底是什么，以及實現(xiàn)的路徑。在眾多成長中的企業(yè)里，大多數(shù)企業(yè)決策者對這一問題的回答是短期什么賺錢干什么，長期就把賺錢的業(yè)務(wù)規(guī)模做大。這樣模糊不清的戰(zhàn)略思路必然導(dǎo)致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實現(xiàn)如臂使指那樣的有效狀態(tài)。

面對這一問題，管理者需要就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真梳理，充分研討并達(dá)成共識，并形成書面描述文件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導(dǎo)。

承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)的第一層含義，是將任務(wù)目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限、績效考核、全面激勵相對應(yīng)。在清晰明確并達(dá)成共識的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)下，組織對戰(zhàn)略的承接將通過任務(wù)目標(biāo)分解、職責(zé)權(quán)限明確、績效考核管理和全面激勵兌現(xiàn)進(jìn)行落實，關(guān)鍵點是從任務(wù)目標(biāo)出發(fā)的分解和一一對應(yīng)。表1以某企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為例，簡單展示組織對經(jīng)營目標(biāo)承接的基本思路。

承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)第二層含義，是戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整時，組織必須及時調(diào)整到位。特別是對于成長中的小企業(yè)來說，面對市場的大風(fēng)大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問題，不可避免地要在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營中不斷進(jìn)行試錯或調(diào)整，而業(yè)務(wù)的試錯和調(diào)整必然要求組織及時調(diào)整跟進(jìn)。應(yīng)對這一問題的基本思路主要有兩個方面：第一，管理和服務(wù)部門（人力、行政、財務(wù)等部門）相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)部門（銷售、市場、研發(fā)等部門）相對靈活；第二，調(diào)整不要簡單地只調(diào)整部門，而是要目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限、績效和激勵同時對應(yīng)調(diào)整，這樣的調(diào)整才是有效的。

法則二：以合力、活力和效率為關(guān)注點

組織一定要同時關(guān)注合力、活力和效率。沒有合力，組織就無法存續(xù)；沒有活力，組織必然僵化機(jī)械；沒有效率，組織就沒有存在的必要。

沒有合力，組織就無法存續(xù)。這一結(jié)論并不難理解，難點在于“合力如何形成”和“合力要達(dá)到什么程度”。組織的合力首先源于共識，企業(yè)的決策層、決策層與管理層之間、管理層與部門之間及部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對工作目標(biāo)、完成路徑、業(yè)務(wù)流程、資源分配、責(zé)權(quán)利能、管理機(jī)制等事項達(dá)成共識，組織才會有合力。

達(dá)成共識無外乎兩條途徑——正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是，沒有達(dá)成共識的問題在小企業(yè)中實際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。所以，建議企業(yè)堅持部門周例會、公司月例會、季度經(jīng)營分析會等正式會議制度，以及早餐會、午餐會、團(tuán)隊活動等各種溝通交流機(jī)會，打破壁壘和誤解，促進(jìn)企業(yè)各層面的共識形成。組織的合力也要關(guān)注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各盡所能，避免能力的重復(fù)浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。

組織合力要達(dá)到何種程度。這個問題沒有最佳標(biāo)準(zhǔn)或最優(yōu)實踐可供參考。很多人簡單地認(rèn)為志同道合就能形成最好的合力。筆者認(rèn)為，討論這一問題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負(fù)面效應(yīng)的：過度的合力可能帶來高成本或競合機(jī)制的缺失。基于這方面的考慮，“志同道合”的成本就可能太高了。應(yīng)對這一問題的入手點在兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工；二是不同發(fā)展階段組織合力的構(gòu)成應(yīng)該適當(dāng)?shù)刂鲃诱{(diào)整，如績效和激勵政策的導(dǎo)向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。

沒有活力，組織必然僵化機(jī)械。這也是特別提醒成長中小企業(yè)要重點關(guān)注的一個問題。很多企業(yè)都會談到由于企業(yè)規(guī)模小、底子薄，各方面機(jī)制和制度不健全、不完善，希望引入成熟完善的機(jī)制、制度體系，細(xì)化管理。從企業(yè)的發(fā)展階段來說，過于健全、規(guī)范、完善、成熟、細(xì)化的管理機(jī)制和制度，反倒會禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會扼殺他們更多的發(fā)展空間和機(jī)會，會成為企業(yè)成長的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的根源，是揚短避長的錯位。成長企業(yè)應(yīng)該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優(yōu)勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機(jī)會，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)全面推廣自組織等模式化大為小所追求的狀態(tài)。

應(yīng)對這一問題的思路核心，是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點關(guān)注邊界與核心，將過程釋放給組織內(nèi)部自我管理。邊界是指目標(biāo)和結(jié)果，這是需要明確和控制的，核心是指關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員，這是需要指導(dǎo)和維護(hù)的；鼓勵競合的意思是有意在組織內(nèi)部引入良性競爭與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。

沒有效率，組織就沒有存在的必要。正如傳統(tǒng)管理理論對企業(yè)存在必要性給出的解釋：因為企業(yè)內(nèi)部效率高于社會效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒有存在的必要了。

在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)廣泛應(yīng)用的當(dāng)今，很多聲音在說企業(yè)將會被“互聯(lián)網(wǎng)+個人”的組織形式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結(jié)論。應(yīng)對組織效率問題，出發(fā)點應(yīng)是組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同，用簡單直接的說法來描述，就是盡量多地“泡在一起”。

組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。雖然并沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業(yè)來說，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)；一定要同時關(guān)注合力、活力和效率；一定圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建，這是應(yīng)對成長中小企業(yè)組織管理問題的基本原則。

法則三：圍繞企業(yè)核心能力

構(gòu)建與之匹配的組織

組織對戰(zhàn)略的承接主要承擔(dān)兩項任務(wù)，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向培育與之相匹配的核心能力。結(jié)構(gòu)是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組織的魂。

小企業(yè)的組織要圍繞核心能力設(shè)置。資源永遠(yuǎn)是稀缺和有限的，小企業(yè)沒必要面面俱到，而應(yīng)該集中所有資源，將自己最擅長的事情做到最好，所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果企業(yè)的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷售的合作方，讓出部分利益給對方，將自己的資源更多地投入到研發(fā)能力的加強(qiáng)上，而不是把資源投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面。當(dāng)然，隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同、競爭能力的差異，這些策略需要隨時審視和調(diào)整。但在每個相對的發(fā)展階段里，企業(yè)都應(yīng)時刻關(guān)注圍繞核心能力設(shè)置組織的問題。

組織結(jié)構(gòu)沒有最好，只有適合。從傳統(tǒng)組織理論的直線、職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)型、平臺型、無邊界、柔性組織及自組織等，組織結(jié)構(gòu)從基本原理到表現(xiàn)形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾中小企業(yè)的組織管理問題之一：到底哪一種組織結(jié)構(gòu)更好，哪一種更適合？答案莫衷一是，結(jié)論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢來看，市場端趨向于更為靈活的任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊；供應(yīng)鏈體系趨向于柔性和無邊界；研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同；人力資源、財務(wù)和行政等管控和服務(wù)體系趨向于職能和平臺化；項目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標(biāo)，而框架和形式反倒可以不必太在意。但是應(yīng)對這一問題，需重點思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢方面，同時必然帶來難點和問題；二是組織形式必須要尊重并結(jié)合本企業(yè)自己的戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)特點）和文化（團(tuán)隊和習(xí)慣）。

抓住核心的人，才是抓住了組織的關(guān)鍵。團(tuán)隊也好，組織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團(tuán)隊的核心是管好團(tuán)隊長（Team Leader），管好組織的核心是管好各級干部，這就是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長中的小企業(yè)，相對來說，人比崗位重要。甚至在某種程度上來說，因人設(shè)崗對小微企業(yè)帶來的效率提升的好處可能遠(yuǎn)大于其對組織規(guī)范性的破壞。因此，對于成長中的小微企業(yè)，決策層應(yīng)該更多地將組織管理的關(guān)注點放在組織中的關(guān)鍵人員上。

這里又會遇到一個常見的矛盾：有業(yè)務(wù)能力的人不一定管理能力也很強(qiáng)。應(yīng)對的思路是業(yè)務(wù)強(qiáng)的人專心做業(yè)務(wù)，可以在組織層級中給予級別，但不賦予部門管理職能（一般組織中，總監(jiān)職位適合這類不帶團(tuán)隊的業(yè)務(wù)高手，部門經(jīng)理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者）；部門管理和帶團(tuán)隊的任務(wù)可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結(jié)構(gòu)問題，在管理技術(shù)方法上面，其實都有比較成熟有效的解決方案。歸結(jié)為一點，還是要強(qiáng)調(diào)不要因為重視組織管理而忽視了對具體人才的關(guān)注，這是小企業(yè)在成長階段需要掌握的一種平衡藝術(shù)。

責(zé)編/寇斌