拿什么留住應(yīng)屆生

李俊宏

“留”不住的應(yīng)屆生

對(duì)于大多數(shù)應(yīng)屆生來(lái)說(shuō)，初入職場(chǎng)的第一年并不輕松——他們必須盡快完成從學(xué)生到職場(chǎng)人的身份和心理轉(zhuǎn)變，否則很有可能被淘汰出局；同樣，對(duì)企業(yè)HR來(lái)說(shuō)，這段日子也格外難熬，除了要完成相關(guān)的適崗、培訓(xùn)任務(wù)，更要有強(qiáng)大的內(nèi)心應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能發(fā)生的新員工閃辭。根據(jù)《2016應(yīng)屆生能力畫(huà)像白皮書(shū)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“白皮書(shū)”）的數(shù)據(jù)，2015年度應(yīng)屆生離職率高達(dá)24.8%，遠(yuǎn)超國(guó)際公認(rèn)的18%離職率警戒線(xiàn)。不僅如此，在受訪(fǎng)應(yīng)屆生中，愿意留在同一家企業(yè)工作超過(guò)一年的比例不足1/4，結(jié)合24.8%的離職率來(lái)看，即使有超過(guò)半數(shù)的應(yīng)屆生留在了企業(yè)，但他們跳槽的心依然是那么火熱（見(jiàn)圖1）。

員工離職在人力資源市場(chǎng)化的今天已經(jīng)很普遍。從積極的一面而言，它是勞動(dòng)力市場(chǎng)成熟的標(biāo)志之一，可以保持組織內(nèi)部的活力，引進(jìn)新鮮血液，帶進(jìn)新的思維方式和各種資源；但從消極的一面來(lái)看，越過(guò)警戒線(xiàn)的離職率給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了不小的壓力，不停地“招聘”，成為許多企業(yè)人力資源部門(mén)“最重要”的事務(wù)性工作。

筆者認(rèn)為，應(yīng)屆生在入職當(dāng)年離職，帶來(lái)的直接損失主要有兩項(xiàng)：第一，重新招聘的成本。如今企業(yè)在校園招聘中的投入越來(lái)越大，從前期的宣傳渠道覆蓋到專(zhuān)業(yè)的線(xiàn)上測(cè)評(píng)和成本不菲的線(xiàn)下篩選。招進(jìn)來(lái)重新培養(yǎng)輪崗又得花費(fèi)另外一大筆資源。第二，在培養(yǎng)期內(nèi)所花費(fèi)的時(shí)間、財(cái)力以及人力。剛剛?cè)肼毜膽?yīng)屆生，無(wú)論是專(zhuān)業(yè)知識(shí)還是能力素質(zhì)，都很難短期內(nèi)達(dá)到崗位需求，相對(duì)偏低的投入產(chǎn)出比也是無(wú)法忽視的損失。

這還僅僅是看得見(jiàn)摸得著的直接損失，實(shí)際上過(guò)多的新員工離職還會(huì)影響公司氛圍和其他員工的積極性與感受。雖然應(yīng)屆生的工作內(nèi)容比較初級(jí)，相對(duì)簡(jiǎn)單，但部分關(guān)鍵應(yīng)屆生比如管培生的離職仍然會(huì)帶來(lái)知識(shí)技能的外流，甚至公司內(nèi)部信息外泄的風(fēng)險(xiǎn)。另外，新老應(yīng)屆生交接工作也需要一定過(guò)渡，這段時(shí)間企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的下降，可能導(dǎo)致客戶(hù)的不滿(mǎn)意也是潛在的風(fēng)險(xiǎn)之一。

從企業(yè)的角度來(lái)看，招聘應(yīng)屆生看重的是他們的潛能和未來(lái)發(fā)展的潛力，而當(dāng)應(yīng)屆生在企業(yè)的培養(yǎng)下迅速成長(zhǎng)為崗位關(guān)鍵人才后，他們的離職就可能帶來(lái)約15-24個(gè)月的工資損失。從人力資源的角度來(lái)看，控制應(yīng)屆生離職率在很多企業(yè)都是考核HR和人力資源部門(mén)績(jī)效和表現(xiàn)的重要關(guān)鍵指標(biāo)。應(yīng)屆生流失不僅會(huì)加重人力資源部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)，還要進(jìn)行二次招聘與培訓(xùn)，更會(huì)影響到部門(mén)及自身的表現(xiàn)及績(jī)效（見(jiàn)圖2）。

為何要離職

應(yīng)屆生的流失主要受兩方面因素的影響，一個(gè)是內(nèi)部推力的作用，一個(gè)是外部拉力的作用（見(jiàn)圖3）。

內(nèi)部推力是指由于企業(yè)與應(yīng)屆生不匹配而產(chǎn)生的，例如應(yīng)屆生小張，對(duì)于性格內(nèi)向的他來(lái)說(shuō)，如果能在一家員工關(guān)系簡(jiǎn)單、組織氛圍如象牙塔一般的企業(yè)中專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)是很開(kāi)心的事情。假設(shè)由于種種原因他進(jìn)入了一家推崇狼性文化的企業(yè)，一段時(shí)間后，他就會(huì)覺(jué)得他的“三觀”和公司完全不符，自己的性格無(wú)法融入公司和團(tuán)隊(duì)，而他的職場(chǎng)期待完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，最終只能選擇離職。典型的內(nèi)部推力包括無(wú)法適應(yīng)組織文化、難以融入新團(tuán)隊(duì)、迷茫的職業(yè)發(fā)展方向、過(guò)于復(fù)雜的人際關(guān)系等。

外部拉力是指企業(yè)外部對(duì)于員工的誘惑和吸引，比如應(yīng)屆生小李進(jìn)入了一家和他期望完全相符的公司?？蓜傔^(guò)試用期就接到朋友的推薦，說(shuō)有另一家初創(chuàng)公司愿意以?xún)杀兜男匠隇闂l件請(qǐng)他就職，小李無(wú)法抵擋金錢(qián)攻勢(shì)從而離職。這種情況就主要指外部拉力導(dǎo)致離職，典型的外部拉力會(huì)是外部更誘人的薪酬，更高的職位和更好的發(fā)展前景和晉升空間等。

筆者認(rèn)為，影響應(yīng)屆生離職的關(guān)鍵原因在于內(nèi)部推力而不是外部拉力。企業(yè)招聘應(yīng)屆生時(shí)更看重的是應(yīng)屆生身上的潛力，至于這些潛力能否兌現(xiàn)還需要時(shí)間和實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，其他企業(yè)對(duì)于用高薪酬、好崗位來(lái)挖走一位經(jīng)驗(yàn)資歷和能力都尚需磨煉的應(yīng)屆生還是相對(duì)少見(jiàn)的。外部拉力在應(yīng)屆生入職3-4年后發(fā)揮的影響會(huì)更大。所以，應(yīng)屆生流失率走高的罪魁禍?zhǔn)资沁^(guò)多的內(nèi)部推力。本質(zhì)上說(shuō)，應(yīng)屆生的離職多是源于企業(yè)的內(nèi)部因素，使得應(yīng)屆生產(chǎn)生高投入度的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素?zé)o法獲得滿(mǎn)足，最終導(dǎo)致離職。

所以說(shuō)，人才的留用關(guān)鍵在于員工驅(qū)動(dòng)力與企業(yè)文化的匹配程度。當(dāng)兩者匹配時(shí)，個(gè)體的工作投入度更高，留任意愿更強(qiáng)；當(dāng)兩者匹配度低時(shí)，個(gè)體的工作投入度低，流失風(fēng)險(xiǎn)加大。

留人把好兩條線(xiàn)

把控校招源頭

企業(yè)就像土壤，種子必須適合這片土壤才能茁壯成長(zhǎng)，否則如何澆水施肥都難以長(zhǎng)成參天大樹(shù)。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部組織氛圍明顯與校園生活有著巨大的鴻溝。毫無(wú)疑問(wèn)，很多企業(yè)在應(yīng)屆生入職后都會(huì)有關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)與課程以幫助應(yīng)屆生適應(yīng)組織文化。但價(jià)值觀與文化并不是冰山以上的部分，很難通過(guò)簡(jiǎn)單的培養(yǎng)短時(shí)間突擊掌握；相反，冰山以下的內(nèi)容，是相對(duì)難以培養(yǎng)與改變的。應(yīng)屆生與企業(yè)價(jià)值觀和文化的匹配如果是通過(guò)制度約束和價(jià)值觀強(qiáng)制灌輸不可能是長(zhǎng)久之計(jì)。

筆者建議，應(yīng)將著力點(diǎn)從入職培訓(xùn)前置到源頭把控——在招聘的源頭就一定要注重人企價(jià)值觀與文化的匹配。越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到，只有在招聘上更注重人企匹配，才能不再為其他企業(yè)做嫁衣了。

調(diào)整管理制度

根據(jù)入職應(yīng)屆生群體的驅(qū)動(dòng)力特點(diǎn)調(diào)整現(xiàn)有的管理和制度去滿(mǎn)足和激勵(lì)應(yīng)屆生，提升應(yīng)屆生與企業(yè)的文化匹配是除了源頭把控之外的第二種重要途徑。企業(yè)激勵(lì)員工的目的在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理。從心理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程?；蛘哒f(shuō)，激勵(lì)是引起個(gè)體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。激勵(lì)的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，是在尊重客觀激勵(lì)規(guī)律的情況下，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對(duì)職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏充分激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%-30%，受到充分激勵(lì)的職工，潛力可以發(fā)揮到80%-90%（見(jiàn)圖4）。

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，雖然企業(yè)與員工并不是戰(zhàn)爭(zhēng)的對(duì)立雙方，卻也是站在利益共同體的兩端，如果企業(yè)要想管好90后，并對(duì)他們進(jìn)行有效激勵(lì)，必須要先了解他們。只有明白是什么因素在激勵(lì)著他們，才能知道如何更好地保持他們的熱情和動(dòng)力。但是很遺憾，管理者和應(yīng)屆生對(duì)哪些驅(qū)動(dòng)因素能激勵(lì)90后的看法，存在極為明顯的差異。

在中高層管理者心中，對(duì)90后員工最重要的是工作多樣性、薪酬福利、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作氛圍、獲得認(rèn)同等。而根據(jù)我們的驅(qū)動(dòng)力測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，積極性、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲得認(rèn)同是最能激勵(lì)、驅(qū)動(dòng)應(yīng)屆生的因素。傳統(tǒng)印象中備受關(guān)注的薪酬福利、工作氛圍等卻并不是現(xiàn)在的應(yīng)屆生特別重視的因素。毫無(wú)疑問(wèn)，在90后員工心中真正能激勵(lì)自己的積極性、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和獲得認(rèn)同等因素被企業(yè)管理者低估或者誤解（見(jiàn)圖5）。

企業(yè)管理者對(duì)90后驅(qū)動(dòng)力認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，必然導(dǎo)致企業(yè)管理者對(duì)新一屆應(yīng)屆生管理的理念與方式出現(xiàn)偏差和不當(dāng)。這種偏差不可避免地會(huì)影響應(yīng)屆生的入職體驗(yàn)及成長(zhǎng)，甚至?xí)T發(fā)部分應(yīng)屆生離職傾向。

給企業(yè)的一些建議

積極性——適度高壓，隨時(shí)監(jiān)督

許多管理者認(rèn)為90后員工抗壓能力差，對(duì)高強(qiáng)度的工作有很強(qiáng)的抵觸心理。但出人意料的是，“積極性”卻是現(xiàn)在應(yīng)屆生最看重的激勵(lì)因素。

他們喜歡在壓力下工作，并愿意在短時(shí)間內(nèi)處理多項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)然各位管理者要清楚地意識(shí)到：喜歡≠勝任。他們喜歡“忙”的感覺(jué)，卻不代表他們?cè)凇懊Α敝胁粫?huì)出錯(cuò)。所以，直接上級(jí)分配工作任務(wù)需要考慮應(yīng)屆生的能力特點(diǎn)和現(xiàn)有工作負(fù)荷，適當(dāng)分配和適時(shí)調(diào)整，可在確保工作質(zhì)量合格和滿(mǎn)足他們主動(dòng)承擔(dān)大量工作的愿望之間找到平衡點(diǎn)。同時(shí)，由于應(yīng)屆生經(jīng)驗(yàn)欠缺，抗壓能力還需錘煉，導(dǎo)師或直屬上級(jí)要對(duì)應(yīng)屆生的工作完成情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，避免他們因?yàn)槌袚?dān)太多任務(wù)而導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。

成長(zhǎng)機(jī)會(huì)——實(shí)踐與培訓(xùn)兩手抓

小鮮肉們都對(duì)自己在公司是否有成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)給予巨大的關(guān)注和重視。他們熱愛(ài)充電，喜歡有深造、個(gè)人發(fā)展和學(xué)習(xí)新技能機(jī)會(huì)的工作。

企業(yè)在給予應(yīng)屆生培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候必須注意實(shí)踐與培訓(xùn)相結(jié)合，才能最大化投入產(chǎn)出比。從實(shí)踐中學(xué)習(xí)要注意工作內(nèi)容橫向多元化，通過(guò)應(yīng)屆生輪崗制度讓?xiě)?yīng)屆生接觸不同崗位和部門(mén)的工作，促進(jìn)他們對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的了解，拓展他們看待問(wèn)題的視野，同時(shí)也對(duì)自己未來(lái)從事的崗位有更清晰的認(rèn)知。同時(shí)要注意，工作內(nèi)容也應(yīng)由淺入深、逐層推進(jìn)。在應(yīng)屆生入職后的不同階段設(shè)置不同難度和層次的任務(wù)，前期可根據(jù)不同應(yīng)屆生的特點(diǎn)，進(jìn)行個(gè)性化的輪崗安排，后期可給他們委派一些實(shí)際的項(xiàng)目策劃和推動(dòng)工作，促進(jìn)他們綜合能力的提升。

與此同時(shí)，對(duì)應(yīng)屆生能力水平進(jìn)行團(tuán)隊(duì)盤(pán)點(diǎn)，了解群體的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)弱勢(shì)和不足領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)屆生培養(yǎng)方案，調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容。

目前，很多優(yōu)秀企業(yè)對(duì)應(yīng)屆生實(shí)施了導(dǎo)師制。但由于部門(mén)中高層管理人員日常工作業(yè)務(wù)繁忙，很多時(shí)候?qū)τ谛聠T工的輔導(dǎo)和培訓(xùn)投入的精力與關(guān)注度嚴(yán)重不足，導(dǎo)師制流于形式。而人力資源部門(mén)可針對(duì)應(yīng)屆生的培養(yǎng)目標(biāo)建立長(zhǎng)短期指標(biāo)跟蹤，并將指標(biāo)納入相關(guān)責(zé)任人或者團(tuán)隊(duì)的KPI中，將培養(yǎng)新人的職責(zé)與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤，以確保業(yè)務(wù)管理者能夠更盡職地培養(yǎng)和發(fā)展應(yīng)屆生。

獲得認(rèn)可——完善員工認(rèn)可制度化、公開(kāi)化

成長(zhǎng)環(huán)境的孤單使90后渴望溝通和被理解，但他們卻極其渴望證明自己的成長(zhǎng)，尋求自我身份的認(rèn)同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)在于員工認(rèn)可的制度化和公開(kāi)化。具體操作可以從簡(jiǎn)單的如月度/季度之星評(píng)選開(kāi)始，采取多樣化的認(rèn)同方式，如感謝賀卡、小禮物、特殊人物簽名等。后續(xù)更可以在公開(kāi)場(chǎng)合樹(shù)立榜樣，如在員工會(huì)議上對(duì)優(yōu)秀的應(yīng)屆生進(jìn)行表?yè)P(yáng)/表彰，并通過(guò)內(nèi)部宣傳渠道公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)信息。讓他們?cè)诒娙嗣媲啊案吲e獎(jiǎng)杯”，鼓勵(lì)受表?yè)P(yáng)/表彰的應(yīng)屆生個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，在公開(kāi)場(chǎng)合分享他們的經(jīng)驗(yàn)。

時(shí)代在改變，客戶(hù)的需求在變化，員工的訴求也在變化。為了打造具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，不但要關(guān)注外部變化，內(nèi)部訴求的變化也應(yīng)該受到重視，而逐漸崛起的多元價(jià)值觀的90后員工，則是這個(gè)時(shí)代新鮮血液的代表。只要企業(yè)能夠找到工作驅(qū)動(dòng)力，恰如其分地讓他們發(fā)揮出自己熱情和才干，定會(huì)讓企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機(jī)。

責(zé)編/寇斌