賺錢之前，先談分錢

齊向宇

場景一：

“有興趣來我公司發(fā)展嗎？”

“我現(xiàn)在的待遇還可以?！?/p>

“我可以給你漲薪?！?/p>

“呃……我考慮一下?！?/p>

“我還可以給你干股。”

“我明天就可以入職了。”

場景二：

“老板，世界那么大，我想去看看。”

“年底股東分紅?！?/p>

“老板，我回去工作了?！?/p>

移動互聯(lián)時代，企業(yè)的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資源所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征，使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力地自覺工作，管理手段也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。

本期對話嘉賓——利德曼董事&人力資源副總裁張坤先生，聽他講講如何利用股權(quán)激勵的方式，彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足，實現(xiàn)人力資本潛能最大化。

培養(yǎng)股權(quán)激勵思維

關(guān)鍵點：公司請客 市場買單

記者：2005年，一位叫大衛(wèi)·喬伊的涂鴉藝術(shù)家受Facebook時任主席西恩·帕克邀請，進行墻面裝飾。支付報酬時，帕克向喬伊提出，8000美元現(xiàn)金或是8000股Facebook的股票可以任選其一。盡管喬伊當時認為Facebook“荒謬且沒有意義”，但是他最后還是決定收下股票。七年后，F(xiàn)acebook上市，喬伊手中的原始股暴漲至2億美元。如果喬伊當年沒有做出“荒謬且沒有意義”的選擇，可能他一輩子也賺不到這么多錢。《孫子兵法》中知勝之道的關(guān)鍵因素是“上下同欲”。一些老板錯誤地認為，用股權(quán)來激勵員工，是在割自己的肉。其實不然，老板要和基層、中層、高層員工形成利益共同體，而不能讓員工認為企業(yè)是老板的，員工在為老板或者企業(yè)打工。經(jīng)營企業(yè)更要經(jīng)營人，經(jīng)營人的核心在于經(jīng)營人的動力，股權(quán)激勵的目的就是經(jīng)營人和人的動力。您認為如何讓老板有股權(quán)激勵思維，使經(jīng)營管理更上一個臺階呢？

張坤：人們對“股權(quán)激勵”這一詞匯并不陌生，世界各國大小公司為了合理、高效地激勵核心人才，已紛紛推行了適合自己企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵機制。美國《財富》雜志近期數(shù)據(jù)表明，在美國排名前一千家的企業(yè)中，有90%的公司對管理人員推行了股權(quán)激勵，股權(quán)激勵的收入一般占到員工薪酬收入的30%以上。世界五百強的企業(yè)，幾乎全部實行了股權(quán)激勵機制。我們耳熟能詳?shù)奈④?、IBM、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴等都是在股權(quán)激勵下快速成長，或是歷經(jīng)困境通過股權(quán)激勵又重新釋放能量的。根據(jù)專業(yè)調(diào)研機構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國A股披露股權(quán)激勵計劃的上市公司數(shù)量再創(chuàng)新高，到2016年實施股權(quán)激勵的上市公司已達近千家，約占所有上市公司總數(shù)的35%。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，會遇到各種經(jīng)營管理的問題。面對一系列難題，建立股權(quán)激勵的思維模式，破解企業(yè)發(fā)展困局尤為重要。不妨先從人的物質(zhì)激勵著手，用股權(quán)激勵激發(fā)員工內(nèi)在的“核動力”?！肮蓹?quán)激勵”就是讓員工以股東的身份參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、分享利潤、共擔風險，使員工與企業(yè)捆綁成利益共同體，為企業(yè)長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法，它也常被稱作是穩(wěn)定核心人才的“金手銬”。

我想要特別指出的是，股權(quán)激勵的本質(zhì)不是分自己的錢，而是分社會的資源、分市場的資源、分未來的資源、分上下游的資源、分客戶的資源，主要是在內(nèi)部建立一套與利益相關(guān)者共贏的機制。股權(quán)激勵表面上是分了老板的股份、權(quán)和錢，但實際上，老板得到的會更多。

利德曼2012年上市，2014年實施股權(quán)激勵計劃，向核心骨干員工授予420萬股限制性股票，按利德曼股本總額的一定比例，最后確定激勵對象100余人。數(shù)據(jù)表明，通過實施股權(quán)激勵計劃，這部分核心骨干員工人員穩(wěn)定、工作業(yè)績明顯增長，企業(yè)2014年及2015年營業(yè)收入按既定目標圓滿實現(xiàn)，創(chuàng)造了企業(yè)和員工雙贏。在激勵的過程中，我們找到了這個藥方：通過股權(quán)激勵，有效激發(fā)了員工主動性和創(chuàng)造力。

警惕股權(quán)激勵陷阱

關(guān)鍵點：適度運用

記者：由于經(jīng)營管理的高度專業(yè)化和復雜化，掌握一定管理經(jīng)驗和核心技術(shù)的特殊人才成為企業(yè)不可替代的稀缺資源，他們是企業(yè)發(fā)展的堅強后盾。一些企業(yè)為了激勵和捆綁優(yōu)秀的人才，會對他們進行股權(quán)激勵。但任何事物都是一把雙刃劍，用得好，威力無邊，用得不好，自傷筋脈。如果沒有進行科學的統(tǒng)籌規(guī)劃，沒有配套機制進行約束，就無法使員工認同股權(quán)在不久的未來應(yīng)有的價值。您認為企業(yè)該如何避免掉入股權(quán)激勵的陷阱中呢？

張坤：利用股權(quán)激勵的行為損害到股東和公司的利益就是我對“股權(quán)激勵陷阱”的詮釋。一般而言，我們在實施股權(quán)激勵方案時，股權(quán)激勵運用不當就會產(chǎn)生一定的風險，例如：

股權(quán)激勵工具選擇不當就成為“錯誤的金手銬”。當下很多企業(yè)采用較為流行的員工持股計劃來激勵核心人才，有些公司在推行股權(quán)激勵方案后，員工在認為自己業(yè)績不錯的前提下，發(fā)現(xiàn)所持的股份太少，發(fā)現(xiàn)競爭對手所給的收入更加豐厚，便索性選擇跳槽。因此，股權(quán)激勵最好有一定的想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。股權(quán)激勵如果不到位，就等于沒有激勵。當然，我們也需要注意的是，所有的“金手銬”都是有一定期限的，過了一定階段就會失去作用，所以在企業(yè)發(fā)展的不同階段也需要考慮不同的激勵。

缺乏約束機制催生員工懶惰及不勞而獲的心態(tài)。有些創(chuàng)業(yè)公司給予員工股權(quán)后，沒有采取相應(yīng)的約束機制和規(guī)定，反而催生了員工的懶惰及不勞而獲的心態(tài)。因此，激勵對象的選擇要非常謹慎。對于投機型的員工給予股權(quán)激勵并沒有太大意義，在他離職后還會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，因此相應(yīng)的約束機制非常重要。

把握股權(quán)激勵的“度”。對于業(yè)績一般的員工來說，激勵屬于額外的驚喜；對于業(yè)績優(yōu)異的員工而言，激勵不足等于沒有激勵。當然激勵過度，也會產(chǎn)生負面的影響?！渡虡I(yè)周刊》做過一項調(diào)查，20世紀90年代，美國上市公司高管人員的平均報酬是在冊員工的411倍，在過去的10年中，普通員工的報酬增長了36%，但CEO的報酬卻增長了340%，平均達1100萬美元，其中大部分來源于股票期權(quán)收益。

當然，股權(quán)激勵運用不當還會帶來其他的風險，跳出股權(quán)激勵思維的陷阱需要我們正確地運用股權(quán)激勵。首先要正視股權(quán)激勵的適用條件，股權(quán)激勵設(shè)計方案切合企業(yè)實際；其次，應(yīng)按照股權(quán)激勵機制來設(shè)計和執(zhí)行股權(quán)激勵方案，業(yè)績上必須完善股權(quán)激勵的約束條件，發(fā)揮股權(quán)激勵的積極效應(yīng)，切實規(guī)避其陷阱。

非上市公司的股權(quán)激勵

關(guān)鍵點：吸引人才

記者：看過《喬家大院》的人都知道，喬致庸在包頭總號開會時對掌柜們說：“不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本?！彼讶瞬乓暈楦?，“得人者昌，政界固然，商界何獨不然”！他認為，天下的事總有人第一個去做，只要能為“復字號”留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙計沒有，企業(yè)效益也就不可能最大化。他在晉商里開了伙計頂身股的先例，打破了東家、掌柜和伙計的身份界限，把伙計也變成了東家，使伙計在內(nèi)心里就和掌柜甚至和東家平起平坐。股權(quán)激勵使喬家得到迅速發(fā)展，成為山西十大財東之首。幾百年前的晉商尚能用股權(quán)激勵的思維留住人心，可見其功能強大。您剛才說利德曼在2012年上市后實施的股權(quán)激勵，那么沒有上市的公司，是否也能實施股權(quán)激勵呢？

張坤：的確，上市公司實施股權(quán)激勵有其先天的優(yōu)勢，因為有先天的股票價格，并且行權(quán)、套現(xiàn)都會比較容易。但是，從激勵的角度考慮，許多非上市公司往往更適合實施股權(quán)激勵。一方面，非上市公司股權(quán)激勵可以避免受到股市漲跌的影響，更能真實地反映員工的努力程度；另一方面，非上市公司處在企業(yè)發(fā)展階段，往往成長空間比較大，這樣也更能調(diào)動員工的工作激情。

大家比較熟悉的樂視，2015年11月，全體員工收到了一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件，樂視控股將拿出原始總股本的50%作為股權(quán)激勵標的授予員工，且原則上不需要個人出資購買。樂視這番慷慨舉動首先在當前人才的大戰(zhàn)中成功卡位，充分展示了自身對人才的重視和建設(shè)開放生態(tài)、與有識之士共創(chuàng)共享的誠意，對于吸引各相關(guān)行業(yè)和全球化人才的加入起到強大支撐。這樣的企業(yè)能向多元化、生態(tài)化快速發(fā)展就不言而喻了。

樂視此次股權(quán)激勵門檻條件有三：一是在上一年度考核期績效為B及以上的正式員工；二是對樂視生態(tài)文化、價值觀、愿景的高度認同；三是在職期間無重大違規(guī)、違紀、貪腐等行為。員工所獲股權(quán)分四年生效，每一年生效25%。同時每年輔以員工個人業(yè)績考核，實際生效比例與考核結(jié)果掛鉤，業(yè)績表現(xiàn)突出的員工有機會獲得追加授予。而在業(yè)績考核的導向上，為了促進整體生態(tài)協(xié)同，員工除了享受自身業(yè)務(wù)的激勵之外，同時享受整體生態(tài)的激勵，兩種激勵取其大，以避免部門間利益斗爭造成組織內(nèi)耗。

所以并非上市公司才適合股權(quán)激勵，上市公司為長遠發(fā)展做股權(quán)激勵更為便捷，且上市公司資本運作手段如并購、融資、增發(fā)等都能解決財務(wù)狀況不理想及技術(shù)等方面的相關(guān)問題。和這些企業(yè)相比，中小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)型公司也同樣需要做股權(quán)激勵，它們不僅缺乏資金、技術(shù)和人才，還需要和競爭者拼技術(shù)、拼產(chǎn)品、拼服務(wù)，其實歸根結(jié)底是在拼人才，所以非上市公司更需要通過股權(quán)激勵來穩(wěn)定和吸引人才。

當然，并不是每個企業(yè)都適合實施股權(quán)激勵，并不是每個實施股權(quán)激勵的企業(yè)都能獲得良好的發(fā)展。它對企業(yè)的商業(yè)模式、管控模式、人力資源依賴性的要求都很高。如果適合實施股權(quán)激勵的企業(yè)能有效地運用股權(quán)激勵這張王牌，必定能激活企業(yè)內(nèi)生動力，推動企業(yè)步入發(fā)展的快車道。

利德曼的股權(quán)激勵

關(guān)鍵點：4定3考2源1退

記者：股權(quán)激勵有兩個方向，一方面與獎勵有關(guān)，另一方面與福利有關(guān)。目前，因企業(yè)績效考核體系尚不完善，在進行股權(quán)激勵時，沒有形成動態(tài)激勵機制，造成一些員工拿到股權(quán)后，反而不再積極做事，一些股份逐步稀釋到外部，并最終形成對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的潛在威脅。利德曼公司是如何設(shè)計股權(quán)激勵方案來聚攏人才的？

張坤：利德曼在設(shè)計股權(quán)激勵方案前基于三個方面來考慮：第一，基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，我們未來5-10年要成為IVD行業(yè)龍頭企業(yè)，要在產(chǎn)品線規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)并購以及市場戰(zhàn)略布局等多方面考慮，進行通盤綜合統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計方案。第二，基于當前利德曼的組織架構(gòu)考慮，將核心的中心及事業(yè)部納入股權(quán)激勵的范圍。第三，基于未來利德曼的組織架構(gòu)考慮，為今后進入的人才預留位置。

我們在設(shè)計利德曼股權(quán)激勵方案時具體是按照“4定3考2源1退”的原則來針對不同階段的不同人才進行分析的，最終輸出限制性股權(quán)激勵方案。

定人：確定股權(quán)激勵對象范圍。首先，我們在“定人”時，根據(jù)公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)有的組織架構(gòu)來確定各中心及事業(yè)部范圍；其次根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃進行人才盤點，對公司中層以上及核心技術(shù)骨干人員進行甄選，甄選條件是各層級人員的KPI考核結(jié)果，來確定人選范圍。

定量：解決總量確定和個人分配兩個問題。根據(jù)公司的人才盤點及人才發(fā)展戰(zhàn)略，確定向公司核心骨干人員授予了420萬股限制性股票，占公司總股本的一定比例。

定價：確定此次股權(quán)激勵內(nèi)部認購的最終價格，這個過程是由公司證券事務(wù)部和董事會來確定，按照首次授予的限制性股票的授予價格，根據(jù)本次激勵計劃草案公告日前20個交易日公司股票均價的50%確定。定價后，人力資源部會協(xié)同證券事務(wù)部與激勵對象進行釋義及宣講。

定時：確定限制性股票的有效期、授予期、鎖定期、解鎖期、禁售期等。

激勵對象考核：分為激勵對象確認考核及解鎖條件確認，激勵對象確認考核可以和“定人”時一并操作，通常我們在確定激勵對象時通過人才盤點以及各中心及事業(yè)部的KPI結(jié)果進行輸出，也就是說在確定激勵對象前，人力資源部要掌握至少兩年內(nèi)的各中心及事業(yè)部績效考核結(jié)果，我們公司職能部門會采取關(guān)鍵任務(wù)指標（GSP）+360考核方式（高管還要增加OPQ管理潛能測評），針對研發(fā)序列的部門會采取PMP項目管理+360考核方式，市場營銷序列會采取GSP+KPI方式進行考核。

股權(quán)激勵過程考核：即激勵對象在股權(quán)激勵未到解鎖期的過程中進行績效跟蹤，也就是說如果我們發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩個季度績效考核結(jié)果為B+C或C+C以下，我們會對該激勵對象進行績效面談，告知其績效考核結(jié)果未達解鎖條件，激發(fā)激勵對象考核結(jié)果達標，否則到解鎖期將不予解鎖直至公司回購注銷。

解鎖期考核：即當?shù)竭_股權(quán)激勵解鎖期時，人力資源部會根據(jù)股權(quán)激勵方案設(shè)計的解鎖條件對激勵對象進行解鎖期考核，滿足條件即解鎖，激勵對象可以變現(xiàn)，若未滿足解鎖條件，公司將回購注銷，人力資源部會與激勵對象進行績效面談告知結(jié)果。

股票來源：利德曼向激勵對象定向發(fā)行公司人民幣普通股股票。

資金來源：激勵對象購買公司授予限制性股票數(shù)量的金額，主要是由激勵對象自行籌備。

退出機制：若激勵對象在鎖定期離職，公司將采取回購注銷方式，退回激勵對象購買股權(quán)激勵所發(fā)生的費用；若在解鎖期離職，公司將采取回購未解鎖部分的股票進行注銷，退回激勵對象購買股權(quán)激勵所發(fā)生的費用；若激勵對象在解鎖期未達到解鎖條件，公司將采取回購解鎖未成功部分的股票進行注銷，退回激勵對象購買股權(quán)激勵所發(fā)生的費用，其未解鎖部分的股票保留。

激勵利器各有玩法

關(guān)鍵點：好用為上

記者：您剛才為我們介紹了關(guān)于股權(quán)激勵技術(shù)層面的知識，要想讓其真正落地，我認為還要掌握其中蘊含的內(nèi)在思想。企業(yè)采用哪種工具，運用哪種方法實施股權(quán)激勵，似乎沒有固定套路。作為人力資源管理者，長期致力于企業(yè)管理實踐研究，您認為目前企業(yè)最廣泛應(yīng)用的股權(quán)激勵模式有哪幾種呢？

張坤：根據(jù)近期深交所調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2015年A股披露股權(quán)激勵計劃的上市公司數(shù)量呈現(xiàn)出大幅度的增長，共有205家上市公司公布股權(quán)激勵計劃，相較于2014年增加了70余家，增幅高達52%。目前企業(yè)廣泛應(yīng)用的股權(quán)激勵模式大概有以下幾種：

股票期權(quán)。股票期權(quán)是我們較常用的一種股權(quán)激勵模式，實際上是一種看漲期權(quán)。公司授予激勵人員一種權(quán)利，激勵人員可以在規(guī)定的時間內(nèi)以事先確定的價格購買一定數(shù)量的公司流通股票。當然，股票期權(quán)的行權(quán)有時間和數(shù)量限制，且需激勵人員自已為股權(quán)支出現(xiàn)金。我們激勵的對象一般是公司董事、高級管理人員和核心技術(shù)人員。如早期美的集團、康恩貝、雙鷺藥業(yè)、采用就是此種激勵模式。

限制性股票。限制性股票理解起來更加容易，公司將一定數(shù)量的限制性股票無償贈與或以較低價格售與公司高管人員，但對其出售這種股票的權(quán)利進行限制，也就是只有在規(guī)定的服務(wù)期限后或完成特定業(yè)績目標時，才可出售限制性股票并從中獲益。否則，公司有權(quán)將免費贈與的限制性股票收回或以激勵對象購買時的價格回購。

據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2015年披露股權(quán)激勵計劃的上市公司中，采用限制性股票的有150余家，約占披露計劃上市公司總數(shù)的75%；40家公司采用股票期權(quán)激勵計劃，占比20%；另有10余家采用限制性股票與其它激勵工具（包括股票期權(quán)和股票增值權(quán)）并用的方式，可見限制性股票已成為大多數(shù)公司推行股票激勵的首選工具。

虛擬股票。虛擬股票是公司授予激勵人員的一種虛擬的股票，激勵人員可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。它不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)。比如天藥股份在上市之初提出虛擬股票期權(quán)的激勵方案，此方案有利于將激勵對象的收益和公司未來的股價密切聯(lián)系起來，而且激勵對象除了高管以外，還包括核心技術(shù)人員，有利于公司的長效發(fā)展。

員工持股計劃。員工持股計劃是指由公司內(nèi)部員工個人出資認購本公司部分股份，并委托公司進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。公司通過員工持股運營可以將員工利益與企業(yè)前途緊緊聯(lián)系在一起，形成一種按勞分配與按資分配相結(jié)合的新型利益制衡機制。員工持股，不僅使員工對企業(yè)運營有了充分的發(fā)言權(quán)和監(jiān)督權(quán)，而且使員工更關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，這就為完善科學的決策、經(jīng)營、管理、監(jiān)督和分配機制奠定良好的基礎(chǔ)。我們耳熟能詳?shù)娜A為、萬科均采用過員工持股計劃。

值得一提的是，據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2015年A股披露員工持股計劃的上市公司共計360余家，與2014年相比增幅高達500%以上，7月份更是出現(xiàn)井噴態(tài)勢，僅該月份就有近百家上市公司披露員工持股計劃，約占全年披露總數(shù)的30%。

除了上述市場廣泛采用的股權(quán)激勵模式外，還有業(yè)績股票、股票增值權(quán)、管理層收購等等。隨著更多股權(quán)激勵模式的出現(xiàn)，目前市場上越來越多的企業(yè)采用組合的方式實現(xiàn)多重激勵目的，以更好地提升激勵成效。

巧用方法顯威力

關(guān)鍵點：學習標桿

記者：股權(quán)激勵的方法多種多樣，企業(yè)需要根據(jù)自身的需求設(shè)計相應(yīng)的股權(quán)激勵方案，并引導員工，將自己的需求與公司的長遠發(fā)展目標合二為一。您介紹了自己公司的股權(quán)激勵模式，也從理論上講解了股權(quán)激勵的具體分類，從實踐來講，除了您所在的企業(yè)，還有哪些企業(yè)的股權(quán)激勵模式做得比較成功？能舉例分享一下嗎？

張坤：根據(jù)這幾年的學習和調(diào)研，我認為華為和慧聰網(wǎng)的股權(quán)激勵很有特點，值得研究。華為的成功不是偶然的，是很多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。華為的股權(quán)激勵分為三個階段：

第一階段以解決資金困難為主要目的，實行內(nèi)部集資，開始嘗試員工持股制度。在當時的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為，這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。

第二階段進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔負內(nèi)部融資任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。

第三階段，2001年之后，以員工持股激勵規(guī)范化為目標進行調(diào)整變革，并隨著公司規(guī)模的增大，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀員工，對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅為主，減少新增配股的方式。這種轉(zhuǎn)變標志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕覍崿F(xiàn)的激勵。

為提高對人才的吸引力，華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。華為的員工還可以通過向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高薪及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。

再談?wù)劵勐斁W(wǎng)的“勞動股份制”，這也是慧聰獨創(chuàng)的一種激勵模型，值得探討。董事長郭凡生先生是這樣闡述股權(quán)激勵的核心目標的：“股權(quán)激勵員工關(guān)心的三個問題，也是最重要的細節(jié)問題：多少合適、給什么人、怎樣給。古語說：升米恩，斗米仇，給多少這個度很難把握。但是要給得讓干活的人高興，甚至震驚，這是目標。我不愿意和干活的人過多討價還價?！?/p>

慧聰網(wǎng)每年拿出利潤的15%進行分紅，剩余部分作為發(fā)展基金。將70%的紅利分給公司里所有不持股的正式員工，年終分紅時不持股的員工的分紅總額要遠遠大于所有董事分紅。公司董事長郭凡生的持股達到50%，公司制度規(guī)定郭凡生的分紅不得超過10%，董事分紅不得超過30%，按照公司規(guī)定他名下80%的分紅連續(xù)八年分給了公司不持股的員工。在這方面，慧聰?shù)摹叭珕T勞動股份制”成了絕佳的范本，一項最基本的產(chǎn)權(quán)制度，激勵著企業(yè)的不斷創(chuàng)新，并成為慧聰制勝的法寶，把打工者變成企業(yè)的所有者。這一步的確不好走，需要老板有長遠的眼光，慧聰網(wǎng)走出了這一步，而且走對了。由于慧聰網(wǎng)是采用勞動股份制，離開公司就要交回股權(quán)，所以這些骨干不會輕易流失，這就保證了公司最初發(fā)展相對的穩(wěn)定性和持續(xù)性。最重要的是企業(yè)在建立初期就要有這樣一個的產(chǎn)權(quán)制度、激勵制度和與之相適應(yīng)的勞動股份制的分配制度，才可能繼續(xù)不斷發(fā)展。

郭凡生把慧聰網(wǎng)的成功歸結(jié)為讓眾多員工當老板的制度，當一個4000多人的公司有幾百個“老板”的時候，可以想象公司的管理成效和員工動力。他們不僅關(guān)心工資，更關(guān)心公司的利潤增長和發(fā)展。這些拿了股份的人，可能會帶動其他人也去向往“老板”的地位。讓員工成為百萬富翁也就成了公司的特色制度。

無論是華為的“員工持股計劃”還是慧聰網(wǎng)的“全員勞動股份制”，無論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實行“全員勞動股份制”，他們在充分注重人力資本的同時，顯示著他們個人的魄力，激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。

防患股權(quán)激勵風險

關(guān)鍵點：順勢發(fā)展

記者：股權(quán)激勵會給員工帶來超出預期的收益回報。根據(jù)公平收益理論，如果收入差距過分懸殊，員工會產(chǎn)生心理不平衡，沒有獲得股份員工的積極性會受到打擊，而那些獲得了超額回報的員工，生活會變得更加安逸，進取心大大降低。一些職業(yè)經(jīng)理人一旦有固定的資金后，甚至會另立門戶，開創(chuàng)自己的事業(yè)。企業(yè)如何在實施股權(quán)激勵的同時，還能防患風險于未然呢？

張坤：企業(yè)的生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個階段。每一階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是不同的，這也會導致股權(quán)激勵模式的選擇以及股權(quán)激勵計劃對象的選擇和范圍有所不同。

初創(chuàng)期：企業(yè)會面臨資金緊缺和人才缺乏的情況，經(jīng)營和管理在不具備有效制度、規(guī)范和流程的環(huán)境下會顯得不具備規(guī)范性。為了吸引人才及穩(wěn)定核心團隊，可以考慮實施一個不需要激勵對象出資，但是又非常具有吸引力的股權(quán)激勵計劃，例如獎勵股份、技術(shù)入股等股權(quán)激勵模式。此時的股權(quán)激勵釋放的比例最好小于1/3，這樣作為擁有大于2/3股份的創(chuàng)始人，可以實現(xiàn)完全控股。

發(fā)展期：一般而言，銷售收入會迅速增長，人員規(guī)模不斷擴大。這時企業(yè)領(lǐng)導者首要考慮的是要長期持續(xù)地迅速發(fā)展，為了達到這一目標，企業(yè)開始建立健全企業(yè)內(nèi)部管理制度。所以，企業(yè)在這一階段實施股權(quán)激勵計劃，往往能得到激勵對象的擁護與支持，在選擇股權(quán)激勵模式上，可以選擇力度較大的股權(quán)激勵模式，例如認股權(quán)模式的股權(quán)激勵、虛擬股權(quán)激勵等等。同時在實施股權(quán)激勵計劃時，可以擴大激勵對象的范圍，將對公司的發(fā)展有重要作用的員工予以加大力度的激勵，這樣可以穩(wěn)定住核心管理人員與骨干員工，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。此時的股權(quán)激勵的份額可以控制在2/3以內(nèi)，創(chuàng)始人持股在1/3以上，保持企業(yè)的相對控股權(quán)。

成熟期：企業(yè)有了穩(wěn)定的客戶及渠道資源，有了穩(wěn)定的營業(yè)收入，但市場增長緩慢，且市場競爭激烈，后勤保障及生產(chǎn)能力過剩，價格戰(zhàn)成為主要的競爭手段，降低成本將成為企業(yè)的重中之重。在這種情況下，企業(yè)實施股權(quán)激勵首先要達到的目標是穩(wěn)定企業(yè)的現(xiàn)有管理人員和核心技術(shù)骨干人員，此時實施股權(quán)激勵還要考慮到不能給企業(yè)帶來太大的資金成本負擔。為了達到上述目的，企業(yè)適合采用認股權(quán)的股權(quán)激勵模式、限制性股票激勵以及延期支付性質(zhì)的股權(quán)激勵模式。這幾種模式都有利于企業(yè)將獎勵性質(zhì)的薪酬予以延期支付，可以使股權(quán)激勵計劃達到“金手銬”的留住人才效果。此時，創(chuàng)始人可以釋放更多的股份，當然，企業(yè)創(chuàng)始人股權(quán)比例一旦低于1/2，就要時刻保持警惕，盡量避免控制權(quán)丟失帶來的嚴重后果。

衰退期：企業(yè)銷售業(yè)績明顯下降，產(chǎn)能過剩，企業(yè)利潤大幅度下降甚至虧損嚴重。不論績效好壞，企業(yè)都會面臨著人員迅速流失的局面。這時，企業(yè)應(yīng)考慮今后可能出現(xiàn)的裁員問題，同時保留住關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員。因此，處在衰退期的企業(yè)適合實施崗位分紅權(quán)的股權(quán)激勵模式。

記者手記

重用自己，上不封頂

在北京峰會上，與廣告公司的王總相談甚歡，轉(zhuǎn)眼已下午6點，而他要坐6：50的火車返回濟南。到達火車站的車程大概一個小時，而現(xiàn)在只剩50分鐘。我勸他第二天走，可王總執(zhí)意要趕回去參加第二天的談判。我便送他坐上了出租車，過一會兒，傳來他上車的信息。問他是如何做到的，王總回復：“我告訴司機，只要能讓我趕上火車，我多付你200元作為獎勵，所以我就坐上火車了?！?/p>

假設(shè)王總第二天的談判會給公司帶來十萬元的收益，那么他的成本只有200元，且是從第二天的十萬元中提前支付的。而在整個過程中，司機的貢獻最大，得到的其實并不多，卻很開心，而王總則成為最大的贏家。

股權(quán)激勵一言以蔽之：用明天的錢激勵今天的員工。蒙牛當年為何一頭牛都不養(yǎng)，利潤卻比伊利高？華為為何能激發(fā)公司上下的員工，從4萬元產(chǎn)值發(fā)展到2000多億？馬云最初是如何鎖定十八羅漢并吸引孫正義融資？他們來自不同行業(yè)，卻創(chuàng)造著同樣的商業(yè)神話，都得益于股權(quán)激勵。

從規(guī)范薪酬體系到優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，再到點燃員工激情，管理者揮舞著股權(quán)激勵之劍，披荊斬棘，跨越重重境界。根據(jù)管理學中的“二八定理”，20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財富。管理大師彼得·德魯克認為，知識型員工的潛能很難被有效激發(fā)，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。一邊是知識型員工憤憤于知識改變不了命運，管理者憂心于不能撬開他們逆天的腦洞；一邊是50萬元挖不走星巴克的店長，并未露出八顆牙齒卻是發(fā)自內(nèi)心的微笑。被人重用有極限，自己重用自己，則上不封頂。是什么讓星巴克員工如此拼命？用赫茨伯格的理論講，保健因素和激勵因素是讓員工用心工作的兩大支柱。股權(quán)激勵或可帶來這樣的滿足。

從管理的藝術(shù)來看，三流管理靠制度，老板指哪員工打哪；二流管理靠造夢，老板畫餅員工充饑；一流管理靠自律，老板清閑員工玩兒命。人的命運一半在激勵的環(huán)境中，一半在重用自己的人手中。重用自己，是人力資本潛能最大化的標志。管頭管尾之前，先管好激勵設(shè)計，這是必須的。