王石對(duì)萬科已經(jīng)沒用了

不管在6月27日的股東大會(huì)上，萬科董事長(zhǎng)王石又博回多少同情分，也掩蓋不住一個(gè)事實(shí)：他對(duì)萬科已經(jīng)沒什么用處了。

王石的角色確實(shí)尷尬：他一手樹立了萬科的治理制度，這指引了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也構(gòu)成了萬科品牌，他視其為自己的豐功偉績(jī)；然而現(xiàn)在，他卻成了這一良好治理制度的最大絆腳石。

中國80%以上的上市公司的股權(quán)都不像萬科這么分散。作為創(chuàng)始人，王石在28年前萬科股份化改造時(shí)主動(dòng)放棄股份是為了避險(xiǎn)，正如他后來所說的，在那個(gè)年代，做一個(gè)突然很有錢的人“是很危險(xiǎn)的”，在名和利之間，“我只能選一頭，我就選擇了名?！?/p>

直到現(xiàn)在，王石本人在萬科的股份非常少，幾乎可以忽略不計(jì)，因此從治理公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)來看，他代表的是管理層利益。

理論上說，董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)董事會(huì)，是要對(duì)股東負(fù)責(zé)，管理層則要對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。實(shí)際上，股權(quán)分散的公司都容易有一個(gè)毛病，那就是管理層控制了董事會(huì)，導(dǎo)致掌權(quán)者為自身謀利，比如獲取高額報(bào)酬—眾所周知，正是這一原因?qū)е掳踩缓褪劳ǖ裙酒爻龀舐劇?/p>

在這一點(diǎn)上，王石發(fā)揮的作用已經(jīng)超越了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他還是具有企業(yè)家精神的。比如，幾年前，當(dāng)萬科過于追求發(fā)展速度和業(yè)績(jī)，房屋質(zhì)量頻頻出問題時(shí)，他便跳出來給管理團(tuán)隊(duì)敲了警鐘。

不過，在一個(gè)高效的董事會(huì)中，如果董事長(zhǎng)和CEO并非同一人，董事長(zhǎng)就不該是內(nèi)部人—兩強(qiáng)相遇，必然產(chǎn)生矛盾。從這一含義上，你能理解王石這些年都在外游學(xué)和“游山玩水”的用意—在某種意義上他不得不回避。盡管如此，他自己卻是那個(gè)拿著5000萬元年薪的人。萬科為一個(gè)精神偶像和顧問付出的薪水實(shí)在太高了，倒像是一種默認(rèn)的貼補(bǔ)。

王石自認(rèn)為，他為萬科做出的最大貢獻(xiàn)就是建立了制度、團(tuán)隊(duì)和品牌，并從一堆多元的方向中選擇了房地產(chǎn)業(yè)。但正如他所說，做這一切的目的就是為了讓公司擺脫一個(gè)人的控制。職業(yè)經(jīng)理人還是要負(fù)責(zé)實(shí)際管理和公司運(yùn)營(yíng)的，而王石再也沒有新的貢獻(xiàn) 了。

這一尷尬的角色也影響到他在如今這場(chǎng)控制權(quán)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)中的發(fā)揮。作為公司的董事長(zhǎng)，他是失職的—如后來獨(dú)立董事華生撰文指出的，沒有及早召開董事會(huì)，讓所有股東知情，既不為大股東著想，也沒有為小股東爭(zhēng)取利益—說白了，他就一心想保住自己和管理層在公司的利益。王石踐踏了他引以為傲的治理制度。

公司控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)并不鮮見，這本來就是商業(yè)世界的尋常事。隨著更多的中國公司上市，將有更多類似劇情上演。按萬科控制權(quán)大戰(zhàn)的激烈程度，可謂中國商業(yè)史上十幾年來的大事，將不可避免地被寫入教科書。中國公司的治理能力普遍不佳，獨(dú)董也都形同虛設(shè)。萬科給大家樹立了一個(gè)可以爭(zhēng)論的樣本，不過董事會(huì)里的每一方還是表現(xiàn)得太業(yè)余了：華潤(rùn)要爭(zhēng)奪控制權(quán)，居然用了這么多年還繞了這么大的彎；在門外徘徊的寶能活像跳梁小丑；管理層則在關(guān)鍵事宜上打了自己的臉，也揭了自己的 短。

假如這一切都因王石而起，還是讓它了結(jié)吧。不要讓創(chuàng)始人與股東之爭(zhēng)，毀了一家可敬的公司。