論房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策

陳明袁劍

論房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策

陳明袁劍

市場(chǎng)同質(zhì)化、國家調(diào)控以及市場(chǎng)容量的限制使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢(shì)越來越惡劣，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭吹響了成本管理的號(hào)角，但是房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有成本管理方法無論是全過程成本管理還是動(dòng)態(tài)成本管理都只能在一定程度上降低成本而無法從根本上破除企業(yè)面臨的困境，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)一席之地，成為成本管理人員亟待解決的課題，本文從現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的局限性入手，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)目前的形勢(shì)，在房地產(chǎn)成本控制中引入客戶需求分析以及供應(yīng)鏈管理，以期為房地產(chǎn)企業(yè)成本管理打開另一扇窗，破解房地產(chǎn)企業(yè)的困境。

成本；成本控制；需求分析

在房地產(chǎn)黃金十年，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭不是很激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理主要側(cè)重企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過運(yùn)用全過程成本控制和動(dòng)態(tài)監(jiān)控的方法，對(duì)費(fèi)用產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，達(dá)到降低成本的目的。然而，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)品同質(zhì)化、國家調(diào)控以及市場(chǎng)容量的限制，房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有成本管理方法已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)迫切需要新的成本管理理論來指導(dǎo)其進(jìn)行成本管理。

一、現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法的局限性

現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理方法無論是全過程成本管理還是動(dòng)態(tài)成本管理，在一定程度上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本有效控制的同時(shí)，也日益顯現(xiàn)出其局限性，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）現(xiàn)有成本管理方法使得企業(yè)成本可降低的空間越來越小

無論是全過程成本管理方法還是動(dòng)態(tài)成本管理方法都更多地關(guān)注項(xiàng)目成本控制和單位成本的降低，通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，采用一系列先進(jìn)的手段和方法降低單耗，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本的有效控制，但是一個(gè)企業(yè)的規(guī)模不可能無限制擴(kuò)大，而成本也不可能無限制的壓縮和降低。

（二）現(xiàn)有成本管理方法對(duì)企業(yè)未來發(fā)展缺乏應(yīng)有的導(dǎo)向和意識(shí)

現(xiàn)有成本管理方法的一個(gè)顯著特征就是以項(xiàng)目本身作為成本控制對(duì)象，一味強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的降低，忽視了企業(yè)持續(xù)發(fā)展以及新業(yè)務(wù)的導(dǎo)入，缺乏對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力，成本管理沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的形勢(shì)結(jié)合起來，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展缺乏應(yīng)有的導(dǎo)向和意識(shí)。而這種意識(shí)是在房地產(chǎn)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型，自覺調(diào)整自己的重要手段。

（三）現(xiàn)有成本管理方法一味強(qiáng)調(diào)成本的降低，而忽略了成本效益

房地產(chǎn)企業(yè)不同于一般的制造型企業(yè)，其實(shí)質(zhì)是資本運(yùn)營商，通過資本流通，使貨幣在運(yùn)動(dòng)中能夠帶來價(jià)值增值，從這一個(gè)角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員在進(jìn)行成本管理時(shí)更應(yīng)該關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值，如何把企業(yè)的錢最有效益的花出去，追求的是使企業(yè)賺賺賺，而不是使企業(yè)省省省?，F(xiàn)有成本管理方法將所有的精力集中于如何幫助房地產(chǎn)企業(yè)降低成本，節(jié)省資金，而忽略了成本管理的另一面，如何通過投資，為客戶增加附加值，從而擴(kuò)大企業(yè)利潤增長點(diǎn)。

二、造成局限性的原因分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)缺乏自身成本管理人員

現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員主要來源于項(xiàng)目管理公司、工程造價(jià)公司或者施工企業(yè)。造價(jià)人員和項(xiàng)管人員關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目的工程造價(jià)，施工企業(yè)成本人員關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目的成本控制，這三類成本人員在其固有的思維中關(guān)注的重點(diǎn)始終是項(xiàng)目全過程的成本控制和成本降低，缺乏對(duì)企業(yè)未來成本戰(zhàn)略的考慮和對(duì)下游客戶群需求的關(guān)注。因此現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員沒能適應(yīng)其身份的轉(zhuǎn)變，無法從房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員的角度出發(fā)實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢(shì)越來越惡劣

目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢(shì)越來越惡劣，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不景氣加上國家對(duì)房地產(chǎn)的調(diào)控使得房地產(chǎn)企業(yè)自身融資能力不斷下降，再加上市場(chǎng)容量的限制和整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)的同質(zhì)化，使得企業(yè)之間競(jìng)爭越來越激烈。雖然不少房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目成本控制和成本降低方面取得了不錯(cuò)的成績，但是仍然無法擺脫困境，越來越多的中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨生存危機(jī)，如何培育自身的核心競(jìng)爭力成為目前房地產(chǎn)企業(yè)亟待解決的問題。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)建議

（一）培育房地產(chǎn)企業(yè)自己的成本管理人員

為了改變現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人員的現(xiàn)狀，可以從兩個(gè)方面入手：一方面對(duì)現(xiàn)有成本管理人員進(jìn)行再培訓(xùn)，補(bǔ)充企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理方面的知識(shí)，幫助其適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展需要，并實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度，始終保持其活力。另一方面，在招聘新的成本管理人員時(shí)，重點(diǎn)考察其綜合知識(shí)和能力，為企業(yè)招聘復(fù)合型的專業(yè)人才。

（二）將客戶需求分析引入房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭激烈，其中非常重要的一個(gè)原因就是缺乏對(duì)客戶的需求分析，無法開發(fā)出符合客戶需求的差異化產(chǎn)品。筆者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)為了突破現(xiàn)有的困境，必須牢牢把握客戶這個(gè)中心。一方面，根據(jù)客戶需求、支付能力對(duì)客戶群進(jìn)行細(xì)分，以保證企業(yè)在不同地域市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。在投資決策前根據(jù)不同地域、不同類型產(chǎn)品的需求和供應(yīng)狀況，選擇投資需求和供應(yīng)差距最大的產(chǎn)品，能夠保證投資決策的科學(xué)化和投資的最大效益。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，借助互聯(lián)網(wǎng)充分調(diào)查目標(biāo)客戶群體的客戶需求和價(jià)值定位，讓客戶直接參與設(shè)計(jì)，根據(jù)目標(biāo)客戶群的需求和價(jià)值取向設(shè)計(jì)適合的戶型、面積大小、綠化等等，牢牢鎖定目標(biāo)客戶。使客戶價(jià)值最大化將是房地產(chǎn)企業(yè)未來成功之本。在建設(shè)過程及日常服務(wù)方面以創(chuàng)造客戶價(jià)值，追求客戶滿意為宗旨，一切為了客戶，為了客戶的一切。另一方面，開展客戶滿意度調(diào)查，對(duì)于企業(yè)而言，顧客就是上帝，對(duì)客戶滿意度的持續(xù)關(guān)注，能夠幫助企業(yè)改進(jìn)短板，提高企業(yè)的品牌度。

（三）從供應(yīng)鏈角度對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合

事實(shí)證明在愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境下，企業(yè)單純依靠自身力量已經(jīng)很難取勝，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必將成為一種趨勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)也必須站在戰(zhàn)略的高度，通過并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式整合產(chǎn)業(yè)鏈，以產(chǎn)業(yè)鏈的形態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭中，例如，與設(shè)計(jì)院、施工單位、建筑材料供應(yīng)商、房屋家用電器設(shè)備供應(yīng)商、一流教育資源、裝修公司等簽訂長期合作協(xié)議，以供應(yīng)鏈的形式參與房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭。

（四）轉(zhuǎn)變思維，實(shí)現(xiàn)由低成本競(jìng)爭向差異化競(jìng)爭轉(zhuǎn)變

隨著房地產(chǎn)企業(yè)成本降低空間不斷減小以及同質(zhì)化日益嚴(yán)重，企業(yè)之間的差距不斷縮小，低成本競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)不在，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維，實(shí)現(xiàn)由低成本競(jìng)爭向差異化競(jìng)爭轉(zhuǎn)變，筆者認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭戰(zhàn)略可以從以下幾個(gè)方面入手：市場(chǎng)定位差異化、產(chǎn)品差異化、營銷差異化、服務(wù)差異化。

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢(shì)越來越惡劣，企業(yè)急需用正確的成本觀念來指導(dǎo)其成本管理。筆者認(rèn)為在原有成本管理方法的基礎(chǔ)上引入客戶需求分析和供應(yīng)鏈管理，培育差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，將有助于房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，贏得危機(jī)后的春天。

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[3]錢輝.基于顧客需求演化的房地產(chǎn)開發(fā)模式探析[J].現(xiàn)代城市，2008

（作者單位：山東廣播電視大學(xué)、濟(jì)南東拓置業(yè)有限公司）