關(guān)于高校新校區(qū)管理模式的思考

陳斌　王振興

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關(guān)于高校新校區(qū)管理模式的思考

陳斌王振興

摘 要:建設(shè)新校區(qū)已經(jīng)成為高校拓展辦學(xué)規(guī)模的主要舉措。本文界定了新校區(qū)的內(nèi)涵；闡釋了新校區(qū)的“諸侯制”與“集權(quán)制”管理模式；分析了新校區(qū)管理中存在的管理層次、資源配置、學(xué)科專業(yè)布局和文化融合等幾個方面的問題；分享了加州大學(xué)的多校區(qū)管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，然后從四個方面提出了解決新校區(qū)管理問題的思考。

關(guān)鍵詞：新校區(qū)；“諸侯制”；“集權(quán)制”

隨著高等教育的大發(fā)展，特別是1990年代涌現(xiàn)的大學(xué)合并潮和擴(kuò)建新校區(qū)潮之后，“一校多區(qū)”的辦學(xué)格局已然成為了一種辦學(xué)新常態(tài)。高校多校區(qū)辦學(xué)的根本動因無非是拓展發(fā)展空間，獲取教育資源，提升辦學(xué)效益。所以不少高校都熱衷于建設(shè)新校區(qū)，各級政府也積極到各大高校招商引“智”，給出優(yōu)厚的政策條件，吸引高校的新校區(qū)落戶。誠然，高校新校區(qū)的建設(shè)對增加高校的競爭優(yōu)勢，解決發(fā)展資源不足等問題確實(shí)起到了重要作用，但同時也帶來了一些管理上的矛盾和新的問題。因此，對多校區(qū)辦學(xué)的新校區(qū)管理模式進(jìn)行探討非常必要。

一、什么是新校區(qū)

新校區(qū)，從字面上理解，就是指“新建的校區(qū)”；從廣義上理解，應(yīng)該還包括由于行政干預(yù)或?qū)W校合并而形成的校區(qū)（一般合并的學(xué)校會有一個“核心校區(qū)”被稱為主校區(qū)，而其余的校區(qū)則可統(tǒng)稱為新校區(qū)）。

二、新校區(qū)的管理模式

當(dāng)前我國高校的新校區(qū)管理模式主要有兩種類型：

1.“諸侯制”管理模式

“諸侯制”管理模式即新校區(qū)有一套完整的管理體系，有獨(dú)立的行政機(jī)構(gòu)、管理隊(duì)伍、師資隊(duì)伍、學(xué)生管理隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)室等等配套設(shè)施。新校區(qū)的行政機(jī)構(gòu)代表學(xué)校直接對新校區(qū)進(jìn)行管理，對學(xué)校負(fù)責(zé)，學(xué)校在大政方針上（如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃等）給予指導(dǎo)。新校區(qū)有部分人事權(quán)和一定的財(cái)權(quán)，甚至連招生計(jì)劃也是獨(dú)立的（典型代表：北京師范大學(xué)珠海校區(qū)）?！爸T侯制”管理模式的優(yōu)點(diǎn)是新校區(qū)享有很大的自主權(quán)，可以克服多頭管理的問題。不足之處是可能導(dǎo)致一定程度上的資源分散和管理脫節(jié)，難以整合全校資源承接一些重大科研項(xiàng)目。

2.“集權(quán)制”管理模式

“集權(quán)制”管理模式即新校區(qū)沒有自己的管理體系。所有辦學(xué)資源（含師資、管理人員、實(shí)驗(yàn)室等）由學(xué)校本部統(tǒng)一調(diào)配，學(xué)校本部在新校區(qū)設(shè)立各種職能部門的派出機(jī)構(gòu)（一般由學(xué)校本部選派一名副校級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任新校區(qū)校長），代表學(xué)校職能部門對新校區(qū)實(shí)施管理，相應(yīng)地對派出的職能部門負(fù)責(zé)（典型代表：上海交通大學(xué)閔行校區(qū)）。“集權(quán)制”管理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于全校一盤棋，統(tǒng)籌安排教育教學(xué)資源。不足之處是遇事可能協(xié)調(diào)難，效率不高，影響新校區(qū)主觀能動性的充分發(fā)揮。從筆者調(diào)研和掌握的情況看，我國大部分高校實(shí)行多校區(qū)管理的都是采用“集權(quán)制”的管理模式。

三、新校區(qū)管理存在的問題

不論是高校的合并還是一個高校的對外擴(kuò)展，多校區(qū)辦學(xué)的格局最終都應(yīng)該融合成一個統(tǒng)一的整體，從而實(shí)現(xiàn)辦學(xué)的實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一。然而，要完成實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一并不容易，高校新校區(qū)的管理面臨諸多問題，有管理層次的問題，有資源配置的問題，有學(xué)科專業(yè)布局的問題，更有文化融合的問題。

1.管理層次的問題

由于新校區(qū)與校本部之間有一段距離，必須通過增加管理層次來減小管理幅度。不少高校內(nèi)部已經(jīng)建立了學(xué)校、二級學(xué)院（系）的兩級管理體系。在新校區(qū)，必須于原有的二級管理體系之上再增加一個管理層次。若在新校區(qū)建立直線職能型的管理組織，那就成為了名副其實(shí)的分校（類似于獨(dú)立設(shè)置的學(xué)校）了。特別是那些多校合并的（山東大學(xué)有8個校區(qū)、揚(yáng)州大學(xué)有7個校區(qū)），通過增加管理層次實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理是非常不經(jīng)濟(jì)的。

2.資源配置的問題

如果校區(qū)之間相距較遠(yuǎn)，資源就難以共享；如果一個二級學(xué)院（系）分設(shè)在不同校區(qū)，則教師要奔波于各個校區(qū)之間授課，學(xué)生要聽其他校區(qū)開設(shè)的課程也會有不少障礙。同時實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)設(shè)備設(shè)施、圖書資料等每個校區(qū)都要配置，無法充分實(shí)現(xiàn)資源共享，導(dǎo)致辦學(xué)成本增加，辦學(xué)效益下降。

3.學(xué)科專業(yè)布局的問題

有的高校采取的是將某一個或幾個二級學(xué)院放在新校區(qū)，由院（系）對新校區(qū)實(shí)施實(shí)質(zhì)上的管理。這種模式保障了學(xué)生在一個校區(qū)的連續(xù)性，也避免了老師在不同校區(qū)間的奔波，但也導(dǎo)致學(xué)生接受不到主校區(qū)的文化熏陶，難以選修跨專業(yè)的課程，難以與其他院系的學(xué)生開展碰撞交流。也有一些高校將低年級學(xué)生安排在新校區(qū)學(xué)習(xí)生活。從管理的角度來看，只需安排輔導(dǎo)員和后勤保障就可以，教學(xué)安排、課程設(shè)置等則全部可以按照主校區(qū)的統(tǒng)一部署來實(shí)施。該種模式優(yōu)勢是能最大限度地利用辦學(xué)資源（只需建設(shè)基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)室），便于管理。不利的方面是低年級學(xué)生與高年級學(xué)生接觸少，難以感受到主校區(qū)的文化氛圍。新校區(qū)一般地處市郊城鄉(xiāng)結(jié)合部（土地成本低）。與主校區(qū)相比，盡管新校區(qū)硬件設(shè)施一流，但學(xué)術(shù)文化活動偏少，校園學(xué)術(shù)氛圍不濃，低年級學(xué)生難以與高年級學(xué)生進(jìn)行文化與學(xué)術(shù)的交流碰撞，不利于低年級學(xué)生成長。

4.文化融合的問題

高校的校園文化要經(jīng)過與內(nèi)外部環(huán)境的交互作用，經(jīng)過長期的積淀才能夠形成。新校區(qū)作為在短期內(nèi)建成的辦學(xué)場所，很難通過主觀的努力在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)對校園文化的傳承。不少合并形成多校區(qū)辦學(xué)格局的學(xué)校，其文化在文化磨合的過程中甚至?xí)霈F(xiàn)一些沖突，從而削弱師生員工的歸屬感和對學(xué)校的認(rèn)同感。

四、他山之石——來自加州大學(xué)的多校區(qū)管理的啟示

加州大學(xué)是美國最具影響力的公立大學(xué)之一，目前的在校學(xué)生數(shù)超過21萬，教職員工數(shù)超過16萬，共由10個各自獨(dú)立的分校組成，其麾下的伯克利、洛杉磯、圣地亞哥等分校享譽(yù)全球。加州大學(xué)的眾多分校與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會發(fā)展緊密結(jié)合，形成了著名的加州大學(xué)模式。

1.立足地方，服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展

加州大學(xué)1868年在伯克利建校，建校之初，該校只是一所非常普通的公立大學(xué)。19世紀(jì)70年代，時任加州大學(xué)校長DanielC.Gilman提出了要將加州大學(xué)建設(shè)成為一所教學(xué)、科研和社會服務(wù)相結(jié)合的大學(xué)。在這一理念指導(dǎo)下，加州大學(xué)開始了與地方經(jīng)濟(jì)社會的深度融合。光靠一所加州大學(xué)是難以滿足加州經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展需要的，且加州幅員遼闊，城市布局比較分散的狀況也決定了加州大學(xué)不能局限在伯克利地區(qū)辦學(xué)。在立足地方、服務(wù)地方的辦學(xué)理念的指導(dǎo)下，加州大學(xué)不斷拓展辦學(xué)規(guī)模，在加州的其他城市又陸續(xù)設(shè)立了9所分校，最終形成了以伯克利分校為首的加州大學(xué)多校區(qū)管理模式。加州大學(xué)在自身教學(xué)與科研取得成就的同時，也幫助加州經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了騰飛。其中硅谷的形成得益于加州大學(xué)伯克利分校的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀科技成果的轉(zhuǎn)化。

2.加州大學(xué)的管理體制

僅靠“立足地方、服務(wù)地方”的辦學(xué)理念并無法確保加州大學(xué)成為世界名校，加州大學(xué)成功的關(guān)鍵還依賴于其先進(jìn)的管理體制——“事業(yè)部制”管理體制，其原則是“集中決策，分權(quán)管理”，如圖1所示。

圖1　加州大學(xué)“事業(yè)部制”管理體制框架圖

在加州大學(xué)的管理體系中，董事會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)學(xué)校的全局性事務(wù)，包括任命總校校長，制定和修改學(xué)校重大規(guī)章制度，制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，掌握學(xué)校的財(cái)政大權(quán)等。董事會建立在整個加州大學(xué)管理體系之上，是大學(xué)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，避免了外部力量對大學(xué)正常運(yùn)行的干擾?！凹袥Q策”，因此分校不設(shè)董事會。以校長為代表的行政管理機(jī)構(gòu)掌握著行政管理權(quán)，學(xué)術(shù)評議機(jī)構(gòu)則執(zhí)行學(xué)術(shù)管理權(quán)，這種二維的管理體系將行政和學(xué)術(shù)權(quán)力貫穿到總校、分校、院、系等四級管理層次中，形成了雙軌的“權(quán)力、責(zé)任”體系。在這個體系中，從縱向看，總校層次管理“全局”，在分校及更低層次“分權(quán)”；從橫向看，很多工作是交織在一起的，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效整合。在分校建設(shè)發(fā)展的辦學(xué)實(shí)踐中，加州大學(xué)各分校之間的行政管理與學(xué)術(shù)評價相對獨(dú)立，分校間可以互相形成競爭，從而促進(jìn)各自發(fā)展。這種體制解決了加州大學(xué)作為多校園巨型大學(xué)管理上的難題，值得我國高校借鑒。

五、幾點(diǎn)思考

如何克服高校新校區(qū)管理中遇到的共性問題？筆者從以下幾個方面提出一些思考：

1.樹立“一個大學(xué)”的整體觀念

一所高校不管有幾個校區(qū)，一定要樹立“一個大學(xué)”的整體觀念。在這個整體觀念下，不同校區(qū)之間的文化融合，或者老校區(qū)與新校區(qū)之間的文化傳承才有實(shí)現(xiàn)的可能性，各校區(qū)間追求共同發(fā)展才有基礎(chǔ)前提。多校區(qū)之間在這樣的整體觀念下，才能團(tuán)結(jié)一致，形成合力，凝聚精神力量。

2.因地制宜選擇新校區(qū)管理模式

“諸侯制”與“集權(quán)制”各有利弊，高校應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合自身特點(diǎn)的新校區(qū)管理模式。原則上，若新校區(qū)離核心校區(qū)較近，則選擇以“集權(quán)制”的管理模式為主方式。因?yàn)檫@樣更便于統(tǒng)一調(diào)配人、財(cái)、物資源。而若新校區(qū)距離本部較遠(yuǎn)，則傾向于選擇“諸侯制”的管理模式，給新校區(qū)以足夠的自主權(quán)和自由空間，使其充分發(fā)揮主觀能動性，提高效率和節(jié)約管理成本。在給新校區(qū)放權(quán)方面，我國的高校還不夠大膽，加州大學(xué)的管理體制案例值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

3.充分利用信息技術(shù)加快校區(qū)間的融合

信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得多校區(qū)之間教育教學(xué)資源共享有了可能。學(xué)校的行政辦公系統(tǒng)、教學(xué)管理系統(tǒng)、圖書信息系統(tǒng)、學(xué)生管理系統(tǒng)、遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)等的建立，使校區(qū)間的空間距離縮短。公文傳遞、視頻授課、跨校區(qū)視頻會議等都可以通過資源的在線共享來解決。因此，多校區(qū)管理的高校應(yīng)充分用好現(xiàn)代信息技術(shù)，加大校園信息化的建設(shè)投入。

4.立足地方需要，明確新校區(qū)的定位

明確定位可為新校區(qū)的建設(shè)發(fā)展確定方向，有助于形成新校區(qū)內(nèi)部群體的凝聚力，包括傳承與發(fā)揚(yáng)校本部優(yōu)秀的價值觀，以及沉淀、擴(kuò)散和保護(hù)源于新校區(qū)自身的價值認(rèn)同。一般而言，與主校區(qū)相隔較遠(yuǎn)的新校區(qū)受主校區(qū)的輻射和影響相對較小，明確新校區(qū)的定位則顯得尤為重要。在確定新校區(qū)的辦學(xué)定位前，應(yīng)充分調(diào)研新校區(qū)所在地的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展情況，了解該區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的熱點(diǎn)、重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，整合自身的教育教學(xué)資源，針對性地圍繞地方需求進(jìn)行新校區(qū)的學(xué)科專業(yè)布局，甚至可以圍繞地方需求開設(shè)新的專業(yè)，提供科技服務(wù)。如此定位將會“接地氣”，培養(yǎng)的人才就業(yè)前景好，地方政府也會給予重點(diǎn)支持。若新校區(qū)與主校區(qū)相隔不遠(yuǎn)，則可納入高校的整體定位布局中，根據(jù)現(xiàn)有的辦學(xué)實(shí)踐來看，新校區(qū)被定位為低年級學(xué)生的學(xué)習(xí)生活場所比較常見。

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（作者單位：南通理工學(xué)院）

DOI:10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.09.054

［基金項(xiàng)目：江蘇省高等教育教學(xué)改革課題（編號：2013JSJG543）；南通理工學(xué)院校級一般資助項(xiàng)目（編號：科研2015007）］