分析瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法及應(yīng)用

汪渭國

摘要：在市場競爭中，企業(yè)要想在綜合競爭力方面獲得優(yōu)勢，就必須要強化自身管理，通過管理的提高來實現(xiàn)企業(yè)成本的下降，進而提升利潤空間。在管理實踐當(dāng)中，有一個重要的理念就是瓶頸管理，所謂的瓶頸管理就是將所有的管理都進行線化，然后通過環(huán)節(jié)的分析來找出管理線當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，通過對薄弱環(huán)節(jié)的再塑造，并從整個系統(tǒng)去改善，使得管理線的整體得到強化，系統(tǒng)整體的有效產(chǎn)出得到提高。本文就瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法及應(yīng)用進行分析，旨在提高瓶頸管理的效果，促進業(yè)務(wù)流程的完善，增加系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。

關(guān)鍵詞：瓶頸管理；業(yè)務(wù)流程；再造方法及利用

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）012-0000-01

傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中，我們常抱怨客戶改變其訂單（時間/數(shù)量/規(guī)格/取消）；供貨商不可靠；瓶頸會移動；工藝不穩(wěn)定；機器會停機；質(zhì)量不良；數(shù)據(jù)無法及時取得或不正確；部門間溝通有問題等等。問題產(chǎn)生歸結(jié)于一些錯誤的傳統(tǒng)管理理念：資源閑置是最大的浪費；效率是績效與獲利能力的最佳引導(dǎo)；生產(chǎn)前置時間是固定的；減少換線次數(shù)（或縮短換線時間或大批量生產(chǎn)）就可以降低成本；生產(chǎn)批量應(yīng)該等于搬運批量；每個人都需要是跟催員；生產(chǎn)流量主要是取決于設(shè)備的布置；接受正常交期時間內(nèi)的訂單就可提高獲利能力等等。以上傳統(tǒng)的管理思維嚴(yán)重制約交期的可靠與快速響應(yīng)，沒有從系統(tǒng)的瓶頸去考慮整個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。

一、瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法

（一）平衡流量

在產(chǎn)線設(shè)計時，我們要以平衡流量來設(shè)計，而不是平衡產(chǎn)能。高德拉特在他的文章《站在巨人的肩膀上》一文中，提出一個核心論點，亨利富特的裝配線流程和大野面耐一的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)都源于對物流的重視，改善生產(chǎn)的流動性（等同于前置時間）是任何生產(chǎn)運營的首要目標(biāo)。在任何流程中，如果流程障礙導(dǎo)致了物料的堆積（交通堵塞），是極其糟糕的。

在生產(chǎn)管理中，流量的意思是指在制品（可以轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出的在制品）在生產(chǎn)營運系統(tǒng)流動的速度，在制品越少流動速度就越快，當(dāng)在制品沒有流動，就會累積，累積在制品就會占據(jù)空間與資金，且容易做錯優(yōu)先級，流動速度就會慢下來，即前置時間就會拉長，交期受傷害。

（二）瓶頸管理

聚焦五步驟：分別是確認(rèn)系統(tǒng)約束；決定如何充分利用系統(tǒng)約束；所有其它事務(wù)能力配合上述決定；提升系統(tǒng)約束。如果系統(tǒng)約束在前述步驟中被打破，回到步驟一。聚焦五步驟在生產(chǎn)方面最重要的應(yīng)用，就是在瓶頸管理與產(chǎn)能提升方面。

二、瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法的利用

（一）減少轉(zhuǎn)移批量，加速流動

1.進行工序轉(zhuǎn)移批量限值的設(shè)定

在進行批量限值設(shè)定的時候，一個重要的原則就是要確保各個工序批量轉(zhuǎn)移要在流動性的條件下做到最小化。在實際應(yīng)用中，最小轉(zhuǎn)移的批量就是一個流，如果不能滿足一個流的需要，那么就按照瓶頸的工序進行經(jīng)濟加工批量并使其得到完善。在業(yè)務(wù)實踐中，如果產(chǎn)品的封邊成為了一個瓶頸，那么就可以將封邊機能同時加工的數(shù)量設(shè)定為一個批量；如果是壓榨環(huán)節(jié)成為了瓶頸，則就可以將壓榨的數(shù)量作為一個批量。在業(yè)務(wù)流程再造中要明確一點就是瓶頸的加工批量和轉(zhuǎn)移批量并不存在對等關(guān)系，因為轉(zhuǎn)移批量可以最小化，設(shè)置可以單件化，但是瓶頸的加工批量不可以。

2.利用科學(xué)方法確保產(chǎn)品按轉(zhuǎn)移批量流動，通過減少轉(zhuǎn)移批量改善生產(chǎn)

工序轉(zhuǎn)移的批量限值已設(shè)定，必須要確保生產(chǎn)線按此批量在流動。在業(yè)務(wù)流程的再造過程中，為了確保各個工序不超出設(shè)定的轉(zhuǎn)移批量限值，往往需要利用工裝容量限值和工位區(qū)域限值來進行約束。而所謂的工位區(qū)域，主要是依據(jù)制品流動節(jié)拍的物料需求量來劃定。之所以要進行工位區(qū)域的劃分，主要是為了保證瓶頸工序更加直觀的現(xiàn)象

（二）挖盡、遷就瓶頸，確保瓶頸有效產(chǎn)出

1.挖盡、遷就瓶頸的措施利用

業(yè)務(wù)流程再造首先要充分利用瓶頸產(chǎn)能，挖盡、遷就瓶頸。在挖盡、遷就瓶頸的措施方面，主要有五項：第一項是在換班或者是其他的休息時間，保證機器運轉(zhuǎn)的不停歇，這樣能夠有效的節(jié)省時間。第二項是在實際工作中，要對瓶頸員工的非技術(shù)工作進行剝離。第三項是激勵措施，如在瓶頸工序中，進行超產(chǎn)獎勵的設(shè)定。第四項就是在瓶頸管理中，導(dǎo)入IE與精益的方法，減少瓶頸工序的準(zhǔn)備和加工時間。最后一項就是要在瓶頸前設(shè)全檢工序及提升通過瓶頸的半成品合格率，對已過瓶頸的部件要特別注意保護。

2.確保瓶頸前在制品量，保障瓶頸有效產(chǎn)出

為了瓶頸不挨餓，必須確保瓶頸前有一定量的在制品。防止生產(chǎn)異常波動造成瓶頸工序停工等料，則要確保非瓶頸工序有能力遷就配合瓶頸工序，非瓶頸工序產(chǎn)能要高出瓶頸工序。所以在產(chǎn)線的產(chǎn)能設(shè)計時，非瓶頸產(chǎn)能要高于瓶頸產(chǎn)能，當(dāng)然也可以通過工序協(xié)產(chǎn)、外包和IE三方面來實現(xiàn)保障非瓶頸產(chǎn)能高于瓶頸產(chǎn)能。

（三）建議

在目前的瓶頸管理中，還有幾個方面需要注意：首先是無效的流動性要進行進一步的強化，在實際管理工作中，常常發(fā)生的無效等候現(xiàn)象嚴(yán)重影響了管理效率的提升。其次是材料質(zhì)量的穩(wěn)定需要進一步的加強。在目前的管理過程中，材料質(zhì)量的不穩(wěn)定，造成了嚴(yán)重的加工停止和生產(chǎn)計劃的打亂。最后就是要進行控管投料偏差的控制。由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確造成控管投料偏差會造成在制品數(shù)量的波動，嚴(yán)重影響生產(chǎn)流動性?？偠灾?，在進行瓶頸管理的時候，一定要重視問題的解決，通過細節(jié)強化來實現(xiàn)管理的有效提升。最后是進行全員“聚焦”，通過宣貫項目及激勵措施達到全員“聚焦”。

三、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)要想在市場競爭中把握機遇，就必須進行自我完善，只有通過不斷地提高管理水平，企業(yè)的整體實力才會增強。在管理中，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，要著重打造業(yè)務(wù)水平，所以利用瓶頸管理進行業(yè)務(wù)流程的再造對于企業(yè)意義重大。

參考文獻：

[1]呂文東，朱玉杰.層次分析法在流程再造擇優(yōu)中的應(yīng)用[J].森林工程，2013，03：142-145.

[2]王永平，徐海紅，邊亞濱，朱燕.新護士培訓(xùn)流程再造在風(fēng)險管理中的應(yīng)用效果[J].解放軍護理雜志，2012，03：68-69+72.

[3]李亞兵，宋麗娟.業(yè)務(wù)流程再造理論研究評述及啟示[J].商業(yè)時代，2012，18：85-87.