如何度量和彰顯PMO的價(jià)值

許江林

大部分的PMO在組織中發(fā)揮了重要的作用，其工作得到?jīng)Q策層、管理層、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及客戶的認(rèn)可，但是也有一小部分PMO，由于不能快速進(jìn)入角色，融入組織運(yùn)作，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，面臨著來(lái)自各方的懷疑，甚至面臨著生存危機(jī)，還有個(gè)別的PMO因此被迫解散，人員轉(zhuǎn)入到項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

處于危機(jī)中的PMO

這些位置尷尬的PMO面臨的狀況主要有以下幾種：

①PMO沒有核心職能，無(wú)法為企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值。一般這樣的PMO組建時(shí)，沒有經(jīng)過謹(jǐn)慎評(píng)估，甚至連 PMO的職能是什么都沒有搞清楚，只是聽說同行們正在組建了這么一個(gè)部門，所以也就組建了一個(gè)。而事實(shí)上，在本單位以前確實(shí)是沒有PMO這個(gè)部門，但是PMO的職能被戰(zhàn)略部、計(jì)劃部、基建部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部等多個(gè)部門分擔(dān)，而且多部門合作得很好，企業(yè)運(yùn)營(yíng)順暢。這時(shí)候組建的PMO根本就沒法插手項(xiàng)目，甚至出現(xiàn)PMO需要與其他部門爭(zhēng)搶職能的情況。如果是這種情況，要做的就是馬上把這個(gè)新建的PMO關(guān)閉了。

②因PMO自身能力限制，導(dǎo)致無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。有的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)抱怨，PMO制定、提供的流程很煩瑣，無(wú)法應(yīng)用。造成這一問題的直接原因就是PMO負(fù)責(zé)流程的人員沒有一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，僅靠紙上談兵。甚至有時(shí)候，PMO成員不做調(diào)研，很不負(fù)責(zé)任地直接套用互聯(lián)網(wǎng)上搜索到的流程和模板。同時(shí)，PMO在運(yùn)行一段時(shí)間后，自身能力和職能都需要提升，還需負(fù)責(zé)監(jiān)管項(xiàng)目績(jī)效、輔導(dǎo)問題項(xiàng)目，甚至在項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，親自披掛上陣。如果PMO自身能力不過硬，那么就不能很好地履行這些職能，導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)PMO的失望。

③組織沒有做好組建PMO的準(zhǔn)備。組建PMO本身也是一個(gè)項(xiàng)目，而且是一個(gè)深度變革的項(xiàng)目，它需要改變組織的文化、流程、工作習(xí)慣，甚至改變一部分人的匯報(bào)體系和職權(quán)分配。如果PMO不能很好地引領(lǐng)變革，那么在組建和運(yùn)營(yíng)過程中，都會(huì)遭到各方的抵制，最終導(dǎo)致PMO無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)，無(wú)法發(fā)揮預(yù)期的作用。

④領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO的價(jià)值不滿意。PMO的價(jià)值不是在組建PMO之后的一朝一夕就能體現(xiàn)出來(lái)的，流程需要逐步優(yōu)化，人員技能需要逐步培養(yǎng)，文化需要逐步改變，組織成熟度需要逐步提高。有的領(lǐng)導(dǎo)在PMO組建的半年或者一年之后，看不到PMO的價(jià)值，就對(duì)PMO產(chǎn)生了失望情緒。而PMO自身能力的不足，更加劇了領(lǐng)導(dǎo)的失望。很多的PMO在組織的位置并不低，它們直接報(bào)告給組織最高層。但是，報(bào)告的結(jié)果取決于信息的質(zhì)量，高層希望拿到預(yù)警性信息，以助其及時(shí)做出合理決策。而PMO提供的是馬后炮的報(bào)告、指不出要害的長(zhǎng)篇大論、道聽途說的二手資料，這些只能不斷挫傷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)PMO的信心。

⑤PMO沒有主動(dòng)去宣揚(yáng)自身價(jià)值。即使那些運(yùn)行良好的PMO，也經(jīng)常為自己的價(jià)值度量而苦惱。建立了流程，流程運(yùn)行更順暢了；培養(yǎng)了項(xiàng)目管理能力，項(xiàng)目運(yùn)作更順利了……這些都是PMO的價(jià)值所在，但是人們總是感覺這樣的描述太過模糊、不夠準(zhǔn)確、沒有量化、沒有直接和企業(yè)的收益和戰(zhàn)略掛起鉤來(lái)，所以，PMO需要自己給自己制定一些績(jī)效指標(biāo)。PMO總是因?yàn)橐环矫嫦Ｍ@些指標(biāo)具有說服力，一方面又擔(dān)心自己達(dá)不到這些指標(biāo)，左右為難。

PMO的價(jià)值和度量

2014—2016年對(duì)數(shù)十家PMO調(diào)查的結(jié)果表明，大部分PMO執(zhí)行的職能都屬于建流程、做模板和收?qǐng)?bào)告這些簡(jiǎn)單的工作領(lǐng)域，向獲得項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)可、為領(lǐng)導(dǎo)提供預(yù)警性信息、為組織創(chuàng)建清晰可見的價(jià)值這三個(gè)較難工作領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)的PMO并不多。雖然流程建立是第一步，只有建立流程才能通過項(xiàng)目實(shí)際操作讓流程落地，通過培養(yǎng)和激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的潛力使流程開花結(jié)果出效益。然而單純的單項(xiàng)支持職能，對(duì)上不承接戰(zhàn)略，對(duì)下不指導(dǎo)實(shí)操的PMO是無(wú)法獲得管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可的。洞察組織的關(guān)鍵所需，重新部署職能定位，彰顯PMO的存在價(jià)值已經(jīng)迫在眉睫。同時(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合管理方面的成功，意味著組織能夠選擇正確的項(xiàng)目，并且能夠正確地執(zhí)行項(xiàng)目，進(jìn)而可以通過項(xiàng)目的成功實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這正是PMO的價(jià)值所在。成功的項(xiàng)目管理給組織帶來(lái)的收益可以總結(jié)為以下三個(gè)方面。

人員價(jià)值增加（People Value Added，PVA）。人員價(jià)值增加體現(xiàn)在項(xiàng)目參與者在參與項(xiàng)目前后技能水平、工作效率、工作質(zhì)量等方面，以及因此帶來(lái)的該員工自身職業(yè)價(jià)值的提升。人員價(jià)值增加也體現(xiàn)在組織的整體技能水平和整體人員價(jià)值的提升?？刹捎玫亩攘恐笜?biāo)有平均每位項(xiàng)目成員每年所完成的項(xiàng)目金額等。比如，原來(lái)一個(gè)1000萬(wàn)元的項(xiàng)目需要5人10個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成，現(xiàn)在則只需要2人6個(gè)月的時(shí)間即可完成，這就是人員價(jià)值提升的一種具體體現(xiàn)。

客戶價(jià)值增加（Customer Value Added，CVA）?？蛻魞r(jià)值增加可以通過客戶滿意度調(diào)查的方法來(lái)獲得。支付了同樣的價(jià)格，如果項(xiàng)目做得不成功，客戶得到的可能是布滿缺陷的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不僅不能給客戶的業(yè)務(wù)帶來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，反而成了讓客戶頭疼的“置之無(wú)用、棄之可惜”的雞肋；相反，如果項(xiàng)目做得成功，那么客戶獲得的是一套運(yùn)行良好的系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，客戶的業(yè)務(wù)可以得到顯著的提升。因此，客戶價(jià)值的增加體現(xiàn)了客戶支付的每單位貨幣所獲取的實(shí)際價(jià)值，客戶滿意度調(diào)查可以反映客戶對(duì)這種價(jià)值的感受。

經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加（Economic Value Added，EVA）。成功的項(xiàng)目可以給組織帶來(lái)直接和間接的經(jīng)濟(jì)收益。對(duì)于客戶項(xiàng)目來(lái)說，通過向客戶提供有價(jià)值的項(xiàng)目產(chǎn)品，可以直接為公司賺取利潤(rùn)；對(duì)于內(nèi)部項(xiàng)目來(lái)說，通過實(shí)施項(xiàng)目使得組織運(yùn)作效率得到提升，間接地為組織貢獻(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。但是，如果項(xiàng)目管理得不好，項(xiàng)目中出現(xiàn)超支和延誤，項(xiàng)目所交付的產(chǎn)品沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的功能，那么組織投資該項(xiàng)目的預(yù)期收益就不能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)價(jià)值可以用項(xiàng)目收益、投資回報(bào)率、凈現(xiàn)值、投資回收期、內(nèi)部收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)度量。

因此，成功的項(xiàng)目可以通過提升客戶價(jià)值，促進(jìn)組織業(yè)務(wù)的良性循環(huán)發(fā)展；同時(shí)，通過提升員工價(jià)值，提高員工在工作環(huán)境中的滿意度，從而更大地激發(fā)他們?cè)诠ぷ髦械姆e極性和創(chuàng)造力。這些都是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

除了以上三大關(guān)鍵指標(biāo)之外，PMO還采用其他的指標(biāo)來(lái)彰顯其價(jià)值，這些指標(biāo)有的是定量的，有的是定性的；有的是直接指標(biāo)，有的是間接指標(biāo)，下面挑選了一些具有代表性的指標(biāo)，讀者可以選擇使用。

定量指標(biāo)

①所有項(xiàng)目的營(yíng)收增加；②所有項(xiàng)目帶來(lái)的新市場(chǎng)開發(fā)和客戶數(shù)量增加；③所有項(xiàng)目帶來(lái)的成本降低；④所有項(xiàng)目的凈現(xiàn)值（NPV）；⑤所有項(xiàng)目的投資回報(bào)率（ROI）；⑥所有項(xiàng)目的內(nèi)部收益率（IRR）；⑦組織風(fēng)險(xiǎn)得以減少的程度；⑧資源使用數(shù)量，包括計(jì)劃數(shù)量和實(shí)際數(shù)量；⑨項(xiàng)目交付周期整體縮短的百分比；⑩組織質(zhì)量成本的變化等。

定性指標(biāo)

①對(duì)戰(zhàn)略的支持程度；②對(duì)法律法規(guī)的符合性；③客戶滿意度；④市場(chǎng)美譽(yù)度；⑤員工滿意度等。

間接指標(biāo)

①項(xiàng)目組合中紅色項(xiàng)目占比、黃色項(xiàng)目占比、綠色項(xiàng)目占比；②項(xiàng)目組合中交付成功的項(xiàng)目占比、收益成功的項(xiàng)目占比、戰(zhàn)略成功的項(xiàng)目占比；③PMP、PgMP等認(rèn)證人員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的占比，以及在PMO成員中的占比；④組織項(xiàng)目管理整體水平的提升，比如OPM3級(jí)別的提升。

也有的組織中，把PMO的職能進(jìn)行詳細(xì)分解，在每個(gè)考核期，請(qǐng)利益相關(guān)方逐項(xiàng)打分，形成對(duì)PMO績(jī)效的評(píng)定。

PMO：從成本中心到利潤(rùn)中心，再到投資中心

有的PMO認(rèn)為自己的工作沒有意思，找不到價(jià)值，因而也得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視。有的PMO甚至擔(dān)心明年自己的部門是不是還能繼續(xù)存在。這樣的擔(dān)憂讓我們想到了企業(yè)中的三層責(zé)任中心，即：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心只對(duì)成本負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心既能控制成本，又能控制收入，比成本中心高一層。投資中心既對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，比利潤(rùn)中心高一層次。投資中心擁有投資決策權(quán)。

在企業(yè)中，一個(gè)部門或單位屬于哪個(gè)中心通常有明確的劃定，但是PMO是一個(gè)特殊的部門，根據(jù)PMO的職能和績(jī)效，PMO可以是以上三個(gè)中心中的任何一個(gè)。

對(duì)自己部門的生存狀態(tài)表示出擔(dān)憂的PMO，估計(jì)屬于公司的成本中心。這類PMO通常屬于支持型的PMO。他們建立項(xiàng)目管理流程，監(jiān)控和領(lǐng)導(dǎo)流程的執(zhí)行，比如召開各種評(píng)審會(huì)議，建立新的信息系統(tǒng)并督促人們使用該系統(tǒng)；有些時(shí)候他們也為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織培訓(xùn)。以上所有這些工作都需要可量化的貨幣投入，這些工作的產(chǎn)出肯定很有價(jià)值，但是很難用貨幣值來(lái)量化。這就是讓人心生憂慮的主要原因。

如何讓PMO演進(jìn)到利潤(rùn)中心？聽到過一位PMO的資深專員有一次說：明年我們準(zhǔn)備自己找項(xiàng)目做。這是一種途徑。還有一種途徑是把現(xiàn)有的項(xiàng)目納入PMO的管轄范圍，從項(xiàng)目的商業(yè)論證評(píng)審、實(shí)施監(jiān)控一直到項(xiàng)目的收益后評(píng)估，直接為項(xiàng)目績(jī)效負(fù)責(zé)。此時(shí)PMO就成為了利潤(rùn)中心。

項(xiàng)目組合管理處理的是項(xiàng)目投資的事情：在一個(gè)財(cái)務(wù)期間，根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，項(xiàng)目組合總投資計(jì)劃是多少，分別準(zhǔn)備投向哪些項(xiàng)目。這也是組織級(jí)PMO應(yīng)該承擔(dān)的主要職能。組織級(jí)PMO負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資組合規(guī)劃、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目和戰(zhàn)略一致性的跟蹤。此時(shí)的PMO就是一個(gè)投資中心。

PMO的生存只是表面問題，背后的真實(shí)問題是PMO對(duì)企業(yè)的價(jià)值到底有多大。從成本中心到利潤(rùn)中心，到投資中心，PMO的職能范圍逐漸增加，PMO給企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)也越來(lái)越大。PMO可評(píng)估當(dāng)前所處的狀態(tài)，并根據(jù)企業(yè)需求，制定合理的、漸進(jìn)式的發(fā)展計(jì)劃。