家族式內(nèi)部控制淺析

陳皓

中小企業(yè)內(nèi)部控制=家族內(nèi)部控制？

很多老總對(duì)內(nèi)部控制有一種誤解，認(rèn)為內(nèi)部控制是大企業(yè)的事，中小企業(yè)不需要，或者小企業(yè)內(nèi)部控制就是家族控制。其實(shí)，企業(yè)內(nèi)部控制是一種風(fēng)險(xiǎn)防控體系，任何企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初就會(huì)自然進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控，比如，老板“一支筆”，老婆管賬、大舅子管采購(gòu)……也就是所謂的“家族式控制”！這種控制方式在一定時(shí)間內(nèi)非常有效：人事關(guān)系簡(jiǎn)單，管理成本低，適應(yīng)于多變的外部環(huán)境。

那么，家庭式控制是內(nèi)部控制嗎？當(dāng)然也是！只不過(guò)這是一種廣泛意義上的內(nèi)部控制！我們所講的內(nèi)部控制是指對(duì)企業(yè)對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的一種管理體系，管理無(wú)定式，內(nèi)部控制自然也無(wú)定式，家族式內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。民營(yíng)企業(yè)成立之初通常會(huì)采取這種管理式內(nèi)部控制，在一定時(shí)期內(nèi)也非常有效，然而，隨著時(shí)間的推移，業(yè)績(jī)的穩(wěn)定，尤其是發(fā)展到了一定的規(guī)模，這種模式會(huì)突顯出其巨大的隱患。

家族式內(nèi)部控制案例

真功夫是國(guó)內(nèi)知名的連鎖餐飲公司，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)跇I(yè)內(nèi)享有盛名，然而經(jīng)營(yíng)上的成功帶來(lái)的卻是家族關(guān)系的破滅。真功夫原本只是由蔡達(dá)標(biāo)與其妻弟潘宇海攜手共創(chuàng)的小甜品店。隨著企業(yè)的成功，董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)先與妻子離婚，然后引進(jìn)中介機(jī)構(gòu)開(kāi)始“去家族化”，由此引發(fā)了雙方的控制權(quán)大戰(zhàn)：雙方股權(quán)50%對(duì)50%，蔡達(dá)標(biāo)先是利用董事長(zhǎng)的身份清除企業(yè)中潘家的管理勢(shì)力，后又試圖通過(guò)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)方式把潘式家族的股權(quán)徹底廢除，遭潘宇海之妻竇效嫘的舉報(bào)，蔡達(dá)標(biāo)于2013年12月，因職務(wù)侵占罪、挪用資金罪、抽逃注冊(cè)資本罪被判處有期徒刑14年，從而徹底失去了真功夫的掌控權(quán)。而真功夫也失去了最佳的上市時(shí)機(jī)。

在這場(chǎng)家族內(nèi)斗中，真功夫50%對(duì)50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)飽受詬病。筆者認(rèn)為，真功夫的內(nèi)部控制體系也是問(wèn)題的核心所在，試想如果真功夫從2006年就開(kāi)始梳理內(nèi)部管理，明確重大決策的流程，規(guī)范重大事項(xiàng)、重要業(yè)務(wù)的授權(quán)和流程，蔡達(dá)標(biāo)還能那么輕易地挪用資產(chǎn)嗎？

中小企業(yè)在像真功夫這樣在經(jīng)營(yíng)成功之后，夫妻離異、兄弟反目的案例并不在少數(shù)，究其原因，是因?yàn)榧彝ナ絻?nèi)部控制重感情而輕制度，所以當(dāng)感情發(fā)生變化以后，各種矛盾便會(huì)爆發(fā)出來(lái)，而前期管理制度上的漏洞就成為后期股權(quán)斗爭(zhēng)或內(nèi)部舞弊的導(dǎo)火索。

中小企業(yè)內(nèi)部控制核心

企業(yè)做內(nèi)部控制其實(shí)就是落實(shí)三件事：風(fēng)險(xiǎn)是什么？查找風(fēng)險(xiǎn)源！這些風(fēng)險(xiǎn)中你想控制什么風(fēng)險(xiǎn)？如果想控制現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)當(dāng)前的管理流程是否有效？

對(duì)于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，十年是一個(gè)坎兒，經(jīng)營(yíng)了十年以后，老板一眼看不到邊，一眼看不到底，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的熱情了也已經(jīng)過(guò)去，原有的管理體系無(wú)法再支持現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。這時(shí)候很容易爆發(fā)內(nèi)亂，所以老板應(yīng)該開(kāi)始著手規(guī)范內(nèi)部控制。

第一步，組織相關(guān)部門把企業(yè)現(xiàn)有的組織構(gòu)架、部門職責(zé)、授權(quán)體系、管理制度、流程表單等先整理清楚，有些企業(yè)連一套像樣的管理制度都沒(méi)有，老板歸老板說(shuō)，下面管下面做，管理完全斷層，這種企業(yè)就要馬上建立一個(gè)完整的制度體系。第二步，對(duì)企業(yè)的重要管理環(huán)節(jié)做一次體檢，查找風(fēng)險(xiǎn)源，然后選出重要且緊急的問(wèn)題進(jìn)行整改，如有些企業(yè)的管理授權(quán)很混亂，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位權(quán)力尋租，就有必要厘清管理權(quán)限。有些企業(yè)采購(gòu)流程粗放，導(dǎo)致成本虛高，就有必要規(guī)范流程，控制成本。在針對(duì)性地整改一段時(shí)間后再?gòu)?fù)查，看看整改效果。

對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，大企業(yè)式的復(fù)雜管控并不適合，中小企業(yè)的內(nèi)部控制要簡(jiǎn)單，要抓關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)結(jié)構(gòu)、重大管理授權(quán)、重要資產(chǎn)管理、重大生產(chǎn)采購(gòu)銷售、財(cái)務(wù)管理、印章管理等總是核心，應(yīng)該作為內(nèi)部控制的重點(diǎn)。企業(yè)的權(quán)力不要過(guò)分集中，資源不要沉淀在個(gè)別管理人員身上！