工程設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)人員科學(xué)調(diào)配模型研究

[摘要]文章從管道工程有限公司生產(chǎn)部門管理模式出發(fā)，從生產(chǎn)部門人力資源動(dòng)態(tài)平衡管理方面進(jìn)行分析和探討，并提出能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)人員人力資源調(diào)配動(dòng)態(tài)平衡的軟件設(shè)計(jì)原理，以期為同類企業(yè)提供一些幫助和思考。

[關(guān)鍵詞]設(shè)計(jì)人員；人力資源；科學(xué)調(diào)配；模型

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623056

1研究背景

中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）總部位于河北省廊坊市，1970年伴隨著中國第一條長輸管道的建設(shè)而誕生，是以長輸管道工程、油氣田地面工程、大型油（氣）儲(chǔ)庫工程、灘海油氣開發(fā)陸上終端工程、公用工程、市政工程等領(lǐng)域的咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、儲(chǔ)運(yùn)技術(shù)研究、項(xiàng)目管理、監(jiān)理等為主營業(yè)務(wù)的大型跨國工程勘察咨詢?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)，現(xiàn)有員工總數(shù)1530人，其中設(shè)計(jì)人員1300多人，占總員工的85%。公司擁有國家最高等級(jí)的勘察設(shè)計(jì)資質(zhì)——工程勘察綜合類甲級(jí)和工程設(shè)計(jì)綜合資質(zhì)甲級(jí)。作為國家油氣儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)指導(dǎo)設(shè)計(jì)企業(yè)，始終為中國管道勘察設(shè)計(jì)提供最前沿的技術(shù)支持，承擔(dān)了國內(nèi)長輸管道70%以上的勘察設(shè)計(jì)任務(wù)。

近十年以來，伴隨著國家油氣管道戰(zhàn)略通道的建設(shè)，國內(nèi)同行業(yè)工程設(shè)計(jì)企業(yè)的異軍突起，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。2014年以來，伴隨著國際油價(jià)持續(xù)下跌，國內(nèi)油氣行業(yè)的投資逐漸減少和放緩，國家戰(zhàn)略通道基本建成，管道工程有限公司的行業(yè)領(lǐng)先的長輸管道技術(shù)優(yōu)勢(shì)無法得到更加有效的發(fā)揮。國內(nèi)大型設(shè)計(jì)公司的生產(chǎn)部門共同面臨的最大問題就是“小項(xiàng)目多，出力不出活”。在新形勢(shì)下，如何合理地調(diào)配人力資源，最大限度地提升人力資源使用效率，對(duì)員工個(gè)人和企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。

2工程設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)部門的人力資源管理現(xiàn)狀

隨著輸油氣管道建設(shè)進(jìn)入波谷期，以管道工程有限公司為代表的大型設(shè)計(jì)企業(yè)，逐漸失去了原有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不得不調(diào)整發(fā)展思路，開拓多元化市場(chǎng)。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，生產(chǎn)部門承擔(dān)越來越多的設(shè)計(jì)任務(wù)，并且任務(wù)也呈現(xiàn)多樣化。但生產(chǎn)部門在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、調(diào)整人力資源調(diào)配方面未能及時(shí)做出調(diào)整，人力資源調(diào)配平衡方面存在一些不足，難以達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

2.1工時(shí)定額不適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，人力資源調(diào)配不科學(xué)，影響員工工作積極性管道工程有限公司根據(jù)多年的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和管理經(jīng)驗(yàn)編制了《工時(shí)定額手冊(cè)》，各項(xiàng)目的工時(shí)量化主要依據(jù)WBS分解內(nèi)容和各項(xiàng)目工時(shí)定額進(jìn)行分配，做到了各項(xiàng)目的工時(shí)分配有理有據(jù)，內(nèi)容清晰明了。但實(shí)際情況是項(xiàng)目越來越多元化，各項(xiàng)目在設(shè)計(jì)難度、基礎(chǔ)資料的收集難度、文件審查（修改）次數(shù)等方面存在著很大的差異，于是在相同階段、設(shè)計(jì)文件大體相同的情況下所需要付出的工作時(shí)間（人工時(shí)）差異較大，造成了設(shè)計(jì)人員更愿意承擔(dān)設(shè)計(jì)難度低的項(xiàng)目，確保在相同的工作付出情況下可以獲得更多的工時(shí)。例如，在不考慮個(gè)人工作效率高低的情況下，設(shè)計(jì)人員A在項(xiàng)目1中獲得工時(shí)500，設(shè)計(jì)人員B在項(xiàng)目2中獲得工時(shí)500，但是由于項(xiàng)目1設(shè)計(jì)難度較低，使得在獲取相同工時(shí)的情況下設(shè)計(jì)人員A工作狀態(tài)比較輕松或者可以承擔(dān)更多的項(xiàng)目以獲取更多的工時(shí)，從而造成了工時(shí)分配的不平衡。該現(xiàn)象在一定程度上影響了員工的工作積極性。

2.2員工人均承擔(dān)的生產(chǎn)項(xiàng)目數(shù)量驟增，人力資源調(diào)配難度增大，員工承擔(dān)的工作壓力增大油氣管道建設(shè)飛速發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)過去，多元化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，管道工程有限公司每年承擔(dān)的各類型項(xiàng)目達(dá)到近千項(xiàng)，雖然項(xiàng)目的種類不同，技術(shù)難度各異，但每個(gè)項(xiàng)目在執(zhí)行過程中都有一些關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。一般情況下，每個(gè)設(shè)計(jì)人員在一年中承擔(dān)的各型項(xiàng)目從幾個(gè)到幾十個(gè)不等，同時(shí)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)會(huì)隨著實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，如果不能合理地進(jìn)行人力資源動(dòng)態(tài)平衡調(diào)節(jié)，會(huì)造成一些設(shè)計(jì)人員所承擔(dān)的多個(gè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)重合，某一時(shí)間段內(nèi)節(jié)點(diǎn)的重合數(shù)量越多，則設(shè)計(jì)人員的任務(wù)負(fù)荷會(huì)越高，工作壓力越大。

以下圖為例，給出了人員工作負(fù)荷理想狀態(tài)和不穩(wěn)定狀態(tài)的折線模型。理想狀態(tài)下每個(gè)員工的工作負(fù)荷適度，員工除了完成規(guī)定工作外，可以利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參加黨團(tuán)活動(dòng)、發(fā)展個(gè)人興趣愛好，保持一種健康的工作心態(tài)，提高工作效率。當(dāng)工作負(fù)荷處于不穩(wěn)定狀態(tài)下，負(fù)荷超過理想狀態(tài)上限時(shí)，員工每天需要面對(duì)大量的設(shè)計(jì)任務(wù)和會(huì)議，始終處于高壓狀態(tài)，使得心態(tài)變得焦慮、躁動(dòng)，從而影響了工作效率、降低了設(shè)計(jì)質(zhì)量，在一定程度上反而延長了這種高壓狀態(tài)的持續(xù)時(shí)間；負(fù)荷低于理想狀態(tài)下限時(shí)，員工心態(tài)從高負(fù)荷轉(zhuǎn)向低負(fù)荷，會(huì)出現(xiàn)慵懶、自我約束降低，當(dāng)進(jìn)入下一個(gè)高負(fù)荷周期時(shí)將無法適應(yīng)。員工在這種不均衡的工作負(fù)荷下，隨著時(shí)間的推移，不僅降低了工作效率，而且一些長期應(yīng)該堅(jiān)持的個(gè)人愛好無法堅(jiān)持而消失、應(yīng)該整理的技術(shù)總結(jié)沒有及時(shí)整理而倉促應(yīng)付、好的技術(shù)創(chuàng)新沒有及時(shí)實(shí)施而放棄，長此以往則員工的身心健康將受到影響。

設(shè)計(jì)人員任務(wù)負(fù)荷折線3工程設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源科學(xué)調(diào)配模式

由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，管道工程有限公司承擔(dān)的項(xiàng)目種類多樣，項(xiàng)目難度節(jié)點(diǎn)不同，在不增加設(shè)計(jì)人員情況下，最大限度地提高設(shè)計(jì)人員的工作效率，降低員工的工作負(fù)荷，根據(jù)管道工程有限公司生產(chǎn)部門人力資源調(diào)配的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，總結(jié)出了工程設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源科學(xué)調(diào)配的模式，下面以該公司為例將此模式的執(zhí)行方式介紹如下：

（1）建立一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目人力資源動(dòng)態(tài)平衡矩陣，該矩陣主要由各項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)人員需求動(dòng)態(tài)平衡計(jì)劃表（見表1）和員工工作負(fù)荷動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)表（見表2）兩部分組成，其中表2內(nèi)容由表1所填內(nèi)容自動(dòng)生成。

（2）將公司本年度所有項(xiàng)目的執(zhí)行周期（本文暫以周為單位）及節(jié)點(diǎn)計(jì)劃填入表1，并在每個(gè)項(xiàng)目后面填入本科室參與人員及職責(zé)。表1內(nèi)容可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目添加、刪除及節(jié)點(diǎn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)修改。

（3）根據(jù)表1的輸入情況將每名員工所承擔(dān)的所有項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成表2，根據(jù)表2可以測(cè)算出每名員工在某一周或者某一段時(shí)間內(nèi)承擔(dān)的所有項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)量總和（分為設(shè)計(jì)、校對(duì)、審核、審定）?？剖翌I(lǐng)導(dǎo)依據(jù)表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果測(cè)算出每名員工在某一段時(shí)間內(nèi)的工作負(fù)荷情況，并依據(jù)員工的個(gè)人工作能力和近期心理狀態(tài)進(jìn)行相應(yīng)的人員調(diào)整（增加人員或者給參與人員分配新的任務(wù)）。

（4）依據(jù)表2的測(cè)算結(jié)果，將需要調(diào)整的人員在表1中進(jìn)行動(dòng)態(tài)修改，然后重新生成表2并繼續(xù)測(cè)算任務(wù)分配是否合理。確保每位員工的工作負(fù)荷保持在正常范圍內(nèi)，避免在同一時(shí)間段內(nèi)部分員工負(fù)荷過低或部分員工負(fù)荷過高的情況發(fā)生。

（5）將軟件的測(cè)算結(jié)果定期公布給各位員工，以透明的管理模式去激勵(lì)員工根據(jù)個(gè)人能力主動(dòng)承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)的積極性?？剖覍?duì)于年平均負(fù)荷較高的員工，可以給予一定的傾斜和獎(jiǎng)勵(lì)。

上述的人力資源動(dòng)態(tài)平衡管理矩陣，可以將每名員工的工作負(fù)荷實(shí)時(shí)測(cè)算出來并進(jìn)行調(diào)整，一方面可以有效地調(diào)節(jié)員工工作負(fù)荷，確保每位員工時(shí)刻保持著一種良好的工作狀態(tài)；另一方面軟件的透明化管理模式，可以促使員工清晰地了解群體的工作狀態(tài)，增強(qiáng)相互間的信任感和理解度。

4研究中存在的不足

（1）動(dòng)態(tài)平衡的標(biāo)準(zhǔn)難以準(zhǔn)確界定。本管理模式是基于人力資源動(dòng)態(tài)平衡的理想狀態(tài)下設(shè)定的，但是并沒有精確測(cè)定出人力資源動(dòng)態(tài)平衡的準(zhǔn)確值。在此方面應(yīng)設(shè)定條件，進(jìn)行深一步的研究。

（2）員工能力素質(zhì)因素沒有考慮。由于個(gè)體間是存在差異的，員工的受教育程度、工作能力和工作經(jīng)驗(yàn)差別比較大，能夠承擔(dān)并勝任的工作強(qiáng)度也是不同的。而本模式假設(shè)的是員工的素質(zhì)和能力處于同一水平線上的理想狀態(tài)下，所以此方面也需要進(jìn)一步改進(jìn)。

（3）不同行業(yè)的通用性需要驗(yàn)證。此管理模式，基于油氣管道行業(yè)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)研究，對(duì)其他行業(yè)是否適用，也值得進(jìn)一步驗(yàn)證。

5結(jié)論

本文以在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，大型工程設(shè)計(jì)行業(yè)存在的小項(xiàng)目多、人力資源調(diào)配不科學(xué)，造成員工工作負(fù)荷增加、工作效率下降、工作積極性降低、績(jī)效不佳為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)管道工程有限公司項(xiàng)目人力資源調(diào)配的工作實(shí)踐，總結(jié)出了工程設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)人員人力資源科學(xué)調(diào)配的管理模型，希望能夠?qū)ν袠I(yè)者在面臨相同問題時(shí)提供一些幫助。