國有企業(yè)集團如何構建三級管控體系

【摘 要】國有企業(yè)的發(fā)展離不開合理的管控模式給予其支撐。目前，應在了解各個管控模式特征的基礎上，建立企業(yè)集團的三級管控體系。其中，建立要素管理是關鍵。另外，加以全面預算管理、經營業(yè)績考核等管理方法，理順母子公司“責、權、利”等事權的劃分。實現(xiàn)“集團化、專業(yè)化、差異化”的管控結構，為企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎。

【關鍵詞】管控模式；三級管控體系；要素管理；事權劃分

現(xiàn)今世界，大型企業(yè)集團的發(fā)展都依靠管控體系來實現(xiàn)企業(yè)的各種目標。集團管控模式是指企業(yè)集團總部通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等，對下屬子公司實施有效的管控。

一、集團管控體系的分類

在各種集團管控型態(tài)中，以戰(zhàn)略管控、運營管控及財務管控三種形態(tài)最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型態(tài)。

1.戰(zhàn)略管控型集團，其核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，如投資控股公司。

2.運營管控型是通過母公司的業(yè)務管理部門對其控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體的協(xié)調成長以及對行業(yè)成功因素的集中控制與管理，如石油、石化、五大電力等行業(yè)公司。

3.財務管控型是集團主要通過財務手段來實現(xiàn)對下屬子公司的管理控制，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，亦不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現(xiàn)，并根據業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出，如新加坡淡馬錫公司。

4.多元化混合管控型則表現(xiàn)在企業(yè)集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。如國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有對戰(zhàn)略管控模式的應用（例如對電力、煤炭、港口等戰(zhàn)略業(yè)務單元），還有對財務管控模式的應用（例如對汽車配件、金融等業(yè)務）。

二、企業(yè)集團如何建立三級管控體系

現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團建立三級管控體系的關鍵，是進行要素管理的確定。要素管理能夠明確集團總部、子公司、下屬企業(yè)的管理責任；理順總部職能部門、子公司業(yè)務部門和下屬企業(yè)的工作關系；進一步完善以法律監(jiān)督、財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督為主體的監(jiān)督約束機制。

要素分為決策類和監(jiān)管類，決策類管理要素由控股股東（集團公司或子公司）來決策；監(jiān)管類管理要素則由控股投資企業(yè)（子公司或其下屬企業(yè)）自主決策并受上一級主管部門監(jiān)管（備案）。

管控體系的建立可分為以下幾個步驟：

1.明確集團業(yè)務本身屬于哪種形式的公司，是投資控股公司、行業(yè)專業(yè)化公司亦或是多元化業(yè)務公司；

2.根據公司性質選擇相應的管控體系；

3.對集團所有下屬企業(yè)進行分類，明確各下屬公司是二級公司還是三級公司；

4.分別確定各二級公司的要素管理事項，明確決策類和監(jiān)管類事項；

5.根據各二級公司的要素管理事項，分別確定各三級公司的要素管理事項，并且明確決策類和監(jiān)管類事項。

三、三級管控體系要素管理的操作路徑

廣西國有企業(yè)集團應根據各自的特點，制定符合自身的管控體系，積極主動推進國有企業(yè)深化改革。通過組織結構優(yōu)化，形成“總部-平臺-企業(yè)”的三級管控模式，以要素管理為基礎，以全面預算管理、經營業(yè)績考核為抓手，進一步理順母子公司“責、權、利”等事權的劃分。實現(xiàn)“集團化、專業(yè)化、差異化”的管控結構，充分實現(xiàn)法人治理結構，為企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎。

作者簡介：

楊冬野，男，單位及職務：廣西投資集團有限公司總裁助理兼戰(zhàn)略投資部總經理、 廣西方元電力公司總經理，職稱：教授級高級工程師，學位：博士。