關(guān)于集團(tuán)公司設(shè)立子公司決策的相關(guān)因素討論

陳欣宜

摘 要：在中國市場經(jīng)濟(jì)中，大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)為新開發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)立子公司時(shí)，應(yīng)從多方面論證其可行性，本文就進(jìn)入新行業(yè)領(lǐng)域而設(shè)立子公司的戰(zhàn)略決策的相關(guān)因素進(jìn)行論證。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 子公司 戰(zhàn)略決策 市場競爭

一、制定設(shè)立子公司決策的情況概述

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，簡單歸納下能形成大規(guī)模集團(tuán)化企業(yè)的三種情況，其一，是運(yùn)用技術(shù)，能把握住市場發(fā)展趨勢，獲得競爭優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡(luò)等新興消費(fèi)模式的創(chuàng)新型企業(yè)，可快速擴(kuò)張形成大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)，如阿里巴巴、京東等等；其二，是在國家宏觀調(diào)控下，對某些行業(yè)可進(jìn)行政策性壟斷從而形成的大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)，如中國中車、航天科工等；其三，就是一些在消費(fèi)品、房地產(chǎn)、金融機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域通過多年競爭累積出良好品牌的行業(yè)鰲頭，形成一定規(guī)模的集團(tuán)化企業(yè)，但企業(yè)規(guī)模和擴(kuò)張能力會稍遜于前兩種情況。近些年來，對于市場的研究趨勢表明，每個(gè)市場的競爭趨勢都是細(xì)分市場，提供越來越個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，且對于資本市場運(yùn)作控制能力的加強(qiáng)，也衍生出更多的金融服務(wù)產(chǎn)品，那么集團(tuán)化企業(yè)為了維持自己的規(guī)模乃至進(jìn)一步擴(kuò)張，必然對管理組織體系進(jìn)行歸納和劃分，除了設(shè)立專門的資產(chǎn)核算與運(yùn)作部門，對于市場產(chǎn)品與服務(wù)的細(xì)化，依靠設(shè)立、重組、收購、兼并子公司成為必然有效的手段。子公司除了承擔(dān)集團(tuán)公司越來越細(xì)化的職能，比如財(cái)務(wù)公司、物流公司等等，也有一些子公司的設(shè)立目的是集團(tuán)公司對于擴(kuò)大市場、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，對于上下游產(chǎn)業(yè)或是完全不相關(guān)的新型業(yè)務(wù)而開展設(shè)立，對于這一類增加經(jīng)營范圍而設(shè)立的子公司，其設(shè)立決策的制定，戰(zhàn)略方針的規(guī)劃，除了對市場調(diào)研的可行性研究分析外，還應(yīng)對哪些方面進(jìn)行考量，進(jìn)行以下探討歸納。

二、設(shè)立子公司決策的相關(guān)因素

1.資本結(jié)構(gòu)組成。設(shè)立子公司，最基本的資本構(gòu)成是設(shè)立全資子公司，由集團(tuán)公司全額承擔(dān)子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)點(diǎn)是控制權(quán)絕對集中，子公司的經(jīng)營方向、組織架構(gòu)、管理模式必須完全遵從集團(tuán)公司的決策，缺點(diǎn)是集團(tuán)公司可能因?qū)ψ庸舅幍男袠I(yè)不了解，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，可能對資金的回收與升值過程延長，甚至出現(xiàn)虧損、血本無歸的情況，所以在現(xiàn)實(shí)情況，集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)效益反復(fù)論證后，一般會以收購所開展業(yè)務(wù)領(lǐng)域中已具備一定經(jīng)驗(yàn)的公司作為子公司，出資控制其大部分股權(quán)，使風(fēng)險(xiǎn)分散，甚至在新興環(huán)境下，子公司在設(shè)立時(shí)，為增強(qiáng)經(jīng)營管理者的激勵(lì)，推行個(gè)人持股的情況，故在成立子公司時(shí)，應(yīng)從控制能力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力來確定其資本的組成。

2. 經(jīng)營負(fù)責(zé)人選擇。集團(tuán)公司在成立子公司之時(shí)，對于董事會的選舉成立以及經(jīng)營管理者的選擇要先行設(shè)想，可以從原集團(tuán)公司的管理人員中選拔，也可以從外部社會上招聘職業(yè)經(jīng)理人。從原集團(tuán)公司選拔的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，對于調(diào)動原集團(tuán)的各種相關(guān)資源，支持與推進(jìn)子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速開展具有一定優(yōu)勢，但是正因如此，該經(jīng)營負(fù)責(zé)人在原有集團(tuán)中會有自己的利益團(tuán)體，在長期的經(jīng)營管理過程中，會出現(xiàn)維護(hù)自身利益而不能按實(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司決策的情況，造成對子公司管理的困境，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命，而從外部招聘的經(jīng)理人，雖然可以從根本上避免此類情況的發(fā)生，但是在子公司的經(jīng)營管理過程中，因?yàn)椴粚儆谠屑瘓F(tuán)內(nèi)部，很難將個(gè)人決策貫徹執(zhí)行到公司的實(shí)際運(yùn)營中，且很難調(diào)動集團(tuán)原有資源，在企業(yè)初期的經(jīng)營過程中因此受到很大阻力，導(dǎo)致子公司經(jīng)營受挫。

3.規(guī)章制度的建立。子公司是否完全依照集團(tuán)公司的規(guī)章制度進(jìn)行管理，也是在設(shè)立子公司之時(shí)應(yīng)探討的問題，因?yàn)樽庸驹谝?guī)模上不能和集團(tuán)公司比擬，所以如果完全依照原有的規(guī)章制度，會造成“令不能行”的情況導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能順利進(jìn)行，但是如果完全不參考原有集團(tuán)公司的制度，那么原有的集團(tuán)公司的企業(yè)文化也難以傳承，不利于子公司員工的團(tuán)體建設(shè)，所以在設(shè)立子公司之前，應(yīng)對規(guī)章制度的延續(xù)與社企進(jìn)行系統(tǒng)地甄別，確保子公司在設(shè)立之初不會因基本的制度問題而“受內(nèi)傷死亡”。

4.人員架構(gòu)的建立。設(shè)立子公司時(shí)，應(yīng)對其組織架構(gòu)，人員規(guī)模以及預(yù)期增長情況有一定的預(yù)估和討論，新設(shè)立的子公司一般適用直線制或直線職能制，但應(yīng)勁量扁平化結(jié)構(gòu)，方便應(yīng)對市場變化做出快速反應(yīng)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。且設(shè)立子公司時(shí)難免原集團(tuán)中的人員會推薦部分人員參與到子公司，那么哪些人可以用，用到哪些職能部門，哪些崗位，哪些人不能用，不能用的人如何拒絕，拒絕后會有什么影響，應(yīng)將這些情況在戰(zhàn)略高度上設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的衡量與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)因人員問題消耗過多的集團(tuán)決策的精力，導(dǎo)致子公司成立受阻。

5.薪酬體系的建立。集團(tuán)公司一般都有非常成熟的薪酬體系，對于人員職級、學(xué)歷、工作年限等等都有明確的薪金、績效以及獎懲機(jī)制，在設(shè)立子公司之前，應(yīng)對子公司所處行業(yè)的薪酬制度和水平有所了解和統(tǒng)計(jì)，對子公司的薪酬體系應(yīng)當(dāng)有初步但是切實(shí)可行的薪酬體系模式，若是沒有基礎(chǔ)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成因薪酬結(jié)構(gòu)不合理，過低會出現(xiàn)人員招聘困難，難以快速組成核心團(tuán)隊(duì)，難以形成有效激勵(lì)；過高則會造成企業(yè)成本費(fèi)用增加，對子公司的正常運(yùn)營造成很大壓力，以上都會對子公司開展正常的經(jīng)營業(yè)務(wù)形成阻力。

6.管理過程控制。在設(shè)立子公司決策制定前，除了對子公司的發(fā)展有長期目標(biāo)的設(shè)定，也應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)倪^程控制機(jī)制，保證子公司的正常運(yùn)營過程中如何朝著既定目標(biāo)發(fā)展，過程中如何微調(diào)。一般來說，主要有定期召開董事會、經(jīng)營管理會議，以及要設(shè)立一定的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)（哪怕是獨(dú)立個(gè)人），保證子公司在運(yùn)營過程中不會傷害集團(tuán)公司、股東以及全體員工的基本利益。在子公司階段性的考核過程中，除了對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的要求，還應(yīng)參考子公司在自己行業(yè)中的市場影響力的發(fā)展趨勢，推出新產(chǎn)的技術(shù)指標(biāo)水平。

7.何時(shí)止損。在設(shè)立子公司之前，除了預(yù)想如何“成功”，也要明確何時(shí)“失敗”，設(shè)立子公司決策中，應(yīng)該明確當(dāng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（主要指營業(yè)收入和股東可分配的凈利潤）或是市場份額在一定期限內(nèi)如果沒有達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)公司就應(yīng)果斷的采取收縮或退出戰(zhàn)略，而不是繼續(xù)投入資金或其他資源加重集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)，實(shí)施過程在設(shè)立子公司之時(shí)雖不必羅列詳細(xì)，但是對于“放棄”標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量提前預(yù)估，對于子公司經(jīng)營管理者屬于協(xié)議“危險(xiǎn)邊界”，從最大程度上保護(hù)集團(tuán)公司以及各股東的利益。

8.依靠第三方機(jī)構(gòu)力量。集團(tuán)公司設(shè)立子公司決策制定過程中，也應(yīng)適當(dāng)拋棄自身主觀意愿，花費(fèi)少量成本依靠第三方機(jī)構(gòu)對子公司的設(shè)立進(jìn)行評估，除了收集投資機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)中相關(guān)數(shù)據(jù)材料作為支持，也應(yīng)對子公司所處行業(yè)的政府激勵(lì)政策有所收集和了解。

三、結(jié)語

集團(tuán)化公司在現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)體制下，想保持自己的規(guī)模，維護(hù)自己的集團(tuán)化地位，開拓新市場成為必然，那么設(shè)立新行業(yè)的子公司也是必須要制定的戰(zhàn)略決策的一種，決策制定之時(shí)，不應(yīng)只對新行業(yè)巨大的市場潛力所迷惑鼓舞，簡單的論證自己龐大的資金可承受的風(fēng)險(xiǎn)，單純的預(yù)計(jì)可以收獲的利益，若是沒有對子公司資金、人員、技術(shù)等各方面的優(yōu)勢與劣勢的整體估計(jì)與規(guī)劃，那么很可能要面臨子公司不斷挖取集團(tuán)公司各種資源來供養(yǎng)自己的情況，形成一顆“毒瘤”，屆時(shí)，要去掉這種類型的子公司，很可能造成較大的損失，危害自身的品牌名譽(yù)，甚至觸動根基，完全違背集團(tuán)公司在新行業(yè)領(lǐng)域中設(shè)立子公司從而獲得收益的初衷。

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