芬尼克茲：組織裂變

宗毅

一個工業(yè)企業(yè)要怎么變得性感？

這個問題很多人都問過我，一個做空氣凈化的節(jié)能公司，怎么也不會和熱火朝天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境沾上邊。但是事實的確如此。我們不僅在做空氣凈化器，下面還有十幾個分公司在做其他項目，這一切都和我們公司內(nèi)部的“裂變式創(chuàng)業(yè)”機制密不可分。

裂變的緣起，還要從公司的高管離職說起。在我看來，裂變創(chuàng)業(yè)是由于高管離職所引發(fā)的企業(yè)民主化的過程。2004年底，我們的營銷總監(jiān)突然離職去創(chuàng)業(yè)了，一點預(yù)兆都沒有。當時我就想，一定要用什么方式把人才留下。后來，我想到了基于芬尼克茲本來業(yè)務(wù)及管理之外的方式——裂變式創(chuàng)業(yè)，來打破原有管理規(guī)則進行裂變創(chuàng)新。

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽

我們的熱泵熱水器是一個很節(jié)能的產(chǎn)品，凈高1.8米。我們當時想做電商，但是跟傳統(tǒng)的配送比起來，快遞人員沒有辦法送這么高的東西，這些都是挑戰(zhàn)。芬尼克茲想直接在網(wǎng)上交易，別人都會說不可能。恰恰因為“不可能”，才激起我戰(zhàn)斗的欲望。

于是，我想到用“裂變公司”的方式來針對性地做營銷，但是這個裂變公司的總經(jīng)理是誰，我大概想了這個公司模式是什么樣的，也請教了懂互聯(lián)網(wǎng)的人。不過因為選不出人，所以就想出了一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽。

公司任何一個員工都可以組隊參與競選。很快就有14個隊報名，你可以在公司招募隊員，也可以在外面招募隊員。為什么有這么多隊，因為在這之前的四個公司都是盈利的，當時參與裂變大賽的總經(jīng)理和沒有參與裂變大賽的干部收入相差了4倍。

芬尼克茲以前全部把精力放到供應(yīng)鏈上面，只要我們覺得好，這個貨就能賣出去。包括美的也用我們公司的產(chǎn)品，我們唯一要做的就是把產(chǎn)品做好，甚至連營銷都不用做。

我們創(chuàng)業(yè)大賽的主題是——“如果我是創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理”，總共分為三個方面：

第一，設(shè)計瘋狂的選票，但只需要投錢。這是你人生莊嚴的一票，選出你心目中的英雄，投資實施時不兌現(xiàn)有重罰，扣年薪20%，所以你一定要認真。

第二，競選大股東，自己不投資的不可以參賽。如果你設(shè)計一個投資500萬元的項目，有人設(shè)計一個投了1 000萬元的項目，那么你500萬元就沒有機會了。

第三，誰是冠軍，誰獲得的投資額就最大。

當你們面對這樣一個場合的時候，同時也認可這個項目很好，那么，是什么品質(zhì)決定你把500萬元給這個人？第一是道德水平，平時的口碑真的很重要；第二是經(jīng)營能力，只有用錢培養(yǎng)出來的人才是德才兼?zhèn)?，用其他的方法選出來的人都是不靠譜的。最重要的是第三條，老員工竭盡全力支持年輕人。

由于芬尼克茲沒有跟國美和蘇寧合作，因此在深圳、長沙、杭州、廣州開了四家直營店，在第一年上線的時候，就賣出了900多臺設(shè)備。

我們當時設(shè)計的是60%做加盟， 40%做直營。以前通過商店渠道批發(fā)的時候，我們的利潤很高，但是到后來，給加盟商30%的利潤，跨越了所有中間環(huán)節(jié)，做的時候只剩下一層。因此我們必須要有服務(wù)商，除了服務(wù)商之外，他們提供最大的服務(wù)就是現(xiàn)金流。每一個終端店大概會預(yù)付款20萬元左右，這個項目總共投了1 500萬元。這就是員工在設(shè)計商業(yè)模式的時候，我們要求員工不要投那么多錢，但是他們的確需要很多的錢。

冠軍獲得投資1 500萬元，是怎么來？其中50%為員工投資。我們當時分析了整個報名表，設(shè)立一個杠桿，主管以上的人全部變成公司股東，享受公司發(fā)展的成果。

我們的項目分為兩類，一個是供應(yīng)鏈項目，產(chǎn)品端的項目是按照市場端來定價。另一個是渠道資金。

我們在商業(yè)模式上面可以占用渠道資金。什么意思？就是如果你的商業(yè)不好融資的時候就非常費勁，但我在投資人面前一直能抬起頭來，因為可以占用員工的資金，可以占用渠道的資金，這個時候就不缺錢了。

用人民幣說話

通常來講，第一個項目裂變難度會更大。我們當時有六個高管，因為信任度不夠，有兩位一直不愿意加入。所以我一直強調(diào)，第一個項目即使通過轉(zhuǎn)移利潤的方式，我也要讓它掙錢，目的就是建立團隊信心，建立信任。

可以說，想讓這兩個高管后悔一輩子，是我能夠成功的關(guān)鍵。你必須想到什么就去做，然后說到做到，下次別人才會信任你。

在第一次裂變項目成功后，我的裂變創(chuàng)業(yè)變成每年一次，這樣所有的員工都會翹首以待。裂變有兩大要點，如果沒有的話你就學不像：

人民幣入股

一定要強調(diào)，不能用干股，干股是利益共享但是風險不共擔的系統(tǒng)。而且人民幣入股比例不能少，帶頭人一定要超過10%，原則上15%更好，以保證他的收入是公司里面比較高的。我的建議是，帶頭人一定得是前三大股東。當員工的資金進來以后，整個工作的狀態(tài)會不一樣，這就是為什么有些公司創(chuàng)業(yè)需要很多錢，有些公司就不用。

裂變創(chuàng)業(yè)還要求總經(jīng)理至少投入10%的資金。假設(shè)項目啟動資金是1 000萬元，他就要準備100萬元，使得壓力足夠大?？扇绻M用控制在200萬元，那么只需投入20萬元就可以當總經(jīng)理。而且因為自身投入，他會很仔細地控制費用，從而設(shè)計可行性方案。例如，我們總經(jīng)理出去都是住如家、漢庭，如果作為打工者，是做不到這樣的。

人民幣競選

很多人不理解這種做法，個人認為，人民幣競選恰恰投其所好，能為企業(yè)找到更適合的人才。

1.避免任人唯親。人實際上都是任人唯親的，因為你了解的人都是你周邊的人。人民幣競選可以避免任人唯親，真金白銀能讓你在做選擇的時候，不會選一個與你關(guān)系好的人，而是會選個你覺得能把事情做成功的人。

2.發(fā)掘公司優(yōu)質(zhì)人才。人民幣是不會騙人的，只有業(yè)績夠強，人品夠好才能獲得大家的投資。通過人民幣競選，能幫你篩選出企業(yè)最具潛質(zhì)的員工，哪怕是平時不太有機會表現(xiàn)的部門，也會涌現(xiàn)出一批人才。

3.民選就是最好的監(jiān)督。一般來說，監(jiān)管過嚴，總經(jīng)理會心里不舒服，很多時候多一事不如少一事。當他成為最大的利益獲得者之一，他就不會吃里扒外，從而監(jiān)管工作量就不會太大?？偨?jīng)理權(quán)限變大，就會比較開心，狀態(tài)好了，業(yè)績也就好了。

通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽和人民幣入股機制，芬尼克茲很快進行了業(yè)務(wù)擴張，并且都獲得了巨大收益。我總結(jié)出了五點經(jīng)驗：

第一，一切以利潤共享為原則，總經(jīng)理自己定待遇。比如有1 000萬元利潤，20%給管理層。

第二，快速擴張，內(nèi)部良性競爭，保持企業(yè)高活力，員工上升空間無限。記住，千萬不要用老的員工去做新的項目。

第三，監(jiān)管變得沒那么重要。大多數(shù)老板都信不過總經(jīng)理，總經(jīng)理說今年要做到1000萬元，但是報表做出來是900萬元，所以老板就去監(jiān)督，這個時候總經(jīng)理很不開心，就開始在外面出現(xiàn)新的動作。

第四，創(chuàng)業(yè)團隊有限資金獲得最大的股份比例，降低了投資總額。我們?yōu)槭裁匆顿Y，不是缺錢，而是投資人可以在很多方面幫我們。

第五，吸引人才。很多人會問我，你們創(chuàng)業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你們?nèi)瞬刨Y源從哪里來？恰恰因為這個政策吸引了很多人才，管理人員的離職率才變得很低，這也達到了我最初想留住人才的目的。