“比武臺(tái)”的四大敗局

林敏

體外創(chuàng)新，是每一個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)的難題。換個(gè)角度看，這很像一個(gè)比武招親的擂臺(tái)。盡管所有人都想拔得頭籌，但是大家也很清楚，最終只有一人能成功。這個(gè)比武臺(tái)上可謂是九死一生，但“生”就意味著巨大的財(cái)富。在體外創(chuàng)新的比武中，想清楚比武臺(tái)上的昏招，看看那些常見的陷阱，企業(yè)的體外創(chuàng)新之路興許能走得更遠(yuǎn)。

以下，就是幾種常見的體外創(chuàng)新敗局。

公司內(nèi)部阻力重重

公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的日趨成熟，必然會(huì)使公司的主要資源配置在主營(yíng)業(yè)務(wù)上，體外創(chuàng)新如果沒(méi)有壯士斷腕的勇氣，談何容易?？死最D·克里斯滕森在他著名的《創(chuàng)新者的窘境》一書中，詳細(xì)分析了成功的企業(yè)，是如何在創(chuàng)新的道路上固步自封，難以成功。簡(jiǎn)單地講，就是因?yàn)榇蠊疽呀?jīng)建立起一個(gè)十分成熟的商業(yè)模式。公司的盈利能力已經(jīng)與這個(gè)商業(yè)模式緊密捆綁在一起。任何內(nèi)部的創(chuàng)新，即便是不會(huì)對(duì)商業(yè)模式產(chǎn)生挑戰(zhàn)的創(chuàng)新，都會(huì)因?yàn)槿狈?nèi)在吸引力，而在公司內(nèi)部遭遇冷遇或阻力。

百度公司是一個(gè)非常典型的例子。憑借著在搜索市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先地位，百度公司從搜索業(yè)務(wù)中獲取利潤(rùn)，既輕松又豐厚，公司的核心資源必然緊緊圍繞著搜索業(yè)務(wù)進(jìn)行配置。對(duì)于諸如百度有啊、百度Hi、百度外賣這些新產(chǎn)品，無(wú)論公司對(duì)外宣傳時(shí)表現(xiàn)出多么大的信心，都不可能真正獲得核心資源的支撐。這些產(chǎn)品本身并不存在致命的問(wèn)題，然而創(chuàng)新者自己卻是三天打魚兩天曬網(wǎng)。

這個(gè)困局在全球的大公司里，依然此起彼伏地上演著。歸根到底，這是一個(gè)決心的問(wèn)題，今天許多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)也是如此。至今也只有海爾、華為等少數(shù)幾家企業(yè)能痛下決心，向死而生。而大多數(shù)仍在希冀可以微痛甚至無(wú)痛轉(zhuǎn)型的企業(yè)，都將陷入自我的困局。

巨頭創(chuàng)新?lián)屨际袌?chǎng)

微軟公司用它不同維度的產(chǎn)品形成規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)品單一的企業(yè)如果不加緊體外創(chuàng)新的步伐，勢(shì)必在打組合拳的巨頭面前，無(wú)處逢生。有一個(gè)好的創(chuàng)新想法總是會(huì)讓人興奮上好半天。但從創(chuàng)新想法到產(chǎn)品，再到成功的產(chǎn)品，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)新的味道會(huì)帶來(lái)快速的企業(yè)成長(zhǎng)，但同時(shí)也會(huì)引來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。

這就是網(wǎng)景公司（Netscape）所經(jīng)歷的一幕。1994年，吉姆·克拉克和馬克·安德森發(fā)布了網(wǎng)景瀏覽器，讓不熟悉技術(shù)的普通人也可以使用互聯(lián)網(wǎng)。很快，這項(xiàng)創(chuàng)新就讓網(wǎng)景公司獲得了超過(guò)80%的瀏覽器市場(chǎng)。1995年8月網(wǎng)景公司上市，當(dāng)日的股票飆升便為公司創(chuàng)造近30億美元的市值。如此輝煌的公司及創(chuàng)新產(chǎn)品，卻很快由于微軟公司的加入而陷入困境。

坐擁Windows操作系統(tǒng)和Office辦公套件的微軟公司，在意識(shí)到瀏覽器對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的重要性之后，宣布將自己的Internet Explorer瀏覽器與Windows操作系統(tǒng)捆綁，并免費(fèi)提供給用戶，這致命地打擊了幾乎全部依賴于瀏覽器銷售的網(wǎng)景公司。盡管網(wǎng)景公司進(jìn)行了從法律訴訟到設(shè)計(jì)新商業(yè)模式的各種努力，但已無(wú)能為力。1998年底，網(wǎng)景公司被美國(guó)在線（AOL）收購(gòu)，網(wǎng)景瀏覽器也在10年后正式畫上句號(hào)。

所以，創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。在中國(guó)市場(chǎng)，巨頭的攻擊性更強(qiáng)。曾經(jīng)在創(chuàng)投圈流傳甚廣的一句話叫“如果……也做，你怎么辦？”當(dāng)然，這不是一個(gè)無(wú)解的難題，但這的確是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。雖然巨人歌利亞也會(huì)被年輕的大衛(wèi)輕松打敗，但前提是要成為大衛(wèi)，這對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)或許比成為歌利亞更難。

創(chuàng)新產(chǎn)品生不逢時(shí)

即便公司下定決心體外創(chuàng)新，也不一定能產(chǎn)生預(yù)想的結(jié)果。如若天時(shí)不足，則是逆勢(shì)而為。聯(lián)想公司在2005年收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)之后，圍繞ThinkPad品牌開展了許多創(chuàng)新嘗試。我參與了其中一個(gè)筆記本電腦的創(chuàng)新項(xiàng)目，新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)筆記本形態(tài)、平板形態(tài)、書寫形態(tài)以及播放形態(tài)的合一。但是這個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目始終停留在原型階段，未能上市。

不是因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)新的方向不對(duì)，而是因?yàn)闀r(shí)機(jī)不對(duì)。2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，ThinkPad的大客戶都在縮減開支，減少甚至推遲了筆記本電腦的采購(gòu)。在這樣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品不可能獲得足夠的市場(chǎng)。公司清楚這一點(diǎn)，我們也清楚這一點(diǎn)，因此決定停止該項(xiàng)目。

2012年超極本的概念開始流行，聯(lián)想公司新推出了Yoga變形本，獲得市場(chǎng)的巨大成功。Yoga筆記本的核心概念，與當(dāng)初那個(gè)為ThinkPad品牌所做的創(chuàng)新項(xiàng)目幾無(wú)二致。唯一的不同就是市場(chǎng)變了，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境轉(zhuǎn)好，產(chǎn)品定位從企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場(chǎng)，同時(shí)有了超極本概念的鋪墊，用戶對(duì)于新形態(tài)電腦的心理接受度提升。

很多企業(yè)其實(shí)都存在類似的故事。蘋果公司在1993年推出全球第一款掌上電腦牛頓PDA，具有觸控屏和手寫輸入。這個(gè)描述是不是很熟悉？沒(méi)錯(cuò)，牛頓PDA加上通信模塊就是今天的智能手機(jī)。但蘋果公司這款超前的產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)尚不普及的當(dāng)時(shí)，難以打動(dòng)消費(fèi)者。在苦苦支撐4年之后，牛頓PDA退出了市場(chǎng)。

這些年，我在很多公司看到不少非常有趣的創(chuàng)新概念，但最終能夠轉(zhuǎn)化為成功產(chǎn)品的寥寥無(wú)幾。其中一些被束之高閣等待機(jī)會(huì)的到來(lái)，另一些則在推向市場(chǎng)后黯淡收?qǐng)觥?/p>

畫蛇添足折騰創(chuàng)新

體外創(chuàng)新看似美好，但如若主營(yíng)業(yè)務(wù)良好，且可持續(xù)，瞎折騰式的體外創(chuàng)新反過(guò)來(lái)危及舊有主營(yíng)業(yè)務(wù)，得不償失。創(chuàng)新的本質(zhì)是提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲取更大的利潤(rùn)。但是也有一類創(chuàng)新，是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，這是一種危險(xiǎn)的創(chuàng)新。

1985年，可口可樂(lè)公司進(jìn)行了一項(xiàng)大膽的創(chuàng)新，推出“新可口可樂(lè)”。這個(gè)創(chuàng)新險(xiǎn)些要了可口可樂(lè)的命?！靶驴煽诳蓸?lè)”上市之后，成千上萬(wàn)人被激怒，到處都是對(duì)新配方的不滿之聲。于是，可口可樂(lè)公司將原來(lái)的產(chǎn)品以“經(jīng)典可口可樂(lè)”的形式回歸市場(chǎng)，并逐漸替代失敗的“新可口可樂(lè)”。最終，可口可樂(lè)公司又回到了“可口可樂(lè)”時(shí)代。一切重新歸于平靜。

再舉個(gè)蘋果公司的例子。蘋果公司在發(fā)布iPhone 6S的時(shí)候推出了一項(xiàng)創(chuàng)新：3D Touch。盡管獲得媒體的一致叫好，但身邊的果粉們其實(shí)并不用這個(gè)功能。當(dāng)然，蘋果公司不會(huì)不清楚這個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值很弱，但在缺乏亮點(diǎn)的產(chǎn)品上，增加一個(gè)可以冠以“創(chuàng)新”兩個(gè)字的功能，對(duì)于產(chǎn)品宣傳的意義則是重大的。假使你不能像蘋果公司這樣把目標(biāo)想得非常清楚，那么為創(chuàng)新而創(chuàng)新只能是浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)金錢，還削弱團(tuán)隊(duì)士氣。

缺乏用戶需求的創(chuàng)新，注定是要失敗的。當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新當(dāng)作救命稻草的時(shí)候，就很容易出現(xiàn)為創(chuàng)新而創(chuàng)新的舉措。一旦陷入這個(gè)泥潭，無(wú)意義的創(chuàng)新只能是企業(yè)倒下的加速器。

經(jīng)常會(huì)有人提到“基因論”，認(rèn)為一家公司在新產(chǎn)品上的屢屢失敗，是因?yàn)椴痪邆淠承┗蛩?。這種論調(diào)，帶著太多的宿命論色彩，是對(duì)創(chuàng)新失敗根源的淡化和脫責(zé)。

體外創(chuàng)新，本就應(yīng)該是每一家企業(yè)都必須具有的基因。創(chuàng)新的失敗，其實(shí)都能夠從上面四種原因中找到根源。在體外創(chuàng)新的路上，不僅要戰(zhàn)勝沿途的對(duì)手，更要不斷地突破自我，想想就知道不易。所以千萬(wàn)不能掉以輕心，不能沒(méi)弄清楚基本的道路就開始瞎跑，別總抱怨著：“別人能成功，我為什么不能”，要知道，體外創(chuàng)新的結(jié)果很大概率就是：你不能。