商業(yè)進化，模式生長

清晰地了解企業(yè)的生命周期過程，對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說非常關鍵。但更重要的是，要找出一條可循的規(guī)律路徑，在轉(zhuǎn)型過程中采取相應的措施，規(guī)避有可能發(fā)生的謬誤和偏差。

企業(yè)轉(zhuǎn)型這個話題似乎已經(jīng)被太多人詮釋和說明過，但是有趣的是，迄今為止關于什么是企業(yè)轉(zhuǎn)型，以及如何找到企業(yè)轉(zhuǎn)型中的內(nèi)在規(guī)律，并且采取相應的舉措，似乎并沒有一個完整的解釋。

我認為有必要對企業(yè)轉(zhuǎn)型進行一個清晰的界定，并且探尋其中的內(nèi)在規(guī)律，為身處其中的企業(yè)管理者找出一條可循的規(guī)律路徑。更重要的是，在轉(zhuǎn)型過程中如何采取相應的措施，規(guī)避有可能在這個過程中發(fā)生的種種謬誤和偏差。

企業(yè)運營的兩種基本力量

在探究企業(yè)轉(zhuǎn)型這個宏大話題的時候，我們需要以簡馭繁，也就是將這個宏大命題回到根本性的思考和界定上來。如果我們回到企業(yè)經(jīng)營的根本，會看到企業(yè)的經(jīng)營中有兩種根本性的內(nèi)在力量在交織相互作用。

一種是向外拓展市場、擴大市場份額，因此需要不斷有新產(chǎn)品、新服務，乃至新模式創(chuàng)造出來。這種力量從企業(yè)端萌發(fā)，在產(chǎn)業(yè)界蔓延，一個來自于產(chǎn)品的創(chuàng)新或者新模式的創(chuàng)新，可能會催生一系列的效仿者和跟隨者，最終成為產(chǎn)業(yè)的大趨勢，并且成為推動產(chǎn)業(yè)革新的蔚為大觀的宏大力量。

另外一種力量，是關于控制、約束、精益求精、追求效率，這是在既定模式下進行持續(xù)改良、跟進，并且追求利潤最大化的結(jié)果。這種力量使得初生的各種產(chǎn)品、服務、模式得以持續(xù)改進，不斷優(yōu)化，最終在原有模式下產(chǎn)生諸多變種，并且為企業(yè)創(chuàng)造持久的利潤。

如果用陰陽的觀點來看待企業(yè)，在企業(yè)經(jīng)營中這兩種同時并存、相互交織、不可或缺、互相促進的力量，就是新的產(chǎn)品或者新的模式的創(chuàng)新，我們稱之為商業(yè)模式創(chuàng)新，以及在此基礎上不斷的效率優(yōu)化，我們將它稱為運營模式再造。

在此基礎上，我們可以用中國先賢所發(fā)明的這張?zhí)珮O圖，將這兩種互相依存、緊密不分的力量列示于此。通過這張圖的進一步細分，也就是對這張圖的四部分切分的考慮，可以讓我們產(chǎn)生對于企業(yè)轉(zhuǎn)型更深入的洞察。

站在產(chǎn)業(yè)角度，這張?zhí)珮O圖從A點到B點、C點、D點，一直以最后回到A′點，詮釋了一個產(chǎn)業(yè)從發(fā)生、成長、成熟乃至消亡的全生命周期過程。對于身處每一個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來說，清晰地了解目前產(chǎn)業(yè)的階段，以及未來的走勢，并且慎重思索自身的定位和未來的轉(zhuǎn)型舉措，將是非常關鍵的。

太極規(guī)律的四個階段

我們將這四個階段稱為企業(yè)轉(zhuǎn)型的四階段，跨越四個階段稱為企業(yè)轉(zhuǎn)型的四步驟。

從A到B的第一階段，是產(chǎn)品和模式從無到有，逐漸摸索、打磨，和新產(chǎn)業(yè)逐漸興起的階段。這個階段的特征是草創(chuàng)，是一個萬物生發(fā)，但是很難確定誰能夠笑到最后的階段。

今天的全球汽車產(chǎn)業(yè)似乎正在經(jīng)歷這個階段。以無人駕駛汽車為代表的未來汽車，似乎大有替代現(xiàn)有汽車的趨勢，即便是像沃爾沃、寶馬這樣的以穩(wěn)健著稱的傳統(tǒng)車企，也開始大舉進入無人駕駛汽車領域，進行積極的嘗試。

沃爾沃就希望在通過中國推出100輛無人駕駛汽車進行測試，進而探索解決中國復雜的交通污染和交通事故問題，比它們更早提出無人駕駛車構想的是那些互聯(lián)網(wǎng)公司，包括谷歌、微軟乃至蘋果。時至今日這一構想雖然被大多數(shù)汽車企業(yè)所接受，但是展望大規(guī)模的推進似乎又渺茫無期。

在這個萬物生長的階段，任何一個試圖進行這種大膽的創(chuàng)新、冒險探索式的企業(yè)都要做好失敗的準備，甚至血本無歸的準備。但是正是這種萬物競發(fā)的獨特過程，不斷打磨和嘗試那些新想法、新模式、新產(chǎn)品，最終可以從讓產(chǎn)業(yè)從第一階段沖到第二階段。

產(chǎn)業(yè)周期的第二階段的特征，是模式的不斷成型和確認，它的根本特征是對空白市場的迅速占領和擴張。在這個階段，市場和消費者已經(jīng)接受了某種新模式，或者某種新產(chǎn)品，迅速擴張成為他們的必須之選。這種擴張包括在不同的細分市場，也包含在不同的地域市場。

以BAT為首的中國互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，就是這一模式成功的典范。

阿里巴巴并沒有創(chuàng)造完全新型的電子商務模式，它的成功最初就是對易貝模式在中國的本土化改造。當然面對易貝們在中國的美國式復制，精明的本土經(jīng)營者阿里巴巴看到了不同于美國市場的中國特點：消費者和商家之間難以建立基本的信任關系，以及二手產(chǎn)品在中國因為中產(chǎn)階級尚未崛起，所以并沒有廣闊的市場。因此對原有的易貝模式進行改造之后，攜帶著支付寶和新產(chǎn)品銷售模式的阿里巴巴，就在這一領域異軍突起。

騰訊最初在QQ產(chǎn)品上的巨大成功，所采用的也正是對原有代理產(chǎn)品ICQ的改造，并且將它從很重的客戶機服務器模式，改造為今天看來都頗具前瞻性的云端模式，從而使得消費者跨平臺的操作和輕量化的使用成為可能。改造原有模式，突破那個市場的臨界點，并且在各個細分市場獲取成功是第二階段的關鍵特點。

當空白市場被充分占領，消費者也被充分服務之后，僅有這樣的新產(chǎn)品或者新模式，已不足以在市場上獲得持久的成功，這時的企業(yè)要么重新進行新的商業(yè)模式、新的產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新與探索，重新回到一二階段進行左側(cè)的循環(huán)。要么就進入到這個太極圖的右側(cè)，通過對已經(jīng)成熟的模式進行持續(xù)的優(yōu)化和改造，通過提升效率獲得成功，在這一方面東亞企業(yè)被證明是非常擅長的。

從早年在日本和韓國汽車產(chǎn)業(yè)的崛起，就可以看出對原有汽車的經(jīng)濟型設計、使用和改造，正是以豐田為代表的車企成功的基因。

以小米為代表的中國電子電器制造業(yè)所重復的正是這樣一個模式。他們并沒有創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和技術，但是通過引入互聯(lián)網(wǎng)手段強化營銷，從而使得對原有產(chǎn)品的成本結(jié)構進行了大規(guī)模的調(diào)整，增強了新的競爭力。

當然也有人會質(zhì)疑，說小米創(chuàng)造了獨特的營銷模式，特別是與顧客互動的產(chǎn)品創(chuàng)新的收集方式，但是這一切都不是問題的關鍵，這依舊是對原有產(chǎn)品和模式的再次優(yōu)化。小米模式的背景板是非常清楚的，那就是以安卓作為技術平臺，并且復制蘋果的營銷模式。

在這個第三階段，有大量的追求卓越的企業(yè)可以施展自己的才華，因為針對不同細分市場的效率優(yōu)化的空間往往是非常巨大的。沒有哪個企業(yè)可以在變化的時代里維持一種成本結(jié)構，也沒有哪個企業(yè)可以在瞬息萬變的市場中讓質(zhì)量停步不前。因此對原有產(chǎn)品的持續(xù)更新和改造，是每個企業(yè)需要認真持續(xù)下功夫的基本功。

從第三階段到第四階段，是企業(yè)為了維持自身的成本結(jié)構和市場地位，不斷進行并購重組和產(chǎn)能擴張，其根本動因在于找到更低廉的產(chǎn)品生產(chǎn)者，通過規(guī)?；姆绞秸紦?jù)市場的領導地位。

但是，當企業(yè)進入到這個階段之后我們會發(fā)現(xiàn)，雖然它獲得了暫時的領導地位，但是企業(yè)的模式也被高度的僵化和固化，它的進一步提升和改變會變的愈發(fā)困難，這個階段恰恰就是破壞式創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森教授所說的“創(chuàng)新者的困境”：成功企業(yè)的成功管理，使得企業(yè)無法進行破壞式的創(chuàng)新，并成為企業(yè)衰敗的原因。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的四個步驟

圍繞企業(yè)在全生命周期中，依循產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律所經(jīng)歷的四個階段，我們就會知道企業(yè)轉(zhuǎn)型會經(jīng)歷四個關鍵性的步驟。

第一個步驟是從階段一到階段二，對于那些初創(chuàng)成功的企業(yè)來說，適時的從階段一進入到階段二是極其重要的。但是這個過程很難把握，有時似乎也不知道何時是一個恰當?shù)臅r機。在創(chuàng)新擴散理論當中，將這一階段描繪為增長的鴻溝。所謂增長的鴻溝，就是說如何能夠從初創(chuàng)期的小市場、小規(guī)?？缭脚噬侥Ｊ街饾u成型的主流市場和大規(guī)模交易。很多企業(yè)無法實現(xiàn)這一過程的跨越，因此不得不維持長期的小規(guī)模，甚至最終退出市場。

今天中國市場上的打車軟件領域，正在上演著跨越鴻溝的一幕。

成立僅僅五年的滴滴出行，作為中國今天打車軟件的王者，其實還沒有走出轉(zhuǎn)型的第一步。因為在產(chǎn)業(yè)生命周期的第一階段，包括滴滴、優(yōu)步、易到、神州等在內(nèi)的諸多打車軟件公司，依舊在進行著白熱化的市場爭奪和拉鋸式的進退攻防。去年曾經(jīng)通過高額補貼，以及成功并購快滴，從而快速站上市場領導地位的滴滴出行，攜著高達90%的市場份額，在2016年年初的時候稍微大意了一把，試圖將已經(jīng)有的打車補貼暫緩使用。結(jié)果易到打車利用樂視所注入的充沛資金，啟動了買一增一的預存補貼方式，迅速吸引了眾多個人和企業(yè)用戶加入易到，在專車領域迅速建立了客戶黏性。

同時，優(yōu)步打車也繼續(xù)保持著強大的攻勢，腹背受敵的滴滴出行能否從第一階段轉(zhuǎn)型進入第二階段，完成第一步驟的轉(zhuǎn)型，從而占領穩(wěn)定的市場份額，實在讓人捏了一把汗。相比較而言，易到打車基本上可以認為已經(jīng)進入到第二階段，順利的完成了第一步驟的轉(zhuǎn)型，因為它們已經(jīng)獲得了穩(wěn)定的客戶群，并且在專車市場占據(jù)了強大的市場影響力。同時隨著樂視的持續(xù)投入，易到正在被樂視打造成新的電商平臺的一部分，因此這一更加強化的客戶黏性，會使得易到專車穩(wěn)固這一轉(zhuǎn)型的成果。

因此，新的模式的成型、穩(wěn)定，一定是隨著穩(wěn)定的客戶群和放量的市場作為結(jié)果出現(xiàn)的，這一標志性的結(jié)果是企業(yè)跨越創(chuàng)新的鴻溝，從第一階段進入第二階段，完成轉(zhuǎn)型第一步驟的重要標志。

對很多創(chuàng)新型的企業(yè)來說，完成這一轉(zhuǎn)型步驟之后，他們會延續(xù)著持續(xù)的創(chuàng)新做法，繼續(xù)在第一階段進行布局，從而不斷地尋找從第一階段進入第二階段的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。阿里巴巴今天所做的正是這樣一個布局。

阿里巴巴的創(chuàng)新人馬云和他的高管團隊是精于戰(zhàn)略的高手，也可能因為他們也是洞察太極文化的高手，他們對阿里巴巴進入到企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二階段所具有的看似穩(wěn)固的市場地位，一直心存敬畏。因此他們試圖在這樣一個占有先機的時期，不斷地尋求下一步的轉(zhuǎn)型，也正如馬云所說“修屋頂要趁陽光燦爛的時候”。

而這個陽光燦爛的修屋頂?shù)臅r間，恰恰就在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的C點這個階段。阿里巴巴一方面在電商領域進行新的創(chuàng)新型的嘗試，同時將精力轉(zhuǎn)移到云計算、大數(shù)據(jù)，乃至在其他相關的多個行業(yè)進行多產(chǎn)業(yè)的布局，包括傳媒、影視、文化領域，正是試圖打造一個更加穩(wěn)定的、多元化的新型模式。這一多元化布局的嘗試，恰恰又回到了企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一階段，也就是不確定的試錯階段。我們相信阿里巴巴借助龐大的資金，在這個階段長期試錯，一定能夠找出未來穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的空間。

今天的阿里云計算雖然從規(guī)模上尚不足以支撐這個龐大體量公司的持續(xù)發(fā)展，但是其增長速度和獲利能力已經(jīng)被業(yè)界認可，似乎正在塑造著阿里巴巴轉(zhuǎn)型的第一步驟。

通過我們的研究，發(fā)現(xiàn)那些試圖從第二階段進入到第三階段的企業(yè)，往往不是精于創(chuàng)新的企業(yè)，而是那些對別人的模式進行持續(xù)改造并借鑒，并且能在效率優(yōu)化方面勝出他人的企業(yè)。也就是說我們可以將公司分為兩大類，一類是精于商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)，一類是精于運營模式再造的企業(yè)。對于那些精于運營模式再造的企業(yè)來說，當他們看到新的商業(yè)模式在產(chǎn)業(yè)周期的第二階段獲得巨大成功之后，他們所做的就是拿來主義，復制那個模式，但是比原有的競爭對手做得更好，做得更優(yōu)。在電商領域的京東公司就是這樣的典范。

完成從第二階段到第三階段的第二步驟轉(zhuǎn)型，依靠的是企業(yè)的精益管理能力和持續(xù)不斷的優(yōu)化能力，這個階段企業(yè)的特點，不是那種高大上和創(chuàng)新，而是肯干、精益求精、肯吃苦，從而從更多企業(yè)中殺出重圍，找到自己在效率方面的立足之本。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)對眾多企業(yè)實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型提供了絕佳的工具和方法，可以說各行各業(yè)今天所出現(xiàn)的電商的改造，對傳統(tǒng)渠道的剔除，與客戶直接建立關系的運營方式，都是第二步驟轉(zhuǎn)型的顯著特征。這一過程雖然也創(chuàng)造了獨特的客戶價值，但是從商業(yè)模式的顛覆來講，往往并沒有根本性的突破。

有些企業(yè)就會攜著自己已經(jīng)構筑的成本優(yōu)勢和管理優(yōu)勢進入到第四階段，進行并購和整合。在這個階段進行并購和整合的基礎，是超出行業(yè)平均水平的運營能力，如果沒有這樣的運營能力和管理能力的輸出，進行擴大規(guī)模的布局，以及相關的并購和整合，將是非常危險的。因為這個階段有可能會消耗企業(yè)原有的管理資源，只有那些在運營效率上被證明非常成功的企業(yè)，才有可能在這個階段勝出。

富士康斥資35億美元收購電子行業(yè)的翹楚夏普公司，正是這一戲碼的充分詮釋。富士康作為一家傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，在運營效率方面當之無愧的是全球的翹楚，這也是包括蘋果公司在內(nèi)的眾多電子業(yè)巨頭依賴于它的重要原因。并購了夏普的富士康，需要將它自己高超的管理技能和運營方式，注入這家依舊有著強大技術基礎的日本企業(yè)，并且在效率方面激活這家企業(yè)，否則就會將夏普原有的經(jīng)營弊端帶進來，這樣的并購就顯得沒有任何意義。

當然，富士康看中的是夏普在OLED屏上的技術儲備，能否為富士康開啟顛覆性的新業(yè)務，我們還要拭目以待。

當然有一些公司所進行的產(chǎn)業(yè)整合不在這個階段，他們所收購的技術型公司處于剛才我們講到的阿里巴巴的第二階段向第一階段的新技術的布局。因此清晰定位自身的戰(zhàn)略意圖，從而選定恰當?shù)霓D(zhuǎn)型步驟是非常重要的。

事實上，從第三階段到第四階段的第三步轉(zhuǎn)型，對于很多企業(yè)來說可能也是最后一次，甚至是走向失敗的一次轉(zhuǎn)型。因為巨大的規(guī)模和體量，如果不能夠在可預期的時間內(nèi)獲得回報，并且如果被更加新銳的公司在短期內(nèi)進行顛覆的話，這一步轉(zhuǎn)型的付出和努力就變的沒有任何意義，這也是為什么我非常不看好第三步轉(zhuǎn)型的原因。

從第三階段到第四階段的第三步轉(zhuǎn)型，經(jīng)常上演在那些成熟而成功的企業(yè)身上，這一過程追求的是規(guī)模效益和最后的利潤最大化。這一步的轉(zhuǎn)型，需要預見到未來市場對這種模式能夠支撐多長時間，短期的支撐是沒有意義的，它會耗費寶貴的企業(yè)資源。能夠敏銳地洞察未來市場的需要，在這一轉(zhuǎn)型期積累寶貴的資金，并且適時進入到從第四階段到第一階段的破壞式創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型突破，我們稱為第四步轉(zhuǎn)型就難能可貴了。

但是，可悲的是很少有企業(yè)可以做到從第四階段突破以后進入到第一階段的轉(zhuǎn)型成功，因為這種自毀長城式的破壞式創(chuàng)新很難發(fā)生在一個已經(jīng)高度成熟的體制內(nèi)部。諾基亞的倒掉，柯達的衰落，以及眾多的巨無霸式的企業(yè)今天面臨的困境都是出現(xiàn)在這個階段。

對這四個轉(zhuǎn)型步驟的深刻理解和深入洞察，將有助于我們系統(tǒng)思考、敏銳洞察企業(yè)的未來，并且做出恰當?shù)膽?zhàn)略決策。

最后，我們需要問自己的問題就是：在這四個產(chǎn)業(yè)階段，我們處在哪里？這四個轉(zhuǎn)型步驟，將帶領我們走向何方？