傳統(tǒng)零售的時(shí)代重塑

在言必稱O2O的當(dāng)下，我們?cè)撛鯓永斫饩€上與線下的關(guān)系？

線上線下的區(qū)隔，不是那根晃晃悠悠的網(wǎng)線，不是那幾個(gè)用來引流的彈屏，而是如何將過去相互分割的線下或者線上業(yè)務(wù)，裝入到一個(gè)新的框架之中。

線下，傳統(tǒng)零售太過倚重實(shí)體店自身的客流量與位置，營銷的重心還大多停留在產(chǎn)品階段，門店成本攀升和電子商務(wù)分流成了壓垮傳統(tǒng)零售的最后一根稻草。線上，電子商務(wù)則過度依賴渠道和信息的剪刀差，營銷的重心偏向于價(jià)格和虛擬體驗(yàn)，真實(shí)世界的品控和服務(wù)能力卻成了電子商務(wù)最大的桎梏。

藍(lán)谷所做的，其實(shí)是用O2O思維重塑了線下零售。

第一，重塑業(yè)態(tài)邊界。

未來的藍(lán)谷多少會(huì)遇到一個(gè)有意思的尷尬，就是不知道該如何介紹自己。連鎖餐廳、百貨超市還是智能廚房或者其他？藍(lán)谷雖然是一個(gè)做廚房生活的平臺(tái)，但它的業(yè)務(wù)邊界已經(jīng)不限于廚具產(chǎn)品本身。對(duì)用戶而言，當(dāng)他需要的是最終產(chǎn)品時(shí)，藍(lán)谷是一家餐廳或一個(gè)社交場(chǎng)所；當(dāng)他需要的是廚房解決方案時(shí)，藍(lán)谷也可以是智能廚房系統(tǒng)。

未來就是這個(gè)樣子，用戶只能根據(jù)你的入口級(jí)產(chǎn)品來認(rèn)知你，然后以入口級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)生的黏性，延伸出連帶消費(fèi)。你無法定位自己具體的業(yè)態(tài)屬性，所以你能做的，只是滿足用戶更多的需求。

第二，重塑成本結(jié)構(gòu)。

隨著城市旗艦店的建立，線上線下的融合，藍(lán)谷將過去零售店+電商的“門店租金+倉儲(chǔ)成本+物流成本+人力成本”的成本結(jié)構(gòu)，直接調(diào)整為了“門店租金+人力成本”。

拿一家社區(qū)洗衣店舉例，假如一家社區(qū)洗衣店開通了微信服務(wù)號(hào)，可以接單洗衣，也可以上門取送，那么從本質(zhì)上說，這并不是真正的線上線下融合，因?yàn)樗某杀窘Y(jié)構(gòu)并沒有改變。

傳統(tǒng)社區(qū)洗衣店的成本結(jié)構(gòu)是房租、設(shè)備、水電、人工等，但新模式下的洗衣店可能就是一家社區(qū)便利店里的一個(gè)小柜臺(tái)。那么，這家洗衣公司的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：社區(qū)便利店的“收發(fā)柜+中央洗衣工廠+物流配送”。

那這家社區(qū)洗衣店的成本是什么？可能是零成本，無非就是洗衣公司與社區(qū)便利店的分成或者是設(shè)置收衣柜的成本。洗衣公司的成本結(jié)構(gòu)也不再是門店的房租、設(shè)備的閑置，而是出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)遷移，變成了租金成本更低的遠(yuǎn)郊廠房和物流。

第三，重塑利潤結(jié)構(gòu)。

同樣，假如一家號(hào)稱O2O的洗衣公司告訴用戶，未來它靠洗衣業(yè)務(wù)就能賺很多錢，即便它的成本結(jié)構(gòu)完成了遷移，它做的也還是傳統(tǒng)模式那一套。

場(chǎng)景應(yīng)該是這樣的：用戶在一家O2O洗衣平臺(tái)下單時(shí)，發(fā)現(xiàn)家里沒米了，然后就在下單時(shí)也要了一袋米，洗衣公司上門取衣時(shí)，順便把米送了來。你可能明白了，哦，原來是掙賣米的錢是吧？其實(shí)還不是。你買了米，我再送你一桶玉米油的試用裝（買米的很快也會(huì)缺油），以后有需要也可以在平臺(tái)上訂，也是送貨上門。

藍(lán)谷的利潤來源同樣會(huì)變得多元化，“藍(lán)谷餐廳”“藍(lán)谷智能廚房”“藍(lán)谷百貨”本身就是賺錢的，但最重要的資源，其實(shí)是通過各個(gè)流量入口集聚起來的用戶數(shù)據(jù)。藍(lán)谷可以為上游品牌商、第三方服務(wù)商提供供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)和廣告服務(wù)。要讓利潤獲取多元化，不是只有單一利潤來源的擴(kuò)大，而是利潤結(jié)構(gòu)的加法。

第四，重塑用戶關(guān)系。

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)被革命的原因就在于，它們過于傲慢和唯利是圖。沒有用戶反饋渠道，或者對(duì)用戶的反饋置之不理。用戶的消費(fèi)需求已經(jīng)超越了簡(jiǎn)單的產(chǎn)品功能需求，上升到情感需求的層面。用戶需要被企業(yè)、被產(chǎn)品“辨認(rèn)”出來，并且給予個(gè)性化的對(duì)待。

用戶因?yàn)楫a(chǎn)品有用而購買產(chǎn)品或者進(jìn)入用戶圈子，逐漸感受到產(chǎn)品另一個(gè)緯度上的好處，比如第三方服務(wù)、情感滿足、價(jià)值觀認(rèn)同等，最終成為品牌的粉絲。這批粉絲還會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)的傳播結(jié)構(gòu)，越傳染越多，粉絲用戶的邊界會(huì)逐漸外擴(kuò)，形成一股勢(shì)力。

在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的前幾年，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有意思的現(xiàn)象：在歐洲，特別是德國，沒有什么知名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原因竟是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在德國無處不在。

出租車公司有自己的打車App，車隊(duì)運(yùn)營合理，缺少滴滴打車生存的空間；機(jī)場(chǎng)有自己的App和移動(dòng)網(wǎng)站，飛機(jī)也很少晚點(diǎn)，飛常準(zhǔn)沒有誕生的土壤；銀行早早就開始發(fā)展移動(dòng)支付，而且金融監(jiān)管一視同仁，支付寶的先機(jī)已經(jīng)被占領(lǐng)。

我們提倡“反傳統(tǒng)”，不是要用互聯(lián)網(wǎng)思維或者其他思維來顛覆傳統(tǒng)零售，這項(xiàng)最基本的商業(yè)活動(dòng)有著其古老但頑強(qiáng)的生命力。新的思維模式一定是誕生并生長在現(xiàn)有的行業(yè)基礎(chǔ)上的，零售不需要也不會(huì)被新思維顛覆，而是用新的價(jià)值觀重塑零售。

就像藍(lán)谷現(xiàn)在做的這樣。