藍(lán)谷反傳統(tǒng)

陳志強(qiáng)

過去幾年，《商界評(píng)論》一直在關(guān)注傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型這一話題?；ヂ?lián)網(wǎng)浪潮的沖擊似乎讓許多經(jīng)營(yíng)了幾十年的傳統(tǒng)企業(yè)失去了方向，巨大的浪頭過后，我們發(fā)現(xiàn)情況并沒有想象中那么糟糕。當(dāng)視線再度清晰時(shí)，一大批曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)家們已然學(xué)會(huì)了馭浪而行。

在危機(jī)中找到求生之路是一種本能，而中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家們得以生存的最大優(yōu)勢(shì)，便是出自本能的敏銳目光與嗅覺。程維能在管理混亂的出租車行業(yè)里創(chuàng)辦出滴滴出行，雕爺能在小、散、亂的傳統(tǒng)美甲行業(yè)中聚合出河貍家，莫不是因?yàn)檫@種樸素的求變的本能。從這層意義上來講，沒有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，只有不愿意改變過去的成功“姿勢(shì)”，而被互聯(lián)網(wǎng)浪潮拍在沙灘上的傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)家。

在藍(lán)谷智能廚房和它的創(chuàng)始人施振生身上，這種反傳統(tǒng)的改變尤其明顯。櫥柜行業(yè)被視為低門檻、紅海市場(chǎng)，藍(lán)谷卻能打破慣性思維，闖出一片藍(lán)海。

放棄舒適區(qū)

在創(chuàng)辦藍(lán)谷之前，施振生從事的是影音產(chǎn)品銷售。大多數(shù)同行還在賣功能、賣參數(shù)時(shí)，施振生已經(jīng)開始賣影音系統(tǒng)和客廳文化，這讓他成功地從行業(yè)中脫穎而出。

二次創(chuàng)業(yè)，施振生把目光從客廳投向了廚房。不只因?yàn)檫@可以延續(xù)之前的用戶和行業(yè)資源，更在于他看到了這個(gè)行業(yè)的傳統(tǒng)與機(jī)遇。

廚具行業(yè)的傳統(tǒng)體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，這是個(gè)中間大兩頭小的橄欖型行業(yè)，處于中間環(huán)節(jié)的工廠在價(jià)值鏈中占比大，位于兩頭的研發(fā)和營(yíng)銷占比小，所以廚具行業(yè)的老板幾乎都是工廠老板出身；

第二，很長(zhǎng)一段時(shí)間里，做廚具被簡(jiǎn)單地理解成了做材料，3塊板加工到一起就是櫥柜，區(qū)別只在于材料本身是實(shí)木、PVC還是不銹鋼；

第三，這個(gè)行業(yè)只有終端沒有營(yíng)銷，廚具企業(yè)自己都將銷售終端稱為“展廳”，賣產(chǎn)品變成了賣展品，營(yíng)銷人員的工作更像是展品解說。

但這畢竟是一條有跡可循的成功路徑，無數(shù)櫥柜企業(yè)的成功證明了這種模式的可行性。在藍(lán)谷剛剛成立的2006年，這一模式的生命力依然旺盛，放棄比選擇更需要勇氣。做顛覆者從來都是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)，這意味著施振生放棄了業(yè)已成熟的行業(yè)規(guī)則與市場(chǎng)邏輯，走了一條更難的路。

“企業(yè)要傳遞產(chǎn)品價(jià)值，經(jīng)過一級(jí)二級(jí)三級(jí)經(jīng)銷商的展覽式銷售就變味了。企業(yè)打造的是用戶價(jià)值，終端賣的卻是硬件參數(shù)，比如這個(gè)臺(tái)面是鈦合金或者鋁合金，那把刀材質(zhì)硬一點(diǎn)或者軟一點(diǎn)?！痹谑┱裆磥恚瑳]有用戶參與的體驗(yàn)，導(dǎo)致了工廠為大，研發(fā)與營(yíng)銷靠邊站的行業(yè)現(xiàn)狀。

藍(lán)谷放棄了材料導(dǎo)向的產(chǎn)品模式，用智能廚房重新定義了產(chǎn)品。在那個(gè)“智能”還沒有爛大街的年代，藍(lán)谷對(duì)智能的理解就是人性、易用。灶臺(tái)、吊柜、抽油煙機(jī)的高度與間距該怎樣設(shè)置，才能讓用戶不彎腰弓背做飯？如何設(shè)計(jì)，才能讓用戶輕松取到儲(chǔ)物柜最深處的東西？煎炒爆煮所對(duì)應(yīng)的火量大小，能否變成可以顯示出來的功能選擇？

其他廠家不會(huì)關(guān)注的種種細(xì)節(jié)，成了藍(lán)谷考慮得最多的問題。這些思考結(jié)果很難像硬件參數(shù)一樣印在DM單上，好用是一種主觀感受，它不體現(xiàn)在宣傳資料上，卻可以影響用戶的最終購買決策。一個(gè)佐證是，藍(lán)谷的體驗(yàn)后購買率、用戶轉(zhuǎn)介紹率，都遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。

比如動(dòng)線設(shè)計(jì)，這個(gè)往往只與大型商超、公共設(shè)施聯(lián)系在一起的名詞，竟然出現(xiàn)在了不過十?dāng)?shù)平方米的藍(lán)谷智能廚房?jī)?nèi)。比起使用產(chǎn)品的姿態(tài)，動(dòng)線是一個(gè)消耗體力的隱形殺手。從食品儲(chǔ)備區(qū)，到物品儲(chǔ)存區(qū)、清洗區(qū)、準(zhǔn)備區(qū)，再到烹飪區(qū)，廚房布局決定著用戶的行走方式和移動(dòng)距離。

這樣的設(shè)計(jì)理念是否過于吹毛求疵？

美國(guó)快遞公司UPS投入數(shù)千萬美元，只為了快遞員能夠在199位數(shù)的送貨路線中找到最有效率那條——如果每位司機(jī)每天少開一英里，公司便能省下5 000萬美元。如果能盡量避免用戶在廚房?jī)?nèi)重復(fù)走動(dòng)，減少勞動(dòng)投入，便能使下廚變得更加輕松。施振生記不清經(jīng)過了多少次推倒重來的設(shè)計(jì)，才最終實(shí)現(xiàn)了讓用戶從做飯到飯后清洗、物品歸位，只需要行走一個(gè)來回，最大限度減少無效行程的廚房規(guī)劃。

“用戶不會(huì)，也不需要去了解產(chǎn)品設(shè)計(jì)背后的邏輯和過程?！笔┱裆嘈?，好用這種感受盡管用戶不會(huì)直接看到，也很難講出到底為什么好用，但一定會(huì)在使用過程中感到舒服。因此人在廚房里所有可能的接觸點(diǎn)與互動(dòng)方式，都是他研究的課題。

這種接觸與互動(dòng)也貫穿在終端建設(shè)的理念上，藍(lán)谷把只能看的展廳變成了真實(shí)的廚房情景，用戶接觸到的是宜家式的場(chǎng)景產(chǎn)品，可以整體“打包”回家。也只有在這樣的場(chǎng)景下，藍(lán)谷精心打造的產(chǎn)品細(xì)節(jié)、功能配合、廚房動(dòng)線才能得以展現(xiàn)。從產(chǎn)品參數(shù)到產(chǎn)品體驗(yàn)，換到現(xiàn)在的語境下，就是一場(chǎng)可以互動(dòng)的體驗(yàn)營(yíng)銷對(duì)展廳營(yíng)銷的降維打擊。

打破傳統(tǒng)桎梏

如何將這種人性化的使用體驗(yàn)傳遞給用戶，這是我們?cè)谡{(diào)研藍(lán)谷過程中最關(guān)心的問題。藍(lán)谷擁有超出同行的體驗(yàn)后購買率和轉(zhuǎn)介紹率，但如何把這兩個(gè)百分比對(duì)應(yīng)的用戶數(shù)做大？廚房不是手機(jī)，前者的體驗(yàn)成本和門檻都太高。

更惱火的是，傳統(tǒng)建材賣場(chǎng)里通常都是不接水不通氣的，這讓藍(lán)谷的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)大打折扣。如果跳出建材賣場(chǎng)自建接水通氣的專賣店，又遠(yuǎn)離了最有效的用戶渠道，流量從哪里來？這是一道兩難的選擇題。

如果擺在面前的兩個(gè)選項(xiàng)讓你猶豫，那是因?yàn)橐欢〞?huì)有更好的C選項(xiàng)。跳出傳統(tǒng)思路，才能破解這道兩難的題目。

藍(lán)谷選擇了自建終端，但要建的不是專賣店而是飯店。用戶體驗(yàn)智能廚房的過程就是在下廚，購買廚具的目的也是為了讓做飯更輕松、更美味，為什么不向前一步，把最終的體驗(yàn)呈現(xiàn)給用戶呢？開飯店不僅解決了要通水通氣的體驗(yàn)門檻，更回答了用戶流量從哪里來的問題。

對(duì)用戶來說，這就是一家開放式的連鎖餐廳，只是在陳列和布局上有些不同。但他們?cè)谟貌瓦^程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，視線所及之處，不只是廚具，自己在餐廳中接觸到的所有東西，刀叉碗碟、桌椅餐布都是可以銷售的，用戶所處的，是最真實(shí)的使用環(huán)境。

對(duì)餐廳而言，原有的商業(yè)模式也發(fā)生了變化。餐廳不再只是提供食品的場(chǎng)所，同時(shí)還是藍(lán)谷的流量入口和銷售終端。新的收入來源改變了原本的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，餐廳又可以通過微利、平價(jià)甚至補(bǔ)貼經(jīng)營(yíng)的方式，撬動(dòng)更大的用戶市場(chǎng)。

如同惠人芳之于惠人，這家果汁店銷售的不是惠人原汁機(jī)榨出的果汁，而是惠人原汁機(jī)的產(chǎn)品體驗(yàn)，用戶可以購買最終產(chǎn)品（果汁），也可以購買解決方案（果汁機(jī)）。“果汁店”的自身經(jīng)營(yíng)與聚流能力，給“專賣店”帶來了低成本與高人群，“專賣店”的業(yè)務(wù)疊加，又促成了“果汁店”業(yè)務(wù)與利潤(rùn)優(yōu)化。

這才是互聯(lián)網(wǎng)思維在傳統(tǒng)行業(yè)的線下應(yīng)用。互聯(lián)網(wǎng)思維不等于電子商務(wù)，線上線下都在進(jìn)行“電商式”的價(jià)值鏈除冗，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是“專注、極致、口碑、快”，而傳統(tǒng)手機(jī)廠商一直都在做這四件事?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是疊加體驗(yàn)，改變過去單一的商業(yè)模式交易結(jié)構(gòu)，跨界打劫。

那么未來的藍(lán)谷會(huì)不會(huì)變成一家銷售廚房的餐廳？

我們的觀察是不會(huì)。做餐飲終端和做智能廚房是兩件不同的事情，打造“藍(lán)谷餐廳”不等于要親力親為，餐飲是一個(gè)比廚具門檻更低的紅海市場(chǎng)，最佳選擇是資本合作而非自建品牌。

施振生的回答同樣是不會(huì)。餐飲門店只是終端體系中的一環(huán)，藍(lán)谷還在籌備著名創(chuàng)優(yōu)品式的生活用品終端。通過自有品牌，加上代理的德國(guó)品牌，從餐具、鍋具到刀具、酒具，涵蓋了廚房用品里幾乎所有的小物件。與以萬元為單位的廚房系統(tǒng)相比，這些數(shù)十元的百貨用品是另一種降低用戶體驗(yàn)門檻的方式。

賣場(chǎng)、餐飲與百貨終端相互引流之外，藍(lán)谷的目標(biāo)是打造一個(gè)平臺(tái)性的城市旗艦店。它不是傳統(tǒng)意義上的形象店，而是零售終端、體驗(yàn)店、倉儲(chǔ)配送站、服務(wù)中心和用戶線下社區(qū)的疊加。

一二層就是若干個(gè)餐廳和廚房，賣場(chǎng)、餐飲與百貨終端帶來的用戶，可以在這里得到完整的產(chǎn)品體驗(yàn)。三層是品類更全的百貨店，同時(shí)也是城市的倉儲(chǔ)和配送中心。四層是一個(gè)線下的用戶社區(qū)，整合了廚房設(shè)計(jì)、餐飲培訓(xùn)等第三方服務(wù)。

十年前，BAT通過互聯(lián)網(wǎng)終端積累了第一輪的數(shù)據(jù)資源；五年前，三家巨頭通過瘋狂并購搶灘移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)；今天，幾乎所有的巨頭都把目光放在了線下，涉足吃、穿、住、行，布局線下流量入口。

可以肯定的是，藍(lán)谷的下一步一定是向線上進(jìn)軍，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)化。線上企業(yè)十年前走過的路，藍(lán)谷準(zhǔn)備反過來走一遍。在放棄舒適的傳統(tǒng)模式時(shí)，施振生已經(jīng)想好了藍(lán)谷的未來方向。