創(chuàng)業(yè)者的“底限戰(zhàn)略”

王豐

大佬們?yōu)樯断矚g說“不”？

一次科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠（Paul Laudicina）來華訪問，我問：“可否用一句話說明白，企業(yè)如何保持長期成功？”這位曾在聯(lián)合國、美國國會任職多年的戰(zhàn)略管理專家語氣微頓，然后說出了四個字：“不撞冰山！”

類似的案例還真不少：西點(diǎn)軍校有一個著名的榮譽(yù)準(zhǔn)則——不撒謊、不欺騙、不偷盜、也不容忍看到別人有前三種行為。巴菲特有“三不”原則——不負(fù)債、不做空、不懂不做。松下幸之助被記者問及成功秘訣時說：“下雨打傘”?！盀樯?？不被淋濕啊”，他笑咪咪地答道。

“不字訣”何以廣受大佬們追捧？因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模一大，名氣一響，挑戰(zhàn)已經(jīng)不是“做什么”了，而是“不做什么”。

進(jìn)一步說，就是企業(yè)在確定了“做什么”（戰(zhàn)略方向）之后，同時定義出“不做什么”，劃上一條紅線進(jìn)行自我約束，不越界，免得象李叔同所說的那樣：“偶一恣行，而獲小利，后乃視為故常，而恬不為意，則莫大之患，由此生矣。”

“底限戰(zhàn)略”可以免撞冰山

我將“不”字訣稱之為“底限戰(zhàn)略”，從諸多案例來看，底限戰(zhàn)略是一種非常有效的輔助型戰(zhàn)略，其妙處在于，它清晰地劃定了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的邊界，有利于規(guī)避“撞上冰山”的大風(fēng)險。

來看一個案例。王石創(chuàng)業(yè)之初，就為萬科定下了一個“底限戰(zhàn)略”——不行賄。王石認(rèn)為，要對官員進(jìn)行“善意假定”，假定官員清正廉明、不腐敗、不受賄，然后用正當(dāng)行為去引發(fā)他們的精神共鳴。后來的事實(shí)證明，“不行賄”幫助萬科數(shù)次躲過了“冰山”，在中國房地產(chǎn)業(yè)趟出了一條專業(yè)主義路線，最終成為了全球最大的住宅開發(fā)商。

再比如，華為進(jìn)入快速發(fā)展的軌道之后，任正非制定了管道戰(zhàn)略，同時輔之以“不做成吉思汗”的戰(zhàn)略思想。管道戰(zhàn)略是一個既強(qiáng)調(diào)“做什么”同時更強(qiáng)調(diào)“不做什么”的戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略下，華為聚焦人與人、人與物、物與物之間的連接，但絕不碰信息或者內(nèi)容生產(chǎn)。具體來說，在消費(fèi)者層面，只做網(wǎng)絡(luò)終端，不做非連接屬性的電子產(chǎn)品；在企業(yè)和行業(yè)層面，只做基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，不做細(xì)分領(lǐng)域的應(yīng)用軟件；面向運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)，則以大管道架構(gòu)為目標(biāo)。

任正非認(rèn)為，對于華為來說，隨便抓一個機(jī)會就可以掙幾百億，但如果為短期利益所誘，就會在非戰(zhàn)略機(jī)會上耽誤時間而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇，所以要敢于放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會。他認(rèn)為獨(dú)霸天下最終是要滅亡的，管道戰(zhàn)略則立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，不把競爭對手趕盡殺絕，從而支撐華為成功地實(shí)現(xiàn)了全球化。

基于萬科和華為案例，可以得出結(jié)論：底限戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用是幫助企業(yè)在執(zhí)行主戰(zhàn)略的同時，必要地規(guī)范行為邊界，避免由于過分貪婪、失控而撞上冰山，從而失去長期發(fā)展的機(jī)會。

如何避免更可怕的事情發(fā)生？

接下來的問題是，諾基亞在研發(fā)方面的投入是蘋果的4倍，為什么卻被后者徹底打??？30年前，很多大型航空公司對廉價航空公司的崛起視而不見，結(jié)果在后者的挑戰(zhàn)下紛紛陷入了掙扎。類似的戰(zhàn)略風(fēng)險如何識別？

科爾尼管理咨詢公司CEO羅德俠認(rèn)為，最可怕的事情并不是做錯了，也不是做得不夠好，而是對于即將發(fā)生的事情毫無察覺?！盀榇?，CEO一定要情愿多收集一些信息，也不要把信息面收窄，同時要敢于放開思路?！?他說，諾基亞、柯達(dá)和一些音樂公司曾在所處行業(yè)占據(jù)過領(lǐng)先地位，但出于各種因素，它們拒絕了互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)碼或新媒體的挑戰(zhàn)，最終被顛覆。

積極意義上的案例當(dāng)然也不少，李嘉誠從22歲開始創(chuàng)業(yè)至今，沒有一年發(fā)生過虧損。他往往是花90%的時間考慮失敗，針對各種失敗的可能去管理風(fēng)險。李嘉誠認(rèn)為做企業(yè)要不疾而速，提前洞悉到各種可能發(fā)生的困難，并做出各種預(yù)案，在風(fēng)險管理、信息收集、財務(wù)準(zhǔn)備齊備了，遇到機(jī)會，方可一擊即中。

除了李嘉誠式的極具個人色彩的風(fēng)險管理導(dǎo)向之外，CEO用來管理戰(zhàn)略性風(fēng)險的工具也很多，比如戰(zhàn)略儀表盤。它能夠充分反應(yīng)“現(xiàn)在發(fā)生了什么”，能夠告訴企業(yè)家現(xiàn)在的環(huán)境到底是什么；它可以幫助企業(yè)家放開思路，不再拘泥于現(xiàn)在或者本區(qū)域的視角，而是站在全球的高度盡可能將視野最大化，把未來趨勢盡收眼底。進(jìn)而，它可以幫助企業(yè)迅速找出最適合自己的發(fā)展道路，并時時把握住在行業(yè)中的定位。

關(guān)鍵時刻，敢于顛覆自己

不幸的是，一些企業(yè)家即使應(yīng)用了戰(zhàn)略儀表盤這樣的工具，在實(shí)際應(yīng)用過程中，經(jīng)常會以信息過多為由，通過信息篩選，把很多看似不重要、實(shí)則非常關(guān)鍵的信息提前排除在戰(zhàn)略儀表盤之外。這種習(xí)慣是致命的。它會導(dǎo)致企業(yè)家不知不覺把自己閉塞起來，看不到蝴蝶與風(fēng)暴之間的關(guān)系。

除此之外，羅德俠還認(rèn)為，企業(yè)家在匯聚信息做決策的時候，開拓思路甚至比找到信息更重要。像諾基亞或柯達(dá)，它們的信息是絕對充分的，但問題出在CEO面對或明或暗的未來時，過于迷戀眼前自身的強(qiáng)大，沒有突破自己，沒有放開思路，從而喪失了顛覆自己的稍縱即逝的機(jī)會。

相反，喬布斯之所以更勝一籌，不但緣于他敢于放開思路顛覆別人，更在于他敢于顛覆自己。當(dāng)他意識到iphone才是未來方向所在時，他要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)大膽地在iphone中體現(xiàn)出音樂的完美，要做到與ipod一樣好。結(jié)果，正是這種勇于顛覆自己不斷追求完美用戶體驗(yàn)的理念，在2011年把蘋果公司推上了全球最具價值公司的寶座。

摘自《商業(yè)評論》