分紅權(quán)改革：符合人性的改革措施

周放生

目前，國有企業(yè)面臨巨大的壓力。5月底，財政部發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，今年前四個月，全國國有企業(yè)利潤總額6522.6億元， 同比下降8.4%，煤炭、鋼鐵和有色等行業(yè)虧損。雖然《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等國企改革一系列重要文件已經(jīng)下發(fā)，但還沒有真正動起來。

自從去年中央工作會議提出“三去一降一補”（去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板）以來，“降成本”就成為國企改革中的一個熱門話題。但是，一說“降成本”，人們就習(xí)慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實上，在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調(diào)減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多企業(yè)越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因為企業(yè)虧損大多數(shù)干部職工是沒有直接責(zé)任的。

企業(yè)降成本的空間在哪里？ 毫無疑問，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。 根據(jù)經(jīng)驗，民營企業(yè)降成本的空間有10個百分點，國有企業(yè)降成本的空間有10到22個百分點。這是什么概念？如果能做到，許多虧損企業(yè)可以扭虧為盈。微利企業(yè)可以增長利潤。臺塑的產(chǎn)品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺塑上一個新產(chǎn)品的可研依據(jù)就是，質(zhì)量、性能相同條件下，成本可否比競爭對手低15%？且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺塑做到了。日本企業(yè)的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。 那么，企業(yè)降成本的空間在哪里？就是企業(yè)司空見慣的浪費、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費是最大的降成本空間。 浪費國企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風(fēng)也是減少浪費。最大的浪費則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財務(wù)費用、應(yīng)收賬款、擔(dān)保，方方面面潛力大得很！如何將浪費潛力挖出來變成利潤？ 幾十年前我在當(dāng)工人的時候，就一直有一個百思不得其解的困惑。當(dāng)時工人工資只有幾十塊錢，而工人干活稍不留神出了一個廢品，其價值就幾百塊錢。當(dāng)然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎勵，廢品多了，也沒多大責(zé)任。當(dāng)時我就在想，如果在規(guī)定的廢品率以內(nèi)減少廢品，就獎勵其產(chǎn)品價值的哪怕是5%（20元），那對操作工人來說，那時是不得了的收入。他們一定會特別用心操作，努力降低廢品率。 我不解的是，廢品浪費的是錢，給工人發(fā)工資也是錢，如果有一種機制，將減少浪費的成本哪怕是很少部分獎勵給直接貢獻(xiàn)者，看起來增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結(jié)構(gòu)的變化，單位產(chǎn)品的絕對成本在下降。 有人會說，浪費可以進(jìn)成本，獎勵發(fā)錢涉及到工資總額，需要上級批準(zhǔn)，誰會批啊？有權(quán)批準(zhǔn)的人又會說，“本來就不應(yīng)該浪費，減少浪費是你們的職責(zé)，怎么還能要獎勵？虧你們想得出來！”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問：為什么臺塑可以做到？改革的民企可以做到？國企為什么不能做到？無非是寧可浪費，也不可獎勵。浪費誰都沒有責(zé)任，可獎勵問題就大了。大家都知道，企業(yè)下水道、垃圾堆里的損失往往比企業(yè)利潤還高。但已經(jīng)熟視無睹，習(xí)以為常。我的困惑至今沒有解決。 浪費靠老板老總盯著是沒有用的。第一，你不可能總盯著；第二，你本身未必明白問題出在哪兒。浪費是眾人之責(zé)，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計、靠下指標(biāo)、靠監(jiān)管，實踐證明在什么企業(yè)都不大管用。減少浪費，只有靠直接的激勵制度才能做到?？考臃▽崿F(xiàn)減法。 降成本的關(guān)鍵，不是降工資，而是減少浪費的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法，就是通過激勵改變成本結(jié)構(gòu)，降低總成本，具體說就是通過分紅權(quán)改革實現(xiàn)降成本。 分紅權(quán)改革的成功樣本 分紅權(quán)改革最早可以追溯到300年前山西晉商票號（錢莊）經(jīng)營中所采取的制度。錢莊就是現(xiàn)在的銀行，總部在山西平遙等地，“分行”（分號）分散在全國各地。各地分號由掌柜子（代理人）掌管，東家（股東）最大的擔(dān)心就是如何讓掌柜子忠心耿耿好好干活，避免他們卷款外逃。當(dāng)時監(jiān)管措施很難實施，因為分號距離總部遙遠(yuǎn)，鞭長莫及。 為了解決這種委托-代理的內(nèi)在難題，這些東家發(fā)明了一個非常簡單有效的制度安排。他們將股份分為“銀股”和“身股”兩種：出資的老板擁有“銀股”，不出資的掌柜子和伙計享有一定的“身股”，參與經(jīng)營、管理和分紅。一個分號年終利潤的60%歸“身股”，也就是由不出資的掌柜子和伙計分享，東家只拿小頭，也就是40%。這樣的制度安排使得掌柜子和伙計成為利益共同體，都有動力好好干活，同時互相監(jiān)督，使得卷款外逃事件難以發(fā)生。他們經(jīng)營的結(jié)果，壞賬率只有千分之一。這是一個奇跡，至今為止，世界上任何銀行都不可能將風(fēng)險控制到這種地步。山西票號300多年長盛不衰。 工業(yè)革命以來，西方市場經(jīng)濟(jì)國家里公司治理中也同樣遇到了委托-代理矛盾，并且為此設(shè)計了各種制度，但是都沒有找到根本性解決問題的辦法。中國人在300多年前就智慧地設(shè)計了一種非常符合人性的“身股”制度，解決了委托-代理的內(nèi)在矛盾，既簡單又有效。電視劇《喬家大院》講的就是這個故事。 上世紀(jì)90年代，企業(yè)家郭凡生創(chuàng)業(yè)時，就嘗試用這種共享分紅權(quán)的方式來發(fā)展企業(yè)，一直到今天，取得了非常好的效果。在他的帶動和推動下，全國有1萬多家民企實行了“分紅權(quán)改革”，都取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，彰顯了這種制度安排的魔力。 在目前大環(huán)境下，許多實行共享分紅權(quán)的民營企業(yè)利潤逆勢增長，虧損企業(yè)扭虧為盈，盈利企業(yè)更上一層樓。利潤來自降成本，來自改革紅利。最典型的，就是北京“四季民福烤鴨店”。 今年春節(jié)期間，北京四季民?？绝喌昱抨牭娜藦臉巧吓诺搅藰窍?，十個連鎖店，幾百名員工忙得不亦樂乎，而老板季洪生卻在節(jié)前就回安徽老家過年去了，且樂不思京。哪有這樣放心放手的老板？我問過他，他說：“員工比我還認(rèn)真，我還有什么不放心的？”這是怎么回事？ 四季民?？绝喌晔敲駹I餐飲企業(yè)，經(jīng)理、員工都是打工仔。過去的管理是論功行賞、功效掛鉤。幾年前季老板換了游戲規(guī)則，實行老板和員工利潤共享（員工沒有股份）：確定一個利潤基數(shù)，三年不變。增量利潤分配倒三七，骨干員工拿大頭，老板拿小頭。 新的游戲規(guī)則就是“分紅權(quán)改革”，用一句時髦的話是典型的供應(yīng)側(cè)改革。他們的邏輯：承諾分紅——降成本——實現(xiàn)分紅。 “分紅權(quán)改革”首先帶來的是骨干員工（職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干）思想的改變。他們認(rèn)為每增加一塊錢的利潤我們可以拿大頭，我們?yōu)槭裁床缓煤酶?？他們從為別人干活變?yōu)樽约焊苫?，為別人干活和為自己干活能一樣嗎？ 四季民福烤鴨店在北京有十個店，我?guī)缀醵脊忸欉^做案例訪談。但哪個店都得排隊，少則40分鐘，多則1個小時，無論冬夏。大春節(jié)的，老板回老家過年去了，員工們?nèi)匀桓傻脽峄鸪?。“分紅權(quán)改革”后員工的感覺是“從前打工仔，今天當(dāng)主人”，身邊的浪費、腐敗、失誤、冗員、低效再無藏身之處。企業(yè)利潤大增，員工收入大增，老板得的也更多。 分紅制改革之所以有效，是因為它符合人性。分紅制改革帶來的不僅是利潤的增加，更重要的是人們理念的改變，將人性中渴望過好生活的愿望激發(fā)出來，使人性中懶惰的一面得以抑制。 “分紅權(quán)改革”大有可為 “分紅權(quán)改革”顯示出巨大的生命力，創(chuàng)造出改革紅利。完全符合中央“十三五”規(guī)劃提出的“共享”理念。當(dāng)年農(nóng)村“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”，改革的本質(zhì)就是“收益權(quán)改革、分紅權(quán)改革”。 “分紅權(quán)改革”幾乎沒有門檻，不動產(chǎn)權(quán)，不動決策權(quán)；不動存量，不涉及改制，不涉及流失；不影響職工崗位，保持企業(yè)穩(wěn)定。易啟動，見效快。民企員工通過“分紅權(quán)改革”成為民企的主人，國企的員工同樣可以通過“分紅權(quán)改革”成為國企的主人?！胺旨t權(quán)改革”完全可以在競爭性領(lǐng)域國企廣泛實行。在“虧損企業(yè)”中可以更大膽一些，“死馬當(dāng)活馬治”實行減虧分紅、扭虧分紅。只要企業(yè)能脫困解決問題，什么招都可以用。治理僵尸企業(yè)思想不能僵。 國務(wù)院國資委【2008】139號《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股、投資的意見》明確“經(jīng)批準(zhǔn)可以探索通過多種方式取得企業(yè)股權(quán)。符合條件的也可獲得企業(yè)利潤獎勵”?！袄麧櫔剟睢本褪恰蔼剟罘旨t”。“分紅權(quán)改革”有法可依，適用于充分競爭性領(lǐng)域國有及國有控股企業(yè)改革?？梢韵冗x擇一批企業(yè)試點。 上世90年代，中科院批準(zhǔn)聯(lián)想員工可以享有35%分紅權(quán)，這就是聯(lián)想最初的“分紅權(quán)改革”。后來財政部同意將賬面上員工應(yīng)分未分的收益轉(zhuǎn)成股份，之后民營資本進(jìn)入，形成了今天三足鼎立的股權(quán)結(jié)構(gòu)，目前國有股仍有36%。20年下來國有資本大幅度增值。“分紅權(quán)改革”使聯(lián)想有了主人，解決了聯(lián)想發(fā)展的內(nèi)因。國有資本、民營資本搭了骨干員工資本的便車。沒有20年前“分紅權(quán)改革”，很難想象有聯(lián)想的今天。 社會上可能會對國企實行“分紅權(quán)改革”有疑問：這是不是在分國有資本的利益？這需要討論一個根本問題：企業(yè)的價值（利潤）是誰創(chuàng)造的？應(yīng)該歸誰？ 一種說法，企業(yè)的價值都是勞動者創(chuàng)造的，都應(yīng)歸勞動者，與資本無關(guān)。這科學(xué)嗎？那誰還會冒險去投資呢？ 另一種說法，企業(yè)價值都是資本帶來的，誰投資誰所有誰受益，都應(yīng)歸資本所有者。那不是把勞動者創(chuàng)造的價值全剝奪了嗎？這合理嗎？ 兩種主張、做法都有偏頗之處，都不夠科學(xué)、合理。還是中庸之道好，企業(yè)價值既有資本帶來的，也有勞動創(chuàng)造的。按資分紅與按勞分紅相結(jié)合，天經(jīng)地義。就像俗話所說：有錢的出錢，有力的出力。共享成果。 在國企實行“分紅權(quán)改革”，骨干員工們參與了企業(yè)價值的創(chuàng)造。越是高科技企業(yè)，員工創(chuàng)造的價值越多。骨干員工們拿的是自己應(yīng)得應(yīng)份的。而不是分國有資本的利益，更不是國有資本的流失。 “人的因素第一”，這是千真萬確的真理。在任何物質(zhì)創(chuàng)造中，人的作用始終是最重要的。在我們的傳統(tǒng)理念里，往往“見物不見人”。堅持人是第一位的。人是最可寶貴的。骨干員工參與分紅順理成章。人力資本與物質(zhì)資本利益“共享”才是公平的?！皠趧庸煞葜啤笔呛侠淼?。這是實事求是。 為什么“分紅權(quán)改革”在部分民企迅速推開，甚至取得立竿見影的效果？因為民企老板明白利他利己的道理。他們認(rèn)識到，企業(yè)的價值是員工們創(chuàng)造的，沒有員工們的創(chuàng)造哪有他的呀。小河滿了，大河才有水。國企分紅權(quán)改革的文件已經(jīng)下發(fā)了八年，卻沒有真正動起來。國企經(jīng)營者、骨干員工肯定有積極性，但管理者覺得利他也利不了己。還可能為此擔(dān)責(zé)任，誰愿意推動呢？國企改革難就難在這里。有大局觀的人才能想明白?！胺旨t權(quán)改革”還沒有進(jìn)入決策者的視野，至今還沒列入改革脫困的政策措施中。不能不說是一種遺憾。 國有企業(yè)改革的關(guān)鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實踐已經(jīng)說明，“分紅權(quán)改革”是當(dāng)前最簡單直接有效且?guī)缀鯚o成本無風(fēng)險的改革措施，對當(dāng)下的國有企業(yè)也有普遍的適用性。關(guān)鍵是有人要想明白擔(dān)當(dāng)責(zé)任。許多因管理不善而陷于困境的虧損企業(yè)如果實行“分紅權(quán)改革”，應(yīng)該會很快顯現(xiàn)成效。當(dāng)然，如果是資不抵債，或者陷入嚴(yán)重困境、沒有市場前景的國有企業(yè)，也只能破產(chǎn)，實行市場出清，由市場來重新配置資源。