溝通導(dǎo)向與團隊凝聚力之間作用機理研究

周曄

摘要：溝通和團隊凝聚力一直是管理者們研究的重點。本文從團隊成員的溝通導(dǎo)向是怎樣作用于團隊凝聚力這個問題進行思考，研究管理者怎樣建立信任溝通導(dǎo)向使團隊成員忠實于組織，從而達到增強團隊凝聚力的效果，并更深層地挖掘其間的作用機理，為企業(yè)的溝通管理提出實用型的改善措施。

關(guān)鍵詞：溝通導(dǎo)向；信任；心理歸屬；團隊凝聚力

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）013-000-02

綜觀中國企業(yè)的現(xiàn)狀，管理者雖然關(guān)注到了管理溝通和團隊凝聚力的作用，但大多都把焦點放在疏通關(guān)系和解決障礙上，以建立各種激勵機制來滿足員工愿望為主，從而達到溝通的目的和預(yù)期。但是，這樣的溝通只解決了短期以及表面的問題，并沒有在溝通和團隊凝聚力之間建立起直接的關(guān)聯(lián)。

筆者認為，要在溝通和團隊凝聚力之間架構(gòu)橋梁，可以通過建立信任的導(dǎo)向溝通來引導(dǎo)團隊成員的心理歸屬從而增強團隊的凝聚力這一邏輯關(guān)系來實現(xiàn)。這一機理基于兩個假設(shè)：1.建立信任的溝通導(dǎo)向是營造團隊成員歸屬感的基礎(chǔ)。2.成員的歸屬感是增強團隊凝聚力的靈魂。

一、通過溝通導(dǎo)向建立團隊信任

1.化整為零，確保目標陳述的有效性

彼得·德魯克說過：“如果能夠擬定出切實可行的目標，團隊的工作雖然復(fù)雜，也會變得容易得多。團隊成員知道自己每天努力的方向及目標，那將是企業(yè)的幸事?！眻F隊作為一個整體必然要有愿景，愿景經(jīng)過具化和分解后，為每個成員的工作指明方向。但要使團隊真正產(chǎn)生績效，則不能忽視成員的個人目標，個人目標基于個人需求，只有當個人目標和團隊愿景相一致時，成員才會真誠相隨。因此，在制定團隊愿景時，應(yīng)盡可能地體現(xiàn)出團隊成員的個人需要，這樣的團隊愿景才能促成信任。

團隊愿景的制定看上去很復(fù)雜，但將問題將劃分成若干可操作的部分后就很容易完成。在制定愿景時首先列出這些條件：1.清楚地知道團隊成員的需要；2.為了達到目標愿意尋求幫助；3.愿意不顧名聲甚至工作生涯以實現(xiàn)遠景目標。然后使一部分較高級別的成員參與到團隊愿景的制定中來，并且讓大部分員工有機會對團隊愿景的制定做出反應(yīng)。愿景應(yīng)公開發(fā)布給外界，陳述清晰且易為他人所接收。通過這種方式，使員工感到自己在愿景制定的過程中占有一席之地，明確團隊的發(fā)展方向從而實現(xiàn)團隊的團結(jié)一致。

2.求同存異，尋求彼此信任的溝通

“你與人爭論、辯駁、沖突，有時候會贏，但那是一個空洞的勝利，因為你不可能贏得對方的好感”（本·富蘭克林）。在溝通環(huán)節(jié)中，不要試圖強加自己的觀點給別人，要學(xué)會求同存異。每個人都是獨立的個體，受到各種因素的影響，在看待同一個問題時會有各自不同的角度和觀點。所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”。在團隊中也同樣如此，對上不盲目附和，使團隊決策更為完善，對下能容納和聽取不同意見，與持不同意見的人和諧相處，相互切磋磨合。

要達到彼此信任的溝通，需要一個從積極傾聽到有效表達轉(zhuǎn)而互相理解的過程。溝通中最基本的因素是信任，而信任也要通過溝通來建立。尋求彼此的信任包括三方面，員工間的信任，管理者與員工間的信任以及管理層的信任。信任員工不僅要形成領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對下屬員工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。

3.擇人任勢，實行充分授權(quán)

值得信任是信任的前提，信任是授權(quán)的前提。20世紀50年代行為科學(xué)學(xué)派“重視人的主動性和創(chuàng)造性，主張民主的參與式的管理，主張從工作本身滿足人的需要”，如此，組織的權(quán)威等級降低，在決策的制定中讓員工有更大的發(fā)言權(quán)，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，這樣不僅能促進管理者自身與員工間之間的交流與溝通，還能為企業(yè)的決策注入新元素和新思想。

約翰·麥斯威爾說過：“管理者給予員工多大的權(quán)力，員工就會產(chǎn)生多大的動力?！庇辛擞行У氖跈?quán)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性得到發(fā)揮，工作技能逐漸提高，團隊的工作效率也就得到了提升。尤其是信任的授權(quán)，能滿足員工內(nèi)心的成功欲望，因信任而自信，從而逐步提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成一種工作業(yè)績蒸蒸日上的工作環(huán)境。需要強調(diào)的是，向員工授權(quán)是有一定范圍的，讓員工濫用權(quán)利只會造成組織的混亂和內(nèi)部矛盾的激化。

二、信任基礎(chǔ)上的心理歸屬

人們對團隊的歸屬感可分為情感性歸屬、繼續(xù)性歸屬和規(guī)范性歸屬，本文中所說的心理歸屬就是情感性歸屬，即個人對團隊的情感，這種肯定的心理傾向使團隊成員依賴團隊，強烈地將自己與團隊聯(lián)系在一起。如何在信任的基礎(chǔ)上對團隊產(chǎn)生心理歸屬呢？主要通過以下三個方面來實現(xiàn)。

1.存在與尊重

“從本性來說，人是一種合群的動物，喜歡在某一個群體中生活”。團隊中的成員亦如此，相比于收入而言，他們更在意自己在團隊中的“社會存在感與尊重感”，他們希望獲得他人的認可，并以此來自我肯定；同時他們喜歡感到自己的存在的重要性，并使自己的工作也被他人認為重要。在一個充滿自尊與相互尊重的團隊氛圍中，員工在思想上和精神上都能感覺到自己處于組織的清晰的界定內(nèi)，而非僅僅是肉體，從而實現(xiàn)歸屬感。

2.愉快的氣氛

諾貝爾獎獲得者西蒙認為，管理層應(yīng)當日益強調(diào)人們對團體歸屬感的需要。而在促成一個團隊的合作時，應(yīng)該營造一種和諧愉悅的氣氛，和諧的工作氣氛容易給企業(yè)帶來利潤，這是最完美的工作狀態(tài)。管理者就應(yīng)當具備協(xié)調(diào)好上下關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)才能，與員工建立良好的合作關(guān)系，每個人都希望與那些能給別人帶來快樂的人一起工作，或者與那些志同道合的人一起合作。

3.心理契約

“心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩提出的一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！边@是團隊成員心理歸屬的最高境界。

成員對團隊的價值目標認同和成員存在感，是建立心理契約的兩個重要因素。它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響?？梢园研睦砥跫s描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的預(yù)望。

三、基于信任和心理歸屬來增強團隊凝聚力

團隊的凝聚力是團隊成員固守在團隊內(nèi)的全部力量。它是團隊中員工與員工之間，團隊與員工之間的一種相互關(guān)系的反映，既包括團隊對其成員的吸引力，又包括成員對團隊的向心力。當一個團隊具有高度凝聚力的時候，其中的成員會體驗到一種歸屬感和吸引感，團隊成員之間就會關(guān)系融洽，相互合作，積極參與團隊的工作活動，并為能成為團隊中的一員而感到驕傲。團隊的實踐表明，員工的團隊歸屬感越強烈，團隊的凝聚力就越大，團隊的各項工作就能順利地實施。

具有歸屬感的團隊不僅僅給員工帶來工作上的滿足，更多的是精神上的愉悅，這逐漸成為潛伏在團隊成員心中的一股令人深受感召的力量。剛開始，它可能只是一個想法，可一旦想法變成團隊的共同信念，成員們便開始把它看成是真實的存在，并愿意全身心投入，從而形成一種無形的精神力量——凝聚力。

四、小結(jié)

溝通是企業(yè)從事各種經(jīng)營管理活動的前提和要素，通過溝通導(dǎo)向建立成員對團隊的信任，建立這樣的信任借助于共同的目標、信任的溝通和充分的授權(quán)。成員對團隊形成初步信任后，就通過給予其尊重感、營造愉悅的團隊氣氛以及構(gòu)建成員與團隊的心理契約三個步驟來引導(dǎo)成員對團隊的心理歸屬。心理層面上對團隊的信任和歸屬最終將成員們塑造成忠實于團隊的凝聚力量。

參考文獻：

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