我國(guó)石油企業(yè)資金管理模式的探究

楊楠

摘要：企業(yè)的生存發(fā)展離不開(kāi)資金作為強(qiáng)有力的后續(xù)支持。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，資金就像血液一樣發(fā)揮著重要作用，如果缺乏資金來(lái)源，企業(yè)將難以發(fā)展，進(jìn)而失去基本的生存權(quán)利。僅于此就可看出資金管理在企業(yè)中的重要地位和作用，而建立健全科學(xué)、合理、有效的資金管理模式更是非常必要。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，我國(guó)石油企業(yè)資金管理模式也得到優(yōu)化，但在具體實(shí)踐中暴露出很多問(wèn)題，如資金相對(duì)分散、使用效率低、無(wú)法進(jìn)行很好的監(jiān)管等，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和金融環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的資金管理模式已不再適應(yīng)大的集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；資金管理模式

中圖分類號(hào)：[TE-9] 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）013-0000-01

一、簡(jiǎn)述石油企業(yè)資金管理的幾種模式

近年來(lái)，我國(guó)許多集團(tuán)企業(yè)改變以往的粗放式經(jīng)營(yíng)管理為符合現(xiàn)代企業(yè)需要的節(jié)約型管理模式，建立以資金管理為核心的新型資金管理模式，使企業(yè)更及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握資金的分布、存量和流向，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金模式主要有企業(yè)集團(tuán)賬戶管理、收支結(jié)算賬戶管理和混合賬戶管理三種。這三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，使用于不同企業(yè)，如企業(yè)集團(tuán)賬戶管理模式在實(shí)現(xiàn)集中成員企業(yè)在銀行閑置資金的同時(shí)還將部分權(quán)利下放，有效緩解企業(yè)資金管理壓力；收支結(jié)算賬戶管理模式比較適用于企業(yè)分公司分散在多個(gè)城市，需要保持各成員企業(yè)資金靈活性的企業(yè)集團(tuán)；而將上述兩種模式混合使用則形成混合賬戶管理模式，既可避免過(guò)份集權(quán)又可解決資金監(jiān)管不力的問(wèn)題，形成企業(yè)“相對(duì)集中，全面監(jiān)控”的良好局面。至于在實(shí)踐中企業(yè)選擇哪種管理模式則要視實(shí)際情況而定。

二、石油企業(yè)資金管理模式的決定因素分析

一般來(lái)講，企業(yè)資金管理模式的選擇取決于企業(yè)規(guī)模、投資關(guān)系、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略等因素，通過(guò)實(shí)踐分析可知，石油企業(yè)資金管理模式選擇應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面：一是企業(yè)規(guī)模；二是石油企業(yè)內(nèi)部管理體制；三是石油業(yè)內(nèi)部股權(quán)體制；四是企業(yè)的投資戰(zhàn)略；五是企業(yè)處于何種發(fā)展階段；六是是否受上市影響；七是對(duì)除以上六項(xiàng)因素外的技術(shù)、歷史等因素的綜合考量。

三、石油企業(yè)資金管理模式及現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)能源供需大環(huán)境發(fā)生改變，使得能源市場(chǎng)更加動(dòng)蕩，傳統(tǒng)的能源企業(yè)需要重新尋找發(fā)展模式，包括新的資金管理模式，以滿足能源市場(chǎng)化改革，促使能源產(chǎn)業(yè)鏈的有效競(jìng)爭(zhēng)，從而提高能源效率。從目前情況來(lái)看，我國(guó)多數(shù)石油企業(yè)都采用的相對(duì)集權(quán)的資金管理模式，這種管理模式給下屬公司一定的自主權(quán)，可提高下屬企業(yè)的資金使用率。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我國(guó)石油企業(yè)資金管理工作雖也取得一些顯著成績(jī)，資金管理模式也日益科學(xué)，但由于受歷史、改革等諸多因素的影響，我們石油企業(yè)資金管理模式尚不成熟，資金管理現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，仍存在一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)在以下幾方面：

一是“現(xiàn)金為主”的管理理念并未真正樹立，部分企業(yè)現(xiàn)金流量調(diào)度計(jì)劃性不強(qiáng)，沒(méi)有科學(xué)地確定企業(yè)的最佳現(xiàn)金持有量，不利于對(duì)現(xiàn)金收支進(jìn)行科學(xué)、合理、適時(shí)地安排與有效控制。二是資金管理與會(huì)計(jì)核算沒(méi)有實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，資金管理上的分散布局使得企業(yè)各個(gè)部分表現(xiàn)出來(lái)的效應(yīng)與整體并不協(xié)調(diào)，如資金撥付和預(yù)算沒(méi)有緊密銜接、地區(qū)單位資金結(jié)算流程不統(tǒng)一等。三是缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理體系，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著到頭重要的作用，而石油企業(yè)對(duì)下屬成員缺乏資金運(yùn)營(yíng)引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，資金管理混亂無(wú)序?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)資金管理弱化。四是信息系統(tǒng)與資金信息無(wú)法配合，目前的信息系統(tǒng)相對(duì)來(lái)說(shuō)有些獨(dú)立，資金信息共享程度低，信息不透明、不對(duì)稱、不集成，不能很好被使用。五是企業(yè)崗位設(shè)置和部門協(xié)同應(yīng)進(jìn)一步提高，企業(yè)人員編制有限，各部門各崗位都有具體設(shè)置，財(cái)務(wù)部門中將本應(yīng)分開(kāi)的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算混在一起，這樣一來(lái)，雖然方便了工作中的溝通，卻大大弱化了各部門的管理功能，制約了資金管理工作的提高。

四、石油企業(yè)資金管理模式改進(jìn)措施

石油企業(yè)資金管理能否取得成功的關(guān)鍵在于選擇合適的資金管理模式，具體來(lái)說(shuō)則要考慮資金控制管理要能減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金控制管理方式與企業(yè)架構(gòu)要配比、資金管理要使企業(yè)獲得最大利益三方面，基于此，再結(jié)合我國(guó)石油企業(yè)的自身實(shí)際情況，建立中國(guó)石油“大司庫(kù)”體系是大勢(shì)所趨?，F(xiàn)代司庫(kù)指主管資金的組織人或指資金管理活動(dòng)，司庫(kù)的總體目標(biāo)是高效使用資金，與公司整體戰(zhàn)略一致“司庫(kù)”是當(dāng)前跨國(guó)公司普遍使用的資金管理模式，大司庫(kù)的建設(shè)可以加快資金的歸集速度、提高財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性和決策支持能力、提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力、統(tǒng)籌兼顧金融業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化和信息化。

在建立大司庫(kù)系統(tǒng)的過(guò)程中，石油企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“走出來(lái)、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的方針，和其它跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大企業(yè)多交流，聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，不斷吸取經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，以充實(shí)大司庫(kù)的管理內(nèi)涵和管理模式，擴(kuò)大管理范疇，進(jìn)一步強(qiáng)化投資，建立投融資總體組合，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)投融資的過(guò)程管理和動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)范動(dòng)作，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，深入推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。資金是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)保證，大司庫(kù)則是石油企業(yè)的生命線，是繼會(huì)計(jì)一級(jí)核算后的又一大突破，“大司庫(kù)”的構(gòu)建使石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

以中國(guó)石油為例，中石油“大司庫(kù)”系統(tǒng)的管理模式是中石油財(cái)務(wù)公司作為統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，作為下屬單位對(duì)外收支的通道，通過(guò)將下屬企業(yè)原有收支兩條線銀行賬戶與中石油財(cái)務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將下屬企業(yè)的資金收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一管理?！按笏編?kù)”的管理職能包括四個(gè)方面：流動(dòng)性管理、融資管理、投資管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)成系統(tǒng)包括“三大體系”和“五個(gè)子系統(tǒng)”。此外，“大司庫(kù)”應(yīng)堅(jiān)持全面系統(tǒng)、管控到位、界面清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等的設(shè)計(jì)原則，并在現(xiàn)在制度的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)，營(yíng)造全面、統(tǒng)一的制度環(huán)境，為企業(yè)做好資金管理工作打好基礎(chǔ)，也為提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提供保障。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心工作一直是困擾石油企業(yè)內(nèi)部管理的一大難題，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式，強(qiáng)化資金管理，提高單位資金使用效率是石油企業(yè)要解決的重要問(wèn)題。特別是在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、環(huán)境復(fù)雜多變、管理形式多樣化，在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存的情況下，石油企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就必須改變傳統(tǒng)的落后觀念，對(duì)資金管理模式有全面、正確的分析和認(rèn)識(shí)，樹立全新的資金管理模式，縮小與國(guó)際石油企業(yè)的差距，保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以立于不敗之地。

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