哈佛大學董事會組織機構(gòu)與治理改革
——基于資源依賴的理論視角

劉慧珍，張熙

（北京師范大學，北京100875）

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哈佛大學董事會組織機構(gòu)與治理改革
——基于資源依賴的理論視角

劉慧珍，張熙

（北京師范大學，北京100875）

摘要：近年來，哈佛大學進行了董事會機構(gòu)與治理改革，主要是擴大了董事會的規(guī)模，規(guī)定了董事的任期年限，設置了新的專業(yè)委員會與校友事務委員會，加強了董事會與監(jiān)事會和大學共同體成員之間的聯(lián)系，更加專注于高層次戰(zhàn)略規(guī)劃的制定等。改革舉措旨在提升學校董事會獲取和分配關(guān)鍵資源的能力，同時更好地履行其大學治理職責，進而完善大學內(nèi)部治理圖景。這反映了美國高等教育不斷變化的外部環(huán)境與內(nèi)部治理模式對于大學董事會治理所帶來的挑戰(zhàn)與變革。

關(guān)鍵詞：哈佛大學；董事會機構(gòu)改革；資源依賴理論；外部環(huán)境；內(nèi)部治理

不論是公立還是私立大學，董事會都是學校治理中最重要的機關(guān)，擁有很高的法定地位和權(quán)力，處于整個高校內(nèi)部治理系統(tǒng)的頂端位置。如果說董事會是美國大學治理結(jié)構(gòu)的基石，那么董事會的職責就是構(gòu)成這個基石的核心。近年來，受全球金融危機的影響與沖擊，美國不少私立大學開始對董事會的治理現(xiàn)狀與能力進行自我評估。作為美國最負盛名的私立高等學府，哈佛大學雖擁有雄厚的財力，也難以獨善其身。在經(jīng)濟低迷的大環(huán)境中，哈佛大學董事會被指責疏于財務管理，使得學校的投資收益減少了數(shù)十億美元，教育捐贈下降了27%，此外還虧損了18億美金的運營資金。因此，學校不得不暫緩了奧斯頓校區(qū)的建設計劃，裁減了數(shù)百名員工，并縮減了部分學生服務項目［1］。2009年哈佛大學董事會決定進行自我檢視與評估，反思的重點是董事會有效履行其治理職責的能力。近20年來高等教育的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，使得大學面臨著越來越多的外部風險與不確定性；同時，大學的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理方式也在不斷改變，董事會改革不僅是應對外界變化的權(quán)宜之計，更是學校立足于長遠發(fā)展的戰(zhàn)略思考。面對21世紀的機遇和挑戰(zhàn)，哈佛大學的決策與管理者們認為，成立于17世紀的董事會有必要做出相應的變革以適應日益復雜的外部環(huán)境與內(nèi)部治理的要求。本文對哈佛大學董事會組織機構(gòu)與治理改革進行探討。

一、董事會治理中的問題

大學董事會的根本職責在于通過治理手段履行信托義務，其領(lǐng)導能力在大學治理的過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。但是，董事會作為會議機關(guān)，在大學治理的實際過程中存在著不少問題與缺陷，其治理能力時常遭受外界的批評與質(zhì)疑。大學董事會的性質(zhì)決定了學校的重大決策和監(jiān)督權(quán)的行使只有在董事會會議上才可以進行，即董事會行使權(quán)力原則上必須召集董事會成員進行商議和表決。然而，召開董事會實際上并非易事，董事們大都擁有自己的事業(yè)，很多人并不住在大學所在城市，每年開會的次數(shù)和時間也十分有限。因此，董事會會議更適合對已經(jīng)形成的議案進行討論和表決，而議案本身的形成和提出很多時候具有相當?shù)膶I(yè)性，不僅需要依靠專業(yè)知識和相關(guān)經(jīng)驗，而且還需要董事會開會討論之前進行廣泛調(diào)查和深入研究方能形成周密的議案。另外，校長作為大學的最高行政管理者，擁有充分的信息來源和管理實權(quán)，在學校管理事務和董事會決策中享有較大的話語權(quán)，容易左右和影響董事會的決策，存在著所謂的“委托代理風險”；另一方面，董事會對學校管理和運行也存在監(jiān)督和問責缺位的現(xiàn)象，有時甚至只是對校長提出的方案形式化地舉手表決，更不用說去詳細了解學校政策實行的效果如何?？偨Y(jié)學者們對大學董事會的批判，可以大致歸納為以下方面：缺乏必要的專業(yè)性；對學校行政管理者監(jiān)督不力；行動反應遲緩；逾越權(quán)限進而威脅到大學自治；忙于政治利益和內(nèi)部斗爭；過多關(guān)注微觀層面的管理；決策帶有黨派性；成為機構(gòu)的橡皮圖章；干預并驅(qū)趕有能力的校長等［2］。

近年來，由于金融危機的影響和高等教育外部環(huán)境的變化，促使不少美國大學開始進行治理反思，不少學校都將重點放在了提高董事會治理能力上。然而，提高董事會的治理能力是一個綜合性的課題，不同的大學組織有其各自的側(cè)重點，研究者也可以從多方面入手進行分析。哈佛大學始自2009年的董事會改革的重點是對董事會的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，擴大董事會的規(guī)模，設置新的專業(yè)委員會，并對其權(quán)責分配進行了相應的安排［3］。筆者認為，董事會最重要的治理能力體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃和資源獲取與配置的能力上，而董事會的組織結(jié)構(gòu)是確保董事會有效發(fā)揮其功能的重要保證之一。一方面，組織結(jié)構(gòu)對組織中的成員角色、職權(quán)分配和資源配置都進行了界定，是組織治理能力的載體；另一方面，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織總體戰(zhàn)略的一種手段，應當隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整而進行相應的變革和優(yōu)化。需要指出的是，本次董事會改革不僅局限于組織機構(gòu)改革，更為重要的意義是在新經(jīng)濟時期完善大學的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，重新樹立大學治理的核心價值觀，為高等教育發(fā)展注入新的活力。那么，日益復雜多變的外部資源環(huán)境和董事會治理變革之間是什么關(guān)系，董事會如何改革才能適應不斷變化的環(huán)境，并在其中扮演恰當?shù)慕巧蕴岣咂浯髮W治理的能力，這些都是值得思考和研究的問題。

二、資源依賴理論與美國大學董事會治理

資源依賴學派形成于20世紀70年代，是組織理論中基于自然、開放系統(tǒng)視角下的重要理論派別，該理論學派的代表人物Salancik和Pfeffer在《組織的外部控制》一書中提出了四個重要假設：組織最重要的是關(guān)心生存；為了生存，組織需要資源，而組織自己通常不能生產(chǎn)這些資源；組織必須與它所依賴的環(huán)境中的因素互動，而這些因素通常包含其他組織；組織生存建立在一個組織控制與其他組織關(guān)系的能力基礎(chǔ)之上。［4］既然組織的首要任務是獲得生存，那么如何獲得、保持和使用資源對組織而言就顯得至關(guān)重要了。值得注意的是，在資源依賴理論看來，雖然外部環(huán)境對組織具有強大的制約作用，但組織并非被動地接受環(huán)境的控制。組織為了降低對外部環(huán)境，尤其是對特定組織的資源依賴，會通過調(diào)整和改變策略來增強自身的獨立性，甚至反過來控制和影響環(huán)境。Pfeffer和Salancik（1977）認為，與其把環(huán)境看作是一個組織必須去適應的給定條件，倒不如更現(xiàn)實地認為是組織適應和改變環(huán)境的一系列過程的結(jié)果［5］。由此可見，資源依賴理論所指的“環(huán)境”不是純粹客觀的、外在于組織而存在的東西，而是在特定情境中組織與環(huán)境之間進行互動的結(jié)果，是組織及其管理者基于自身理解、設定、選擇和參與而建構(gòu)出來的。

此外，資源依賴理論還特別區(qū)分了兩個概念，即“效率”和“效力”?！靶省保╡fficiency）主要是從組織內(nèi)部的角度出發(fā)的，強調(diào)組織要正確地做事，衡量組織效率的標準主要是資源投入與產(chǎn)出之比。而所謂的“效力”（effectiveness），則側(cè)重于從組織的外部視角出發(fā)，指向組織滿足不同群體的需求以獲得有效結(jié)果的能力?！靶ЯΑ睆娬{(diào)組織要做正確的事，而正確與否的標準則由掌握組織權(quán)利的人或部門來制定［6］。資源依賴理論者進而認為，在當前的環(huán)境中，解決組織中各種問題的主要方法不再是提高效率，因為效率機制加深了組織間的聯(lián)系和依賴，而這種相互依賴常常使組織面臨諸多問題，所以要將關(guān)注的重點放在組織的效力之上，尤其是獲取和維持資源的效力上。相對于企業(yè)董事會而言，國內(nèi)外關(guān)于大學董事會的績效研究較少，一方面反映了大學作為非營利性組織，其董事會的績效難以衡量，另一方面，現(xiàn)實中人們更多地關(guān)注大學董事會職責的實現(xiàn)程度，即董事會的治理效力而非效率。更為重要的是，大學與企業(yè)治理的性質(zhì)和特征很不相同，企業(yè)是由“法律身份及利益取向都呈現(xiàn)出極大一致性，因而可以按股份來計算其表決權(quán)的股東們構(gòu)成的”［7］，而大學是典型的利益相關(guān)者組織，是由法律身份及利益偏好都存在較多差異但又互相關(guān)聯(lián)的不同主體構(gòu)成的，大學治理結(jié)構(gòu)必須“有能力去吸納不同各種利益相關(guān)者的資源”［8］。因此，大學董事會治理效力主要體現(xiàn)在為大學獲取關(guān)鍵資源，以及在組織中合理分配資源、監(jiān)督資源的使用，并協(xié)調(diào)學校內(nèi)部不同利益相關(guān)者的關(guān)系上。

資源依賴理論還重點關(guān)注了組織的外部資源獲取對組織的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)與分配的影響。在公司治理中，不少研究將資源依賴理論應用于企業(yè)董事會的特征分析。早先的研究聚焦于董事會的規(guī)模與構(gòu)成，從而預測董事會為公司提供核心資源的能力。Pfeffer（1972）發(fā)現(xiàn)董事會的規(guī)模和公司對于環(huán)境的需求有關(guān)，那些高度依賴性的組織需要更高比例的外部董事。他認為董事會的規(guī)模并不是隨意和獨立的，而是對外部環(huán)境條件的理性反應［9］。其他一些研究探索了董事會規(guī)模和組織績效的關(guān)系，如Dalton，Daily，Johnson，and Ellstrand（1999），但是很多學者質(zhì)疑董事會規(guī)模的決定因素，如Pearce and Zahra （1992）宣稱說董事會規(guī)模不僅和外部環(huán)境有關(guān)，而且與公司當前戰(zhàn)略和早先的財務績效有關(guān)［10］。在高等教育領(lǐng)域，已有文獻對美國大學董事會的成員背景、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)等特征進行了研究，如國內(nèi)學者張鳳娟、王樂（2014）比較分析了美國4所大學的董事會，發(fā)現(xiàn)私立大學的董事會成員多來自工商界，公立大學則有更多來自州政府和議會的成員及公共選舉產(chǎn)生的董事；另外，私立大學董事會設立有更多的專業(yè)委員會，且賦予其在學校治理和管理中較大的權(quán)利和責任［11］。然而，涉及大學外部資源狀況與學校董事會組織變革之間關(guān)系的文獻仍然很少，本文希望通過哈佛大學董事會改革的案例分析，對此問題做進一步研究。此外，李奇（2011）和王林（2012）等學者對新時期美國大學共同治理模式的特征與變化進行了探討，對于觀察這一時期大學董事會機構(gòu)與治理改革具有重要的參考價值。［12］［13］

三、董事會治理反思與改革目標分析

1650年，作為美國殖民地的第一所高等教育機構(gòu)，哈佛學院獲得了馬薩諸塞州議會頒發(fā)的官方特許狀。從那之后，為了實現(xiàn)哈佛作為一個機構(gòu)的整體利益，哈佛董事會一直承擔著特許狀所賦予的主要信托責任。根據(jù)1650年特許狀的條款，由7位成員組成的哈佛董事會包括校長、財務主管和其他5位董事，新任董事由現(xiàn)任董事會成員選舉產(chǎn)生，但是要聽取監(jiān)事會的建議并得到其認可。特許狀規(guī)定董事會是學校財產(chǎn)的法定所有人，對于大學的學術(shù)、財政、實體資源和機構(gòu)發(fā)展負有首要責任。哈佛實行所謂的“雙院制”，在學校的治理體系中，監(jiān)事會是另外一個重要機構(gòu)，由30位具有哈佛學位的校友組成，包括兩位當然成員——校長和財務主管。監(jiān)事會的職責是為大學和學校領(lǐng)導提供重要的戰(zhàn)略建議，批準董事會所制定的決策，領(lǐng)導相關(guān)的視察委員會定期對學校各個院系進行視察和督導。

2009年下半年，哈佛大學在董事會例會上著重討論了機構(gòu)改革事宜，成立了專門的治理評估委員會，并與學校高級管理人員、各學院院長、前董事會成員、教授和校友代表們進行了廣泛的交流。當然，整個過程少不了監(jiān)事會成員的參與和建議，哈佛大學在董事會2010年改革報告中特別提到了三位監(jiān)事會成員的貢獻，他們是監(jiān)事會前任主席、瓦瑟文理學院榮譽院長Frances Fergusson，監(jiān)事會機構(gòu)政策委員會主席、前哈佛校友會會長Robert Shapiro和監(jiān)事會現(xiàn)任主席、前美國司法部部長Seth Waxman。此外，治理評估委員會的工作也得益于相關(guān)專家的建議，例如，哈佛教育學院榮譽教授Richard Chait是美國研究大學董事會的著名學者，他結(jié)合哈佛的傳統(tǒng)和現(xiàn)狀，提供了許多其他院校在董事會治理與改革方面的實踐經(jīng)驗和案例分析，對學校的改革決策做出了重要貢獻。

2010年12月4日，哈佛大學董事會和監(jiān)事會召開聯(lián)席會議討論了治理評估委員會的工作，確定了學校董事會機構(gòu)與治理改革的重點目標：改革陳舊的董事會組織結(jié)構(gòu)，使其集體行動能力與學校的規(guī)模和治理問題的復雜性相一致；董事會應當忠實履行信托職責，確保學校發(fā)展能夠獲得并維持足夠的資源；務必使董事會的工作重心放在對于大學具有戰(zhàn)略性意義的重大問題上，而不只局限在暫時性、事務性和技術(shù)性的細節(jié)上；必須重申董事會是治理而非行政管理機構(gòu)，兩者不能混為一談，應當思考前者如何監(jiān)督和指導后者；董事會必須注意對于各種風險的把控與管理，尤其是面對十分不穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和日益增強的高等教育外部審查；董事會要注重與學校共同體成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，從中學習專業(yè)經(jīng)驗并聽取相關(guān)意見［14］。哈佛大學希望通過董事會組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來提高其治理效力，其直接原因是近年來金融危機的巨大沖擊，使學校在經(jīng)費來源和資金運營方等面遭遇諸多困境。哈佛大學的財政經(jīng)費主要由社會捐贈、學費收入、聯(lián)邦政府經(jīng)費、學校基金等投資收益和其他收入構(gòu)成，而學?；鸬耐顿Y運作收入是哈佛最重要的經(jīng)費來源（見表1）［15］。

表1：哈佛大學運營經(jīng)費來源結(jié)構(gòu)

盡管哈佛是私立大學，但在學校的主要經(jīng)費來源中，學費收入只占了不到20%的比例。雖然近年來不少私立大學都提高學費，但是作為非盈利性教育機構(gòu)，大學必須考慮學生家庭的經(jīng)濟承受能力，不能指望通過大幅增加學費來改善學校的財政狀況。另外，聯(lián)邦對于哈佛的資助（主要是科研經(jīng)費投入）占了總收入的15%左右，但近幾十年來，美國聯(lián)邦政府的科研經(jīng)費投入呈總體下降趨勢，而寄期望于政府撥款也不符合私立大學的傳統(tǒng)和實際。另一方面，就大學董事會治理而言，董事會的機構(gòu)改革對于學費和科研經(jīng)費的直接影響較小，并不是哈佛本次改革的主要目的。進入21世紀以來，哈佛基金的運作收益對于學校發(fā)展起到了越來越重要的作用。哈佛擁有全世界最龐大的校務基金，截止到2008年底，哈佛大學管理公司所管理的資產(chǎn)達到了452億美元，處于歷史最高水平［16］。哈佛基金能夠保持穩(wěn)定和增值，主要得益于持續(xù)不斷的社會捐贈和良好的資本運作。然而，金融危機使得哈佛基金的市值大幅下降，資本市場的投資運作捉襟見肘，社會捐贈也受到一定程度的影響。因此，哈佛希望通過董事會機構(gòu)改革，完善學校治理的頂層設計，使學校在財政管理和社會籌資方面有更好的表現(xiàn)，為學校的戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠發(fā)展提供堅實的資源保障。

除了短期的經(jīng)濟與財政壓力，哈佛大學董事會此次改革還希望從更為長遠的角度審視大學治理中董事會的角色和作用。在過去的75年中，“共同治理”是美國高等教育所奉行的普遍原則。［17］雖然共同治理也存在著諸如內(nèi)涵不清晰、效率不高、管理者與教師之間缺乏信任等問題，但是近20年來“美國大學的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生大的改變，教師參與院校治理的正式權(quán)力并未發(fā)生重大衰退，共同治理仍然是大學治理的首要原則”［18］。然而，由于近年來高等教育外部環(huán)境的變化，大學對外部資源的愈發(fā)依賴侵蝕了大學的自治傳統(tǒng)，使其受制于外部的其他組織。資源和經(jīng)費短缺迫使大學效仿企業(yè)運作模式，公司治理模式悄然入侵大學。有學者進而指出，在新經(jīng)濟時代，研究型大學的共同治理已經(jīng)成為遙遠的過去，而公司治理卻成為常態(tài)［19］。大學對于學校的運行效率和經(jīng)濟效益更加關(guān)注，希望改變以往大學管理效率低下的情況。以董事會的人員結(jié)構(gòu)為例，具有商界背景的董事比例越來越大。一項全國問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，2010年，美國公立大學和非營利性的私立院校中分別有49.4%和53%的董事會成員來自工商領(lǐng)域。［20］而在1986年，只有40%的大學董事會成員來自工商界［21］。面對大學治理中的變化與堅守，國內(nèi)學者李奇（2011）認為，大學治理應當明確共同治理與公司治理、治理結(jié)構(gòu)與治理文化以及行政權(quán)力與學術(shù)權(quán)力的邊界，進而重塑大學治理的面貌。［22］作為大學治理中最重要的決策機構(gòu)，哈佛校長Drew Faust強調(diào)董事會本次改革的長遠目標在于重新明確其在大學治理中的角色與職能，加強大學共同體內(nèi)部的溝通與聯(lián)系，從而更好地改進和完善哈佛大學的治理圖景［23］。

四、哈佛大學董事會治理改革內(nèi)容分析

根據(jù)董事評估委員會為期一年的協(xié)商和醞釀，哈佛大學在2010年底宣布對學校董事會進行如下幾項重要改革，并重申了董事會治理中的一些重要原則。

（一）擴大董事會規(guī)模，董事人數(shù)由7人逐步擴大到13人

董事會治理職能的實現(xiàn)和集體能力的優(yōu)化，不僅是個體董事會成員工作的簡單集合，與組織的結(jié)構(gòu)和規(guī)模有著密切的聯(lián)系，過大或者過小的董事會規(guī)模都不利于集體行動能力的提高。對哈佛大學來說，適當增加董事人數(shù)，一方面可以引入新鮮血液，擴大董事會治理的視野和專業(yè)范圍；另一方面，適度的擴編不應影響到董事會內(nèi)積極坦誠的溝通氛圍，還需要防止因規(guī)模過大而出現(xiàn)“搭便車”或者“小團體”的現(xiàn)象。

本次董事會機構(gòu)改革，新老成員中不少人具有財政和投資管理方面的專業(yè)經(jīng)驗。如資深董事Robert D. Reischauer是前美國國會預算辦公室主任，也是公認的聯(lián)邦預算、醫(yī)療和社會保險方面的專家；董事會成員兼財政委員會委員Robert E. Rubin曾擔任美國政府財政部長和花旗集團CEO，在財政、公共服務和國際事務方面是一位重量級的人物；2012年加入董事會的Jessica Tuchman Mathews是卡耐基世界和平基金會的現(xiàn)任主席，有著豐富的捐贈基金管理和運作經(jīng)驗，而且還是美國政府國際事務的資深智囊；2013年加入董事會的James W. Breyer是知名的風險投資專家，在創(chuàng)新科技和媒體領(lǐng)域的投資方面卓有建樹。當然，哈佛大學董事會擴編和新任董事的加入并非一蹴而就，而是一個逐步實現(xiàn)的過程，每一個新加入的成員都經(jīng)過了董事會的仔細甄選，學校希望在促進變革和延續(xù)傳統(tǒng)方面達成一定的平衡。

（二）規(guī)定了除校長外的董事任職期限，一般任期為6年，可連任一屆

董事會對于大學的首要信托責任就是通過履行其領(lǐng)導職能，確保大學在獲得其發(fā)展所需各種資源的同時，保持學術(shù)和教育事業(yè)的持續(xù)繁榮，并在大學的長期發(fā)展和眼前需求之間找到平衡。因此，一個富有遠見又不失活力的董事會，有必要對其成員的任職期限和退休年齡做出規(guī)定，以確保新思想和創(chuàng)新動力源源不斷地匯入。另一方面，確定最長12年的任期，也使得一些老成員，尤其是資深董事的治理經(jīng)驗得以傳續(xù)，尤其是在董事會機構(gòu)與治理改革期間，保持董事會的穩(wěn)定性和政策的持續(xù)性十分重要，這樣不至于使學校的決策和管理因為董事會成員的頻繁調(diào)整而受到太大的影響。

（三）建立若干由相關(guān)人員組成的專業(yè)委員會

過去，小規(guī)模的7人董事會在大多問題上都是集體商討決策，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的專業(yè)性。擴編后的董事會使得建立若干專業(yè)委員會的計劃成為可能，尤其是在履行董事會核心信托職責方面。例如，在新建立的基礎(chǔ)實施和資產(chǎn)規(guī)劃委員會以及財務委員會中，既包括現(xiàn)任董事，也包括有相關(guān)專業(yè)經(jīng)驗的監(jiān)事會成員、校友和其他專業(yè)人士。專業(yè)委員會不僅是專業(yè)方面的管理和咨詢機構(gòu)，也是董事會在相關(guān)領(lǐng)域的決策機構(gòu)，其做出的決策最后由董事會審議批準。這樣一來，董事會可以繼續(xù)作為一個整體將注意力放在戰(zhàn)略性和高層次的政策制定上，而專業(yè)委員會則對財務和資產(chǎn)管理等事務進行較深層次的審視和研究。董事會還設立了由資深董事領(lǐng)導的大學治理委員會處理相關(guān)事務，如理順董事會與專業(yè)委員會之間的工作關(guān)系、對董事會的運行與工作成效進行定期評估等。此外，哈佛還計劃設立學術(shù)事務委員會，與監(jiān)事會的各個審查委員會密切合作，處理學校學術(shù)治理的相關(guān)問題。

（四）設立新的校友事務與發(fā)展委員會

董事會繼續(xù)與監(jiān)事會的合作，設立關(guān)于校友事務與發(fā)展的聯(lián)合委員會。大學校友了解學?；镜那闆r，忠誠度高，是學校發(fā)展寶貴的人脈資源，哈佛大學董事會中的很多成員也都是本校校友。美國大學尤其是私立大學非常重視校友事務管理，因為校友們樂意為學校的發(fā)展建言獻策，他們的慷慨解囊更是大學捐贈收入的重要來源。相比監(jiān)事會一直致力于校友事務的發(fā)展，董事會以往并沒有專門機構(gòu)處理相關(guān)事務。此次哈佛大學建立專門的聯(lián)合委員會，直接目的在于利用董事會的人脈資源和哈佛遍及全球的校友網(wǎng)絡，發(fā)起一項大規(guī)模的募資籌款活動，籌款目標金額高達65億美金；而長遠目標在于提供一個集思廣益的合作平臺，有利于整合監(jiān)事會與董事會各自的優(yōu)勢，為學校的發(fā)展和改革出謀劃策。

（五）加強與學校監(jiān)事會和共同體成員之間的溝通、協(xié)調(diào)與合作

作為大學的最高治理機構(gòu)，哈佛大學董事會一直以來被批評缺乏透明性。為此，董事會在反思其治理能力的過程中經(jīng)常與各方面進行交流和溝通。哈佛是美國高校中少有的實行“雙院制”的研究型大學，監(jiān)事會在哈佛的治理和發(fā)展中一直發(fā)揮著重要作用，充當著聯(lián)系董事會和學校共同體成員之間的橋梁。校長Drew Faust在接受《哈佛大學公報》采訪時表示，除了共同設立的校友事務委員會，董事會與監(jiān)事會的合作平臺還有榮譽學位委員會、調(diào)查委員會以及哈佛大學審計委員會，董事會中有多名董事是前任監(jiān)事會成員，校長和財務主管也在監(jiān)事會中工作［24］。在正式工作和會議外，董事會成員還注意與監(jiān)事會和其他共同體成員保持私人關(guān)系，經(jīng)常在飯桌和聚會上與教師和學生們討論學校的發(fā)展問題。

（六）資深董事作為董事會的主要領(lǐng)導由全體董事推選產(chǎn)生并負責領(lǐng)導新的治理委員會

哈佛大學的資深董事相當于企業(yè)董事會中董事長的角色，其職責是與校長通力合作，在規(guī)劃董事會議程和確定優(yōu)先事項方面發(fā)揮主要作用。以哈佛大學剛卸任的資深董事Robert D. Reischauer為例，他為哈佛服務了18年，其中在監(jiān)事會任職6年、董事會任職12年。Reischauer是前任美國國會預算辦公室主任，有著豐富的財政預算和管理經(jīng)驗。另外，他的父母都是哈佛大學教授，父親是哈佛日本研究中心的創(chuàng)始人，前美國駐日本大使。作為從小成長在哈佛校園里并獲得哈佛本科學位的資深董事，Reischauer對學校有著深厚的感情，他稱自己是“哈佛的孩子”，并開玩笑說“熟悉學校所有地下管道”。［25］Faust校長在接受采訪時，肯定了Reischauer對哈佛的重要貢獻，特別提到在哈佛治理改革期間他所發(fā)揮的重要作用。由此可以看出，資深董事在哈佛董事會治理中扮演著舉足輕重的角色［26］。

（七）在議程規(guī)劃和設定方面，重點放在戰(zhàn)略規(guī)劃、高層次政策制定和信托職責的實現(xiàn)上

大學組織是由不同的機構(gòu)和部分組成的，但大學作為一個整體，想要發(fā)揮系統(tǒng)功能就必須將各部分職能有機整合，協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系和利益，并在學校整體層面制定符合長遠規(guī)劃的決策與機制。Faust校長舉例說：“新的董事會結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了將學?？闯梢粋€有機整體的理念，例如，制定學校多年長遠發(fā)展的財政規(guī)劃；制定學校層面的經(jīng)費預算，而不是僅制定各學院的預算；以哈佛為一個整體制定了五年資本籌劃方案；將學術(shù)、財政以及教育募捐和設施事務相結(jié)合，組成了一個相互連接的整體。董事會目前的一個重要工作是，怎樣團結(jié)學校所有部門齊心協(xié)力地抓住學校當前所面臨的戰(zhàn)略機遇。”［27］

五、結(jié)語

哈佛大學始自2009年的董事會機構(gòu)改革至今已有5年時間，審視哈佛大學改革的初衷和過程，不難發(fā)現(xiàn)作為一個研究個案，哈佛董事會改革具有相當?shù)牡湫托?。它反映了在美國高等教育不斷變化的環(huán)境中，大學為適應環(huán)境而進行的努力變革。從資源依賴的理論角度去觀察這一過程，我們可以清晰地看到此次改革的主要舉措清晰地指向了學校希望獲得的外部資源。但是，如果僅僅是為了在財政緊張時期度過難關(guān)，這樣的改革恐怕只能是表面化的權(quán)宜之計，不足以反映出哈佛本次改革的全貌。在資源依賴理論看來，組織不但要從外部環(huán)境中獲取資源，也面臨著處理內(nèi)部不同利益群體資源分配的任務，以達到資源配置效果的最大化；而在此基礎(chǔ)上，如何完善大學的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與文化，保證共同體成員的實質(zhì)性參與，促進不同群體間的溝通和理解，這是董事會治理改革面對的另外一個重要課題與使命。

本文通過資源依賴理論的視角，對哈佛大學董事會改革進行了案例分析，對于研究美國大學董事會治理具有一定的啟示作用。

第一，大學董事會結(jié)構(gòu)和規(guī)模必須與學?，F(xiàn)實情況和董事會的職能相符合；董事會成員構(gòu)成與遴選對大學治理的效力而言至關(guān)重要；專業(yè)委員會的設立有利于提高董事會治理的專業(yè)性和有效性。

第二，大學董事會應從整體上把握高等教育的問題所在，將注意力放在與學校發(fā)展關(guān)系重大的問題和長期的戰(zhàn)略規(guī)劃上，而非過多地關(guān)注和干涉學校的具體行政事務。

第三，大學作為一個學術(shù)組織，共同治理應是大學的基本治理模式與本質(zhì)特征之一。董事會治理改革應當著眼于搭建與大學共同體成員之間的交流平臺，促進不同群體之間的溝通與協(xié)商，從而提高大學治理的質(zhì)量和效果。

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（責任編輯：徐治中；責任校對：楊玉）

The Organizational and Governance Reform of Harvard Corporation Based on the Resource Dependence Theory

LIU Huizhen，ZHANG Xi
（Beijing Normal University，Beijing 100875）

Abstract：In recent years，Harvard University conducted an organizational and governance reform of Harvard Corporation，the governing board of Harvard，expanding the size of its directors，establishing term limits of members，setting up new professional committees and alumni affair committees，strengthening ties between the Corporation，the Board of Overseers and other members of the Harvard community，focusing more on the high-level strategic planning. The Corporation reform designed to enhance its ability to obtain and distribute critical resources，and meanwhile to improve university governance. This reflects the challenges and changes facing board governance of university in a fluctuant external environment and changing internal governance in American higher education.

Key words：Harvard University；governing boardreform；resource dependence theory；external environment；internal governance

中圖分類號：G647.1

文獻標識碼：A

文章編號：1674-5485（2016）03-0001-07

作者簡介：劉慧珍（1955-），女，黑龍江哈爾濱人，北京師范大學教育學部副教授，博士，碩士生導師，主要從事高等教育管理研究；張熙（1986-），男，四川達州人，北京師范大學教育學部碩士生，主要從事高等教育組織與管理研究。