淺析中小制造企業(yè)應用ERP的必要性及實施

中國參與全球化的進程不斷加深，在國際經(jīng)濟形勢總體復蘇較慢，我國經(jīng)濟又面臨三期疊加的壓力及經(jīng)濟結(jié)構(gòu)性調(diào)整影響的情況，我國的經(jīng)濟形勢整體下行。隨著國內(nèi)外競爭的加劇，制造業(yè)工序相對復雜，傳統(tǒng)的管理方式難以實現(xiàn)產(chǎn)品的精細化管理，產(chǎn)品管理方法不科學、不客觀，這些問題已成為困擾制造企業(yè)的管理難題。

制造企業(yè)生產(chǎn)過程的復雜性，包括生產(chǎn)過程的多步驟以及產(chǎn)品的多樣化等，致使數(shù)據(jù)的收集、維護和檢索的工作量變大，要求處理大量的動態(tài)數(shù)據(jù)。另外，根據(jù)訂單安排生產(chǎn)是制造企業(yè)的一大特點，它導致制造業(yè)產(chǎn)品種類繁多，很多企業(yè)都有多批次、小批量的生產(chǎn)特點。我國中小制造企業(yè)要建立完善科學的管理體系，需要利用信息技術的發(fā)展成果，ERP管理系統(tǒng)的核心就是信息化、科學化管理，如能成功地將ERP系統(tǒng)應用于企業(yè)的管理中，必將極大地提高制造企業(yè)的運營管理水平。

目前，很多制造業(yè)引入了ERP系統(tǒng)進行成本管理，制定流程和制度，為科學管理成本奠定了良好的基礎。但是ERP系統(tǒng)的運用以大型企業(yè)為主，中小企業(yè)涉獵較少，我國中小制造企業(yè)管理方面主要存在以下問題：

第一，管理觀念落后，缺乏全面的管理思想。

第二，企業(yè)各部門之間存在信息孤島，信息不能有效地轉(zhuǎn)化為計算機語言，在ERP環(huán)境下，相關信息僅限于本部門內(nèi)部流通，信息不能共享。

第三，成本核算周期長。制造企業(yè)工序相對復雜，生產(chǎn)周期長，這就導致信息與實際情況出現(xiàn)脫節(jié)，成本的核算往往不夠準確，存在滯后現(xiàn)象。

第四，在實施ERP之初，原有成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法對接。

在ERP環(huán)境下，企業(yè)共用一個信息平臺，能夠及時獲取資源，有效解決信息孤島的現(xiàn)象。通過實施ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)的準確性、共享性和及時性，可以為企業(yè)的管理者提供有價值的數(shù)據(jù)，為領導的決策提供有效依據(jù)。同時，ERP系統(tǒng)以現(xiàn)代成本管理等為基礎，完全以用戶需求為導向，在系統(tǒng)內(nèi)高度集成，積極協(xié)調(diào)各類資源，對供應商、客戶等實現(xiàn)有效的管理。當前中小制造企業(yè)成本管理的重點應該是如何建立一個適合本企業(yè)成本管理的新體系，不斷發(fā)掘ERP成本管理的潛力，科學化、規(guī)范化地對企業(yè)成本進行管理。

但是ERP的實施是一種公司行為，是一項系統(tǒng)工程，在整個實施過程中公司的全體員工，自上而下每個人都會涉及，是一個全員參與行為。對于這樣的公司行為要調(diào)動起全體員工的積極性，才能把這件事做好。下面簡單介紹一下在ERP實施及使用中的一些建議：

第一，領導支持，全員參與。ERP系統(tǒng)的實施是一項系統(tǒng)工程，是一種全員參與的公司行為。鑒于這一點ERP系統(tǒng)的實施應該是自上而下來推動的，必須堅持一把手思想，公司領導認可并全力支持，ERP系統(tǒng)才能推得下去，否則一定逃脫不了流于形式或半路夭折的命運。

第二，實施前的調(diào)研要充分。調(diào)研分為兩部分，一方面是ERP系統(tǒng)的選型；另一方面是選型確定后ERP正式實施前軟件提供商對企業(yè)情況的調(diào)研。

現(xiàn)在的ERP軟件提供商很多，可以通過咨詢已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)，通過充分的市場調(diào)研，聽取廠商的介紹并對各個廠商的產(chǎn)品進行對比，選擇最適合本企業(yè)實際情況的品牌。另外也要關注軟件提供商的售后服務水平，很多軟件都存在一定程度的漏洞，使用過程中會有調(diào)整的需求，一定要選擇售后服務有規(guī)模配置、售后服務人員水平較高且售后服務態(tài)度好、反饋快的軟件提供商。

另外就是選型后的企業(yè)情況調(diào)研，ERP系統(tǒng)的軟件提供商提供的都是標準的軟件，但是每個企業(yè)都有自身的特點，無論是從內(nèi)部管理還是從財務核算上都有自己的特點，所以對軟件提出的要求都不盡相同。因此在上馬ERP系統(tǒng)時首先要做的工作就是調(diào)研，在前期調(diào)研中要提請各部門的中堅力量參與調(diào)研，充分說明部門特點及需求，這樣軟件提供商才能根據(jù)企業(yè)的要求進行軟件的改進和完善，提供適合企業(yè)本身應用的軟件形式。

第三，成立ERP實施小組，成員來自企業(yè)各關鍵部門。ERP實施過程中要成立實施小組，要打造一個強有力的團隊，實施小組的負責人一定要是公司領導，實施小組的組員要是企業(yè)各部門的中堅力量，以便于小組的協(xié)調(diào)工作有足夠的執(zhí)行力和指導性。這一小組在ERP項目實施過程中負責協(xié)調(diào)軟件提供商和企業(yè)每個部門之間的工作，對軟件提供商的前期工作提供充分的配合，才能使得ERP系統(tǒng)快速、高效的進行工作。在ERP項目實施后，這個小組也是必不可少的，他們主要負責ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整理和維護，以及對ERP應用過程中出現(xiàn)問題的及時處理。ERP系統(tǒng)實施完畢后不代表這個系統(tǒng)將一成不變的服務于企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展我們的需求可能會發(fā)生變化，ERP系統(tǒng)也需做相應的調(diào)整，因此自始至終這個小組都是必不可少的，能起到關鍵作用的。

第四，制定ERP操作手冊。ERP軟件提供商提供的手冊都是標準版本的手冊。但是針對不同用戶，他們會做出不同程度的二次開發(fā)，有些模塊的變化可能比較大，因此針對自己公司的ERP系統(tǒng)在實施過程中一定要同時制定出完全符合本企業(yè)操作流程的手冊，各個模塊都應該有對應的手冊，以此來規(guī)范員工的日常操作，也可以作為人員更迭及新進員工學習手冊，避免人與人之間口頭傳授造成誤操作。

第五，注重員工培訓。公司有了一定的經(jīng)濟實力后才有可能實施ERP系統(tǒng)，這就給公司的內(nèi)部管理提出了更高的要求。管理水平的提升除了領導行為的規(guī)范化、合理化、科學化，內(nèi)部管理制度和操作流程的完善等因素之外，對員工素質(zhì)也會提出更高的要求。特別是實施ERP之后，ERP系統(tǒng)是一個大規(guī)模運算系統(tǒng)，這就要求我們基層員工的單據(jù)錄入、基礎設置等工作要完全按照軟件的要求進行規(guī)范化操作，單據(jù)中任何一項參數(shù)的錄入都會對最終的財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生影響。因此，我們要定期組織員工培訓，只有通過定期的培訓才能使員工的操作更加規(guī)范，避免操作的隨意性給企業(yè)最終的財務數(shù)據(jù)造成不良的影響，避免財務數(shù)據(jù)失真給領導決策帶來的不良影響。

第六，年終總結(jié)，實施小組牽頭改善。每個年度終了，實施小組應組織研討會，各部門領導及中堅力量參與進來，對本年度ERP運行過程中發(fā)生的問題進行總結(jié)，實施小組根據(jù)問題匯總，集中與軟件提供商進行對接，集中處理，對軟件進行改進和完善。同時，實施小組要會同各部門進行ERP數(shù)據(jù)的維護和整理，清除不需要的冗余數(shù)據(jù)，并對當年的數(shù)據(jù)及業(yè)務進行集中檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并制定辦法避免同類錯誤再次發(fā)生。另外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及市場環(huán)境的不斷變化，政府行為和國家財稅政策的變化，當ERP系統(tǒng)的某些操作不適應企業(yè)發(fā)展和外部環(huán)境變化的需求時，我們就要對其進行相應的調(diào)整，這種調(diào)整也需要由小組牽頭，各部門討論后與軟件提供商協(xié)商制定修改方案，避免某個部門對軟件進行修改后給ERP系統(tǒng)的其他操作環(huán)節(jié)造成不良影響。

管理是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，ERP作為一種先進的管理體系，越來越受到企業(yè)管理層的關注，不僅僅是大型企業(yè)，中小型企業(yè)也同樣需要借此來提升管理水平，提高自身的核心競爭力。所以對于中小制造企業(yè)而言，通過ERP系統(tǒng)的運用來規(guī)范企業(yè)行為、完善內(nèi)部管理，通過ERP系統(tǒng)的流程來加強企業(yè)內(nèi)部控制，也是對員工工作的一種提升，因此ERP系統(tǒng)的應用對于中小制造企業(yè)來講是具有重大意義的。

（作者單位為天津七一二通信廣播有限公司）

[作者簡介：高艷娥（1980—），女，河北河間人，碩士，中級職稱。]