那些關(guān)于“平臺”的誤解

文 / 趙玉亮 南開大學(xué)濱海學(xué)院講師

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那些關(guān)于“平臺”的誤解

關(guān)于平臺型公司的定義，學(xué)界尚未達成共識，因此現(xiàn)實中也有諸多誤區(qū)。

文 / 趙玉亮 南開大學(xué)濱海學(xué)院講師

在最近《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章里，來自波士頓大學(xué)和杜蘭大學(xué)的幾位學(xué)者將公司分為線型公司（pipelines）和平臺型公司（platforms），前者參與最終用戶核心價值的創(chuàng)造，后者不參與核心價值的創(chuàng)造，但鏈接核心價值的創(chuàng)造者和用戶兩端。前者基本遵循管理學(xué)的價值鏈理論，而對于后者，目前學(xué)界的研究尚未達成共識。

當(dāng)然，還有另外一種公司，它們既不像線型公司那樣直接提供產(chǎn)品，也不是提供一個第三方商戶與最終用戶交易的平臺，而是提供某個特定的工具，雙方在使用這個工具的過程中，產(chǎn)生潛在的交易可能。我把這種公司稱為工具公司（tools）。比如，百度提供搜索引擎服務(wù)，使用者可以通過這個工具檢索信息；又同時提供廣告植入，暴露的廣告信息可能剛好是使用者需要的，或者刺激了使用者的需要，進而第三方和用戶在非百度平臺的地方產(chǎn)生了交易。工具公司與平臺型公司的不同在于，提供錯位的信息，交易發(fā)生在其他地方。360也屬于這一類。阿里巴巴起步就是平臺型公司，騰訊則是從線型公司和工具混合型公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_型公司的例子。早年開發(fā)了免費的QQ即時溝通軟件，后來收取會員費、出售QQ秀虛擬道具服裝以及游戲幣等，淘寶崛起之后，騰訊也建立了類似于淘寶的電商平臺。再后來，剝離出電商業(yè)務(wù)，并采取合作的方式，進入了團購等領(lǐng)域，逐漸向平臺轉(zhuǎn)型。但一直到其具有顛覆意義的產(chǎn)品微信出現(xiàn)，才建立了從公眾號的內(nèi)容分發(fā)到支付，再到金融等等一系列的服務(wù)提供，真正轉(zhuǎn)型為一家平臺型公司。

誰是平臺型公司，誰并不是？

制造業(yè)平臺富士康 富士康做代工起家，給電視廠商加工塑料外殼，進而擴展到加工更多的器件?？梢哉f，早期的富士康是一家比較典型的線型公司，只是眾多原品牌公司鏈條中的一個環(huán)節(jié)，和平臺型公司完全搭不上邊。

然而，富士康逐漸開始了EMS之旅，也就是電子制造服務(wù)。通過模塊化集成，能提供更多的制造器件服務(wù)。富士康建立了一個強大的HUB中心，能迅速響應(yīng)客戶的需要。富士康將制造業(yè)模塊化推進到了一個更高的境界，它可以替代客戶進行前端采購。當(dāng)越來越多的環(huán)節(jié)集中到富士康手中，品牌商們要操心的事兒就越來越少，品牌商之間比拼的是各自的品牌以及對模塊的理解。當(dāng)然，并不是說，富士康完全掌握了模塊。聰明的和有遠見的品牌商，依然會控制關(guān)鍵模塊。比如工業(yè)設(shè)計、用料藝術(shù)等，其他的可以交給富士康。通過模塊化與柔性制造技術(shù)，富士康把自己成功打造為一個平臺型公司，品牌商們可以在富士康那里實現(xiàn)一切當(dāng)今可以實現(xiàn)的產(chǎn)品方案。

海爾不是平臺型公司 盡管張瑞敏在多個場合反復(fù)強調(diào)“世界是我的研發(fā)部”，各類資源在海爾平臺無障礙進入，但這并沒有改變海爾依然是一家線型公司的事實。

真正的平臺型公司，不只是資源的自由組合，而是一個獨立的商業(yè)想法可以在平臺上實現(xiàn)，不受你的約束，你也不參與競爭獲利?？梢?，鑒別何為平臺型公司，一個核心問題是：平臺是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ)，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。海爾不是如此。商戶到海爾來，或者借用海爾的品牌，或者使用海爾的資金，或者使用海爾的產(chǎn)品，最后這些價值組合成一個新的價值。如果有一天海爾的冰箱免費送，但食品供應(yīng)商和用戶可以直接以冰箱為紐帶，建立起交易關(guān)系，那么海爾也許就可以稱得上是平臺了。

再以海爾旗下的日日順為例，車小微加入日日順平臺是為海爾服務(wù)，訂單來自海爾而非社會上的商戶，兩端都是特定、可操控的，非海量的，這一點和Uber不一樣。因此，日日順也不是平臺，而是車主參與了海爾鏈條的一個環(huán)節(jié)而已。海爾將自身價值鏈的一個環(huán)節(jié)打開了，實現(xiàn)了社會化。這種社會化是雙向的，社會力量參與進來，或者為社會提供自身的某一個環(huán)節(jié)，但其參與者之間卻是割裂的，不能直接發(fā)生關(guān)系。所以，海爾本質(zhì)上并非平臺型公司，充其量只是在海爾控制下的一種資源配置方式與生產(chǎn)組織形式。

小米和樂視的探索 我們再來看幾個試圖打造平臺的案例，一個趨于失敗，一個成功的可能性很大。

小米曾經(jīng)被認為是一家最有可能成為中國的“蘋果”公司。小米模仿或者學(xué)習(xí)了蘋果產(chǎn)品線到內(nèi)容系統(tǒng)的許多部分，唯一而且致命的缺陷是，小米沒有自己的原創(chuàng)操作系統(tǒng)。在小米的平臺還沒有建立起來的時候，潛在的開發(fā)者和用戶就完全被分流、沖散。基于軟件系統(tǒng)無法構(gòu)建平臺，如今的小米在蘋果、華為等手機品牌的夾擊下，前途難料。

另一個例子是樂視。樂視是視頻網(wǎng)站中第一家推出網(wǎng)絡(luò)電視盒子的，直接將通路鋪到用戶客廳。樂視也是視頻內(nèi)容提供商中第一家提供電視機硬件的，這一舉措造成了對傳統(tǒng)家電廠商的巨大沖擊。通過在多個領(lǐng)域的布局，樂視往硬件的上游滲透，成為TCL的第二大股東，因為TCL是國內(nèi)主要的LED面板提供商之一，借此樂視可以降低電視硬件的成本。往內(nèi)容的上游，進入影視制作以及游戲等環(huán)節(jié)；往渠道方面，布局了手機、電視、移動終端，甚至汽車物聯(lián)網(wǎng)以及電動汽車。目前還不能說樂視已經(jīng)成為一個平臺型公司，但很有可能在數(shù)年之后，通過業(yè)務(wù)與資源重組，以及隨著外圍條件的成熟，樂視會轉(zhuǎn)變?yōu)橐患移脚_型公司。

平臺型公司≠打破邊界

關(guān)于平臺型公司，還有一個誤解——真的需要打破企業(yè)邊界才能建立平臺型公司嗎？至少上面討論的這些公司，都似乎沒有嘗試打破企業(yè)邊界。無論平臺型公司還是線型公司，或者工具型公司，本質(zhì)問題并非企業(yè)邊界問題，而是商業(yè)模式問題。

根據(jù)制度經(jīng)濟學(xué)的觀點，企業(yè)邊界問題討論的是，市場化還是內(nèi)部化應(yīng)該根據(jù)交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業(yè)邊界問題上有任何改變——當(dāng)然，線型公司和平臺型公司的管理方式是有差別的，前者側(cè)重管理，后者側(cè)重治理，但這是另外一個話題。

企業(yè)就像是這個社會的細胞，細胞有邊界但不妨礙營養(yǎng)成分在細胞之間的傳遞；原子有邊界，也不妨礙彼此之間能量的傳遞。

從一個公司的角度談培育生態(tài)系統(tǒng)，就像森林里一棵大樹聲稱自己要建立一個生態(tài)系統(tǒng)一樣可笑，因為它本身只是這個生態(tài)系統(tǒng)的一分子。

平臺型公司≠建立生態(tài)系統(tǒng)

自1993年穆爾（Moore）在《哈佛商業(yè)評論》上撰文提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”以來，還沒有哪家公司聲稱自己已經(jīng)建立起了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即便是穆爾本人，也從來沒有提出一個生態(tài)系統(tǒng)可以由一個企業(yè)建立，而只是說，在一個經(jīng)濟群落中，可能其中一個或多個中心企業(yè)，會對這類生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生關(guān)鍵作用，決定其發(fā)展的方向。從一個公司的角度談培育生態(tài)系統(tǒng)，就像森林里一棵大樹聲稱自己要建立一個生態(tài)系統(tǒng)一樣可笑，因為它本身只是這個生態(tài)系統(tǒng)的一分子。如果它有本事干預(yù)甚至操縱整個生態(tài)系統(tǒng)，它所能做的一定會是提出那些和自己搶奪肥料、陽光和水分有關(guān)的倡議。

生態(tài)系統(tǒng)是自發(fā)形成的，是需要時間逐漸演化的，它無法通過頂層設(shè)計去構(gòu)想出來。誰也無法預(yù)計一個生態(tài)系統(tǒng)中各個元素之間演化、博弈之后，能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。用一個管理學(xué)的術(shù)語來說，就是自變量太多。從一個公司的角度，建立或改造一個平臺公司是可能的，但想建立成一個生態(tài)系統(tǒng)是天方夜譚。

這并不是說，平臺和生態(tài)系統(tǒng)沒有任何關(guān)聯(lián)。如果把一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理解為一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的話，多數(shù)時候，平臺型公司是這個網(wǎng)絡(luò)的核心，盡管這些年一直有凱文·凱利這樣的人在鼓吹去中心化。（注意，穆爾提到，在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，會有一個或多個中心企業(yè)。）但我想，他所鼓吹的去中心化，指的是價值網(wǎng)絡(luò)的任何一個環(huán)節(jié)，都不能操縱整個網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)秀的平臺型公司，會努力去改善與生態(tài)系統(tǒng)中其他節(jié)點的關(guān)系。因為，一個穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)，任何一個節(jié)點都是可替換的。圍繞計算需求的生態(tài)中，英特爾是可替換的，因為有AMD等形成了各自的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，隨時可以相互替代。圍繞制造的生態(tài)中，富士康也是可替換的，因為有偉創(chuàng)力這樣的公司存在。Uber也可以替代，因為在中國有滴滴打車。

平臺型公司無需懼怕商戶參與者帶走用戶，只需要不斷提升平臺體驗和易用性。如果淘寶網(wǎng)或者微信將主要精力用在鎖定用戶，那么用戶也會警惕這種單一渠道可能帶來的風(fēng)險。事實上，淘寶網(wǎng)上一些商戶做大了，會同時建立自己的電商網(wǎng)站，有些還會選擇在其他平臺上開店。微信公眾號的內(nèi)容提供者，可能同時在新浪博客上刊發(fā)文章，并可能也建立了自己的內(nèi)容發(fā)布網(wǎng)站或者APP。平臺對于資源是維護和吸引，而不是控制和鎖定。平臺型公司是平臺規(guī)則的制定者與平臺秩序的維護者。