如何成為客戶需求中的“不可替代”？

楊筱卿

我是一個孩子不到兩歲的媽媽，經(jīng)常給孩子網(wǎng)購衣服。有一個英國服裝品牌的童裝質(zhì)量好，款式新潮，價格也不算貴，曾經(jīng)我是這個品牌的忠實擁躉。但唯一的缺陷是，目前它在中國既沒有實體店，也沒有官方網(wǎng)店，只能從英國購買或者找人代購。

一次，我發(fā)現(xiàn)該品牌的英國官方網(wǎng)站開通了中國區(qū)版本，試著買了一次。但從那以后便再沒有登錄過這個網(wǎng)站。因為體驗非常差。對于被馬云家的購買體驗慣壞了的中國消費者來說，顯然不能滿足要求。而我雖然喜歡這個品牌，但它并非不可替代。

體驗成為留住客戶的驅(qū)動因素

《誰偷走了我的客戶》一書中，一開始就亮明了上述類似的觀點：在如今的商業(yè)環(huán)境下，不同企業(yè)提供的產(chǎn)品具有極大的相似度，如果一家企業(yè)有一個獨具特色的產(chǎn)品創(chuàng)意，那么這個創(chuàng)新也會很快被其他企業(yè)復制，并在行業(yè)里變得無人不知。

因而，產(chǎn)品本身往往不是消費者選擇一個商家的關(guān)鍵因素。

“如果你和大多數(shù)消費者一樣，客戶體驗就成為企業(yè)留住客戶還是讓客戶離開的驅(qū)動因素?！弊髡咴诒緯腥缡钦f。

即便消費者對產(chǎn)品滿意，不好的互動體驗也可能把他輕易趕走，因為在當今商業(yè)環(huán)境，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)普遍應(yīng)用的情況下，消費者只需要一鍵就能離開，前往其他備選商家。而正面的互動體驗也有可能成為消費者選擇一個商家的重要原因。

所以，企業(yè)必須尋找新的客戶導向性價值傳遞方式，以客戶視點運作企業(yè)，為本質(zhì)上毫無差別的產(chǎn)品提供補充。

事實上，這一理論已成為全球高級管理者的共識。2014年，普華永道對全球跨行業(yè)1344名高級執(zhí)行官進行調(diào)研的報告顯示：91%的高級管理者已認識到客戶戰(zhàn)略的重要性，81%的高級管理者已認識到客戶渠道需要變革。

然而，大多數(shù)所謂的客戶導向性企業(yè)卻沒有成功地區(qū)分客戶滿意度和客戶忠誠度，而在作者看來，提升客戶的滿意度最終是為了提升客戶的忠誠度。要提升忠誠度，就需要理解客戶真正的需求，而非僅僅滿足需要。

理解客戶的需求

需求與需要看似類似，兩者卻有本質(zhì)不同。

客戶需要是指某些客戶明確表示希望得到的結(jié)果。而客戶需求則是指驅(qū)動需要的深層價值或好處，企業(yè)理解和實現(xiàn)這一內(nèi)容將取得獲取忠誠度的強大手段。

舉例來說，一群商業(yè)游客需要前往遠方參加會議，需要和出租車、航班、汽車租賃或酒店方面打交道。那么，客戶深層次的需求是什么？是坐上出租車去往機場？是買到機票乘坐飛機？是到了目的地有酒店可以住嗎？非也。而是將他從出發(fā)地安全、及時地帶到會議場所，且讓他沒有后顧之憂，比如找不到酒店等。

如果有一種服務(wù)，能保證他從目的地順利到達機場，并準時到達登機口。下了飛機，在合適的位置就有司機和后座已有他行李的車在等待著他，將他載到會議場所、酒店或任何他想去的地方。而最終客戶得到的是單獨的“商務(wù)旅行”賬單，而非從不同公司收到的單個賬單。

這種服務(wù)則能抵達客戶內(nèi)心深處的需求。

然而，很多企業(yè)其實知道客戶的需要，也知道客戶的需求，卻無法經(jīng)濟地滿足一個看似無底洞般的客戶愿望清單。

為此，作者將此分成三個操作類型：一是基本需求（必須有，沒有客戶就會離開），二是有了會更好（可選，不影響行為），三是吸引因素（提供不同凡響的差異化客戶價值，吸引新客戶并從競爭對手中獲取市場份額）。

其中，基本需求必須被設(shè)為最高優(yōu)先級，吸引因素是次優(yōu)先級，而第二部分不被列為重心，因為單純地看，該類事項幾乎不影響客戶購買行為，除非是通過協(xié)同作用，這部分可能會對企業(yè)形象產(chǎn)生成本效應(yīng)和積極的影響。