幽蘭
“海爾不是你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí),你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人,就是用戶?!睆埲鹈粽f。
工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化不僅對(duì)中國(guó)企業(yè)是一道難題,對(duì)全世界所有企業(yè)也是如此。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)的經(jīng)典理論和管理模式帶來了顛覆,最重要的是互聯(lián)網(wǎng)的零距離,讓海爾進(jìn)行了一系列管理探索。美國(guó)哈佛商學(xué)院不僅把海爾的變革寫成了一個(gè)案例,而且被哈佛的師生評(píng)為最受歡迎的案例,最重要的原因是海爾代表了工業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新趨勢(shì)。對(duì)于海爾來說,這既是機(jī)遇,也是挑戰(zhàn)。
“傳統(tǒng)的管理體系是線性的,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,由于其去中心化和去中介化的特點(diǎn),傳統(tǒng)管理理論已經(jīng)不再可行?!焙柤瘓F(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魪?qiáng)調(diào)。
海爾提出的“人單合一”思路就是為了解決這一問題——“把以企業(yè)為中心變成用戶為中心”,“把所有的員工變成創(chuàng)客,把創(chuàng)客創(chuàng)造的價(jià)值和用戶連接在一起”。
張瑞敏透露,海爾為了轉(zhuǎn)型,曾將一萬多名中層管理者“去掉”,“擺在這些中層管理者前面的就是兩條路,要么來創(chuàng)業(yè),要么離開企業(yè)”。而在兼并GE家電的溝通會(huì)上,他對(duì)GE家電的員工表示,“海爾不是你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí),你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人,就是用戶”。
此外,張瑞敏還強(qiáng)調(diào),企業(yè)不應(yīng)扁平化,而是要網(wǎng)絡(luò)化。機(jī)器換人只能解決效率問題,但無法解決精度問題。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)要么擁有平臺(tái),要么就只能被平臺(tái)擁有。對(duì)于股東第一的美國(guó)企業(yè)理念,張瑞敏也并不認(rèn)同,其稱,“創(chuàng)客”才應(yīng)該是第一,因?yàn)楣蓶|只分享而不創(chuàng)造價(jià)值,真正創(chuàng)造價(jià)值的是創(chuàng)客。
最后,張瑞敏表示,“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,不要企圖把企業(yè)變成均衡的,每天循規(guī)蹈矩按照流程在做事,這是不可能的,企業(yè)應(yīng)該在混沌的邊緣、不均衡的狀態(tài)下去追求最好的轉(zhuǎn)型”。
從制造業(yè)起家,到如今跨入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代力推“創(chuàng)客”,如今的張瑞敏顯然對(duì)企業(yè)管理有著更為深厚的研究與思考,在演講中,他對(duì)各種管理理念信手拈來,在他自創(chuàng)的“人單合一”體系下,海爾也越發(fā)顯示出朝氣。
“人單合一”之下,
人人都是創(chuàng)客
張瑞敏指出,海爾主要在六個(gè)方面進(jìn)行了探索,分別是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、工廠轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、客服轉(zhuǎn)型和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型。
其中,戰(zhàn)略和組織最重要。
美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一個(gè)非常著名的說法,“企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)有兩個(gè)變量,一個(gè)是戰(zhàn)略,一個(gè)是組織?!睋Q句話說,企業(yè)如果在戰(zhàn)略和組織上沒有正確變化,就沒有辦法發(fā)展。當(dāng)然,他還有另外一個(gè)理論,叫從屬理論,即在變化之中,組織一定從屬于戰(zhàn)略,戰(zhàn)略走對(duì)了,組織要跟著走。戰(zhàn)略就是腦袋,組織就是身體,現(xiàn)在腦袋要向右轉(zhuǎn),身體不向右轉(zhuǎn),就轉(zhuǎn)不過去,這兩者是一致的。
戰(zhàn)略組織帶來的是工廠轉(zhuǎn)型,后者必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,即必須為用戶制造。接著是市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型,從單邊市場(chǎng)變?yōu)殡p邊市場(chǎng)。然后是客戶轉(zhuǎn)型,從現(xiàn)在人們習(xí)慣并且稱道的CRM變成VRM,CRM是客戶關(guān)系管理,VRM是供應(yīng)商客戶管理。最后是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型,簡(jiǎn)單的說,傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)認(rèn)為價(jià)值產(chǎn)生于內(nèi)部,而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,價(jià)值一定產(chǎn)生在外部。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定是從線性向非線性管理轉(zhuǎn)變。
“經(jīng)典的管理理論認(rèn)為,所有的東西都是線性的,泰勒科學(xué)管理理論就是流水線理論。線性管理最大的問題是把很多動(dòng)態(tài)變化的東西變成了靜態(tài)的,這在傳統(tǒng)時(shí)代也許可以,但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不可以?!睆埲鹈糁赋?,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是非線性的,原因在于企業(yè)和用戶之間變成了零距離,零距離一定要去兩化,第一是去中心化,每個(gè)人都是中心;第二是去中介化。所以,非線性意味著一切都是動(dòng)態(tài)的,不在企業(yè)的掌控之中。
因此,對(duì)于企業(yè)來講,必須從以企業(yè)自我為中心變成以用戶為中心。過去企業(yè)以自我為中心,所采取的策略是“我贏了就可以,所有的供應(yīng)商給我送貨,誰的便宜我用誰的,我不管你的死活”。但是,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,必須以用戶為中心,“用戶需求如果不能被滿足,用戶就不用你的產(chǎn)品”。
張瑞敏指出,在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上,海爾的探索就是把“以企業(yè)為中心變成用戶為中心”,我們提出“人單合一”的雙贏戰(zhàn)略,人就是創(chuàng)客,把所有的員工變成創(chuàng)客,人人創(chuàng)客,“單”是什么?不是狹義的訂單而是用戶的體驗(yàn),把創(chuàng)客創(chuàng)造的價(jià)值和用戶連接在一起。
美國(guó)管理大師德魯克提出一個(gè)命題,企業(yè)必須知道自己的客戶是誰,但是很多企業(yè)不知道客戶是誰,現(xiàn)在不僅要企業(yè),還要讓企業(yè)的每一個(gè)員工都知道客戶是誰,這是非常難的。海爾2005年9月提出“人單合一”的管理理念,經(jīng)過11年的曲折發(fā)展,現(xiàn)在每個(gè)員工都知道客戶是誰了,并能為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
這是一個(gè)大的趨勢(shì)。美國(guó)管理大師普拉哈拉德提出,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)必須滿足用戶個(gè)性化的需求,才可以實(shí)現(xiàn)整體的用戶價(jià)值,但是如果僅靠企業(yè)的自有資源實(shí)現(xiàn)不了這一點(diǎn),因此資源必須依靠全世界。所以,危機(jī)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)指出,“世界就是我的研發(fā)部,也就是說資源一定是全球的”。海爾把這句話延伸了一下,即“世界就是我的人力資源部”。
去掉中層管理者,
建造三類人的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)
第二是組織轉(zhuǎn)型。組織從屬于戰(zhàn)略,海爾為了實(shí)現(xiàn)滿足“人單合一”的戰(zhàn)略,必須從現(xiàn)在的科層制變成網(wǎng)絡(luò)化,企業(yè)一定要變成網(wǎng)絡(luò)化,因?yàn)槿澜绲馁Y源都可以獲得。有人說,“你離世界上最遠(yuǎn)的對(duì)手的距離不會(huì)超過八分之一秒”。所以,一定要網(wǎng)絡(luò)化,這是可以成為自組織的基本條件。所以,海爾從原來的科層制的特點(diǎn),即層層下達(dá)指令,變成一個(gè)自組織與用戶相互融合。
海爾的實(shí)踐是從串聯(lián)變成并聯(lián)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一步是市場(chǎng)調(diào)研,接著是研發(fā),之后是制造,然后是銷售,最后是分銷。現(xiàn)在,企業(yè)從串聯(lián)變成并聯(lián),每一個(gè)自組織里面從研發(fā)到市場(chǎng)調(diào)研都是一個(gè)整體,這個(gè)自組織對(duì)著整體來開發(fā),我們就沒有領(lǐng)導(dǎo)了,我們就變成三類人的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。其中,第一類人是平臺(tái)主,平臺(tái)上耕耘于某個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì);第二類人是小微主,即小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在上面;第三類人是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面的創(chuàng)客。
“半年以前,海爾把一萬多人的中層管理者去掉,我們給中層管理者的兩條路是,要么來創(chuàng)業(yè),要么離開企業(yè)?!睆埲鹈艚又劦?,美國(guó)亞馬遜的貝索斯提出一個(gè)概念:一個(gè)組織不應(yīng)該超過八個(gè)人,兩張披薩喂過來的團(tuán)隊(duì)就可以。一個(gè)龐大的組織,沒有辦法管理。
接下來是工廠轉(zhuǎn)型。原來的工廠就是一個(gè)物理空間,現(xiàn)在的工廠是滿足用戶體驗(yàn)的互聯(lián)工廠。海爾的實(shí)踐,先從黑燈工廠切入。所謂黑燈工廠是指沒有燈、沒有人的自動(dòng)化,有社群與用戶的交互圈,首先變成一個(gè)用戶的交互,再根據(jù)他們的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造和配送,并且把所有信息發(fā)到手機(jī)上。
“打一個(gè)比方,相當(dāng)于出租車和網(wǎng)約車,出租車就是傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì),網(wǎng)約車就是互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)工廠。出租車跑到馬路上乘客是誰不知道,反正拉上誰就是誰,但是網(wǎng)約車會(huì)知道我的客戶是誰,我的客戶需求是什么,我會(huì)專程為他服務(wù),這是完全不一樣的?!?/p>
第四是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。這需要從單邊市場(chǎng)轉(zhuǎn)向雙邊市場(chǎng),把交易平臺(tái)變成交互平臺(tái)。過去,我們就是單邊市場(chǎng),一邊是企業(yè),另一邊是用戶。企業(yè)通過宣傳廣告推銷產(chǎn)品,用戶來買產(chǎn)品,你交錢,我交貨,這就是交易平臺(tái)。但是現(xiàn)在一定要變成雙邊市場(chǎng),雙邊市場(chǎng)就是一個(gè)交互平臺(tái),雙邊市場(chǎng)一邊是大量的消費(fèi)者,另一邊是大量的廠家,消費(fèi)者來選擇、配對(duì),所以廣告大量減少。所以,雙邊市場(chǎng)變成了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),而不僅僅是簡(jiǎn)單的交易。雙邊市場(chǎng)一定要有第三方付費(fèi),即羊毛出在豬身上,狗來付錢,這就是雙邊市場(chǎng)。
海爾的實(shí)踐是從電器變成網(wǎng)器,從網(wǎng)器變成網(wǎng)站。所有的電器,過去從工廠生產(chǎn)出去,通常也能夠工作,這就是電器,但是現(xiàn)在一定要拿回去之后能連上網(wǎng),變成網(wǎng)站,構(gòu)建出一個(gè)用戶圈,用戶都在這上面進(jìn)行交互、交流。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)里,經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律是邊際效益遞減的,如果做到網(wǎng)站很有可能做到邊際效益遞增。如果從用戶獲得收益,第三方收益,一定會(huì)產(chǎn)生邊際效益遞增。
價(jià)值產(chǎn)生在企業(yè)外部,
在不均衡中尋求轉(zhuǎn)型
客戶轉(zhuǎn)型是從CRM變成VRM。CRM是客戶關(guān)系管理,即企業(yè)管理客戶關(guān)系,而VRM是供應(yīng)商關(guān)系管理,即供應(yīng)商管理企業(yè)。對(duì)于企業(yè)來講,要從以名牌為目標(biāo)變成以平臺(tái)為目標(biāo)。在傳統(tǒng)時(shí)代,誰是名牌誰就可以得到溢價(jià)收入。所以在傳統(tǒng)時(shí)代,一個(gè)企業(yè)要么是名牌企業(yè),要么是名牌企業(yè)的代工企業(yè),但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很有可能出現(xiàn)企業(yè)要么擁有平臺(tái),要么被平臺(tái)擁有。
“互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展就是這樣,一開始是桌面互聯(lián)網(wǎng),這解決的是信息不對(duì)稱,但是馬上出來了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決的是速度問題,上班之前點(diǎn)擊一下,下班貨就送到家里了,實(shí)體店沒有辦法競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)速度不是最高的境界,后面是后電商時(shí)代,即場(chǎng)景商務(wù),社群經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。”張瑞敏強(qiáng)調(diào)。
所以海爾的實(shí)踐是把以名牌為目標(biāo)變成以平臺(tái)為目標(biāo)。張瑞敏說,“比如我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)推廣海爾的管理思想,海爾兼并了日本企業(yè)三洋白電,兼并之后海爾發(fā)現(xiàn)白電企業(yè)虧損了八年,我們會(huì)問對(duì)方一個(gè)問題,虧損了八年,能不能告訴我虧損的責(zé)任是誰?他們說誰都沒有責(zé)任,研發(fā)是執(zhí)行研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的指令,制造是執(zhí)行制造的領(lǐng)導(dǎo)指令,他們都沒有問題,問題就是沒有人執(zhí)行市場(chǎng)的指令。所以,我們把它做了修改,我說你們不是和領(lǐng)導(dǎo)簽合同,而是和市場(chǎng)簽合同,大概做了半年的工作,他們才接受,最后按照這個(gè)辦法實(shí)施之后,八個(gè)月停止虧損?!?/p>
2016年6月,海爾以55.8億美金兼并了GE家電,當(dāng)時(shí)海爾與GE500多名高管召開會(huì)議,雙方展開互動(dòng)。GE一個(gè)高管站起來對(duì)張瑞敏說,“海爾今天兼并了我們,你想怎么來領(lǐng)導(dǎo)我們呢?”張瑞敏說,“你這個(gè)問題提錯(cuò)了,海爾今天兼并了GE,但我們不是你的領(lǐng)導(dǎo),不是你的上級(jí),我們只是你的股東。你們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)與我們的領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)是同一個(gè)人,就是用戶?!?/p>
如果海爾按照“人單合一”的思路都去做用戶,沒有問題,就像海爾現(xiàn)在不再出產(chǎn)產(chǎn)品,只出產(chǎn)創(chuàng)客。
后來,張瑞敏在紐約接受美國(guó)《財(cái)富》雜志采訪,對(duì)方說海爾不向GE派一個(gè)人,怎么把GE做好?張瑞敏說GE有很好的文化和管理理念,只要用“人單合一”的模式改變就可以,海爾要做的就是沙拉式的融合多元文化的體系,因?yàn)檫@個(gè)沙拉里面有各種各樣的生菜,不是說只有一種生菜,但沙拉醬是統(tǒng)一的,海爾的沙拉醬就是“人單合一”。
“美國(guó)的文化是股東第一,但我對(duì)哈佛商學(xué)院的教授說,我不同意這一點(diǎn),股東只是分享價(jià)值,并不創(chuàng)造價(jià)值。第一應(yīng)該是創(chuàng)客,只有創(chuàng)客才可以創(chuàng)造價(jià)值,所以海爾想用這種體系來融合它。”
最后是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)化?!霸瓉淼膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)一定創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)部,即企業(yè)要有最好的資產(chǎn)、最優(yōu)秀的人員才能贏。但是現(xiàn)在的企業(yè)一定產(chǎn)生在企業(yè)外部,擁有最大的價(jià)值資源的企業(yè)一定贏。所以,原來的損益表全世界都在用,上面是收入,下面是成本、費(fèi)用,把收入減去成本和費(fèi)用就是利潤(rùn),但這只是產(chǎn)品。海爾現(xiàn)在把它搞了一個(gè)顧客價(jià)值表,產(chǎn)品一定要賣到顧客手里去,如果沒有實(shí)現(xiàn)收付是不算的,所以這就向前走了一步?!睆埲鹈魪?qiáng)調(diào)。
美國(guó)《聯(lián)線》雜志總編凱文·凱利在《失控》里說,“均衡即死亡”。企業(yè)和人是一樣的,每個(gè)人每天活著不可能均衡,死亡才是均衡,不要企圖把企業(yè)變成均衡的,每天循規(guī)蹈矩地按照一定程度來做,這是不可能的。因此,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)一定要在混沌的邊緣、不均衡的狀態(tài)下去追求最好的轉(zhuǎn)型,才能成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。