集體變故，生鮮電商的出路在哪？

阿缺

萬(wàn)億生鮮，是風(fēng)口，也是刀口

據(jù)艾媒咨詢《2015年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示，2014年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)245億元人民幣，預(yù)計(jì)2018年將突破千億元人民幣?？删湍壳皣?guó)內(nèi)生鮮電商的盈利狀況而言，并不那么樂(lè)觀。由于缺乏產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈物流落后、食品安全和生產(chǎn)規(guī)模小等一時(shí)難以解決的問(wèn)題，生鮮電商滲透率已低至3%以下。雖然困難重重，但增長(zhǎng)潛力巨大，加上生鮮毛利率較高，因此生鮮電商仍然被公認(rèn)為電商界的最后一片藍(lán)海。

但生鮮這塊千億元人民幣級(jí)的蛋糕，卻不是那么好吃的。如果說(shuō)2012年是生鮮電商的元年，那么今年眼看著就要成為一片死海。2016年的生鮮電商似乎進(jìn)入了多事之秋，頻頻關(guān)門歇業(yè)，先是生鮮電商“天天果園”O(jiān)2O門店幾近全部關(guān)閉，再是“果食幫”宣布停業(yè)，凈菜生鮮O2O“青年菜君”拖欠員工兩個(gè)月工資且已準(zhǔn)備破產(chǎn)清算。

可能大家都覺(jué)得做O2O成本低，不用租店面，用戶群體沒(méi)有邊界，肯定能賺錢，但實(shí)際上生鮮電商從它誕生之日起，就一直處于虧損狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年全國(guó)總共有4 000多家生鮮電商，其中盈利的只占到1%，其余的99%中的大部分都處于虧損狀態(tài)，小部分勉強(qiáng)盈虧平衡。到了2015年，生鮮電商進(jìn)入更激烈的新一輪淘汰賽，95%仍然虧損。2016年，就更不用多說(shuō)了—不是關(guān)閉就是破產(chǎn)。

風(fēng)生水起的國(guó)外生鮮O2O

眾所周知，生鮮電商在美國(guó)可是熱門行業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)已經(jīng)有超過(guò)150家提供類似服務(wù)的企業(yè)。同時(shí)，CB Insights提供的數(shù)據(jù)也顯示，2015年第四季度該行業(yè)的風(fēng)投基金高達(dá)15億美元，創(chuàng)同期歷史之最。

相比國(guó)內(nèi)的不成熟，國(guó)外的生鮮電商模式已初成規(guī)模。例如，美國(guó)亞馬遜旗下的生鮮配送服務(wù)公司AmazonFresh，提供兩種收貨方式，門外配送和在家配送。門外配送，即將具有保溫功能的包裝盒放于門外，一般可保持3小時(shí)的合適溫度。在家配送，即約定時(shí)間送貨上門，如果消費(fèi)者錯(cuò)過(guò)時(shí)間，需額外支付25美元費(fèi)用。AmazonFresh是美國(guó)自營(yíng)生鮮電商的代表，由于自營(yíng)冷鏈物流的成本較高，AmazonFresh選擇了緩慢擴(kuò)張，在一個(gè)城市發(fā)展建立完善，再進(jìn)入下一個(gè)消費(fèi)者相對(duì)集中的地區(qū)。而另外一家生鮮服務(wù)公司RelayFoods，先讓用戶在晚上在線購(gòu)買想要的食品食材，隨后RelayFoods會(huì)告知供貨商，讓他們進(jìn)行及時(shí)的采摘和準(zhǔn)備，在第二天定時(shí)定點(diǎn)將食物遞送給用戶，這種做法能避免大多數(shù)蔬菜遞送服務(wù)會(huì)遇到的“最后一公里”問(wèn)題。

生鮮電商，接下來(lái)怎么走？

2016年的生鮮電商市場(chǎng)變得步履維艱起來(lái)。隨著“天天果園”、“果食幫”和“青年菜君”等品牌破產(chǎn)的破產(chǎn)、關(guān)店的關(guān)店，一場(chǎng)生鮮電商的死亡大潮似乎已經(jīng)到來(lái)—看起來(lái)很美的生鮮電商不再顯得那樣美好。很多生鮮電商退出市場(chǎng)的原因是由于資金鏈崩潰，這充分說(shuō)明了成本的不能承受之重。同時(shí)，作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，生鮮電商也不可避免要用燒錢搶用戶，這無(wú)疑又為企業(yè)增添了沉重的負(fù)擔(dān)。

相較于國(guó)內(nèi)生鮮電商的發(fā)展規(guī)模，國(guó)外的模式確實(shí)有值得人思考的地方。而國(guó)內(nèi)生鮮電商的生存之道，如何才能求得發(fā)展呢？筆者認(rèn)為，或許可能從以下幾個(gè)方面進(jìn)行突破。

其一是關(guān)閉線下門店。配送一直是生鮮電商最頭痛的問(wèn)題，為了解決物流配送問(wèn)題，生鮮電商品牌做起了下門店，將門店視為城市與原產(chǎn)地之間的中轉(zhuǎn)倉(cāng)，盡可能提高配送效率，并降低運(yùn)輸造成的商品損毀。想法固然是美好的，但卻被現(xiàn)實(shí)潑了冷水。當(dāng)線上利潤(rùn)無(wú)法覆蓋線下新增門店的成本時(shí)，線下門店必然是“虧本買賣”。

其二是解決冷鏈物流和“最后一公里”的問(wèn)題。如今冷鏈物流成本幾乎占據(jù)了整個(gè)電商成本的40%～60%左右，創(chuàng)業(yè)者可先考慮對(duì)從冷鏈物流依賴較低的品類著手。而“最后一公里”則可以效仿RelayFoods，先讓用戶在晚上在線購(gòu)買想要的食品食材，第二天定時(shí)定點(diǎn)將食物送達(dá)給用戶。

其三是做小而美不做大而全。對(duì)于大多數(shù)中小型生鮮電商企業(yè)來(lái)說(shuō)，走小而美的路線或許是最理想的狀態(tài)。在這方面，AmazonFresh的案例或許可以提供借鑒。不盲目擴(kuò)張，穩(wěn)步發(fā)展?？梢钥隙ǖ氖?，廝殺成一片的生鮮電商，前景肯定是有的，只是代價(jià)也絕對(duì)不低。想要淘到“真金”，玩家們不僅得準(zhǔn)備好足夠多的錢和時(shí)間，還得有一系列的套路才行，盲目跟風(fēng)注定成炮灰。