上海家化成功運營的管理基礎(chǔ)：基本策略與成功經(jīng)驗

余吉安 謝濱

摘要：上海家化歷經(jīng)百年，成長為當(dāng)代中國本土最大的日化企業(yè)，其中葛文耀功不可沒。拋開葛文耀與平安信托的控制權(quán)之爭，在葛文耀的領(lǐng)導(dǎo)下，上海家化的運營管理穩(wěn)步而扎實，成為上海家化不斷發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。文章從上海家化的內(nèi)部控制和外部合作兩個方面，詳細剖解上海家化運營管理的成功之道，以饗中國日化企業(yè)及其他輕工企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家化；運營管理；毛利；基本策略；成功經(jīng)驗

一、 引言

上海家化（集團）有限公司（以下簡稱家化集團）可以溯源到1898年，從一個小的日化公司成長為當(dāng)代中國本土最大的日化巨頭。家化集團在時任領(lǐng)導(dǎo)者葛文耀領(lǐng)導(dǎo)下1985年就開始以市場為中心來開展經(jīng)營活動。到1990年，家化位居全國化妝品行業(yè)之首，各類產(chǎn)品的市場占有率達到了16%，形成了良好的品牌效應(yīng)。1999年1月20日，上海家化（集團）有限公司成立，1999年10月20日上海家化聯(lián)合股份有限公司（以下簡稱家化）成立并于2001年3月15日在上海證券交易所上市。在原董事長葛文耀的家化戰(zhàn)略構(gòu)念中，開發(fā)、開辟distance和佰草集產(chǎn)品和市場，進入藥妝市場，收購“可采”民族品牌，要復(fù)活“雙妹”，從傳統(tǒng)日化向時尚產(chǎn)業(yè)升級（丁琳，2008），實施多品牌的自主品牌戰(zhàn)略（王道軍，2010；陳志宏，2010），重塑了中國日化品牌（鄧羊格，2005），實現(xiàn)了本土日化品牌的突圍（羅雯和何佳訊，2005）。2013年9月18日，家化公告公司董事長葛文耀提出退休申請，一場圍繞葛文耀與平安信托之間的“控制權(quán)之爭”、葛文耀“歷史功績”及家化的“未來之路”的輿論關(guān)注被推向了高潮。葛文耀一直被視為家化靈魂人物，其提出退休申請公告當(dāng)天家化股份股票開盤一字跌停也正應(yīng)證這一影響。拋開家化內(nèi)部紛爭，本文將僅分析葛文耀在試圖引入戰(zhàn)略合作伙伴前其在家化運營管理上的基本策略和成功之處，以剖析其創(chuàng)造如此重要影響力的根本原因，以饗中國日化企業(yè)。

二、 上海家化運營管理的基本策略

1. 內(nèi)部控制。

（1）生產(chǎn)和質(zhì)量管理。家化一直通過科學(xué)管理，重視產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。早在1985年時家化就面臨著“生產(chǎn)飽和”、 計劃、質(zhì)量、損耗等“失控”的問題。無論是“飽和”還是“失控”，根本原因是技術(shù)改造與生產(chǎn)設(shè)備長年投入不足，欠債太多，最終形成惡性循環(huán)。面對這樣的困境，葛文耀沒有氣餒，沒有維持現(xiàn)狀，而是想方設(shè)法，加快發(fā)展。他的判斷是：以長遠來看，化妝品須率先進入市場，關(guān)鍵是家化能否經(jīng)得起市場考驗，這就看產(chǎn)品能否得到消費者的青睞。于是，他決定把“生產(chǎn)點轉(zhuǎn)移”，即將“友誼”、“雅霜”等低檔產(chǎn)品通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓或聯(lián)營形式，轉(zhuǎn)移到當(dāng)時在上海市郊建立的生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)，使這些基地成為家化的生產(chǎn)中心和成本中心；而家化本部則以研發(fā)、市場研究為重。此舉使“飽和”、“失控”問題得到有效緩解，銷售也不斷增長，從1985年到1987年的三年里銷售增長分別達3 000萬、5 000萬、3 000萬元。

化妝品具有小批量生產(chǎn)的特征，無法大規(guī)模機械生產(chǎn)，但即便是小批量生產(chǎn)，對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和質(zhì)量也必須高度重視。要保證生產(chǎn)質(zhì)量，必須加大員工培訓(xùn)，增強員工產(chǎn)品質(zhì)量意識，加強員工對生產(chǎn)程序的了解，尤其是對關(guān)鍵工序點的熟練程度，提高員工的操作技能。

從原材料來看，與材料采購相關(guān)的員工，不能同時兼任兩項職能，原材料采購訂單由總監(jiān)下達，科研部門推薦備選原材料，質(zhì)量管理部負責(zé)審核，并經(jīng)過不記名投票選擇所用原材料，最后由采購部負責(zé)采購該原材料。所有的過程是透明的，職能分開，從源頭上保證了員工本身不會因公謀私而采購到不合格的原材料。

在質(zhì)量管理程序上進行規(guī)范化管理，與國際接軌，家化在1995年通過了DNV挪威船級社認證，并獲得ISO9001質(zhì)量體系國際認證，從而獲得了進入國際日化市場的通行證，這也成為第一家通過國際認證的中國本土化妝品企業(yè)。

（2）內(nèi)控制度。家化有一套非常嚴格的內(nèi)控制度。審計的重要性是在20世紀90年中后期才開始重視起來的，但家化早在1988年就成立了審計部門和法律部門，審計歸葛文耀分管，什么都可以查。在葛文耀看來，企業(yè)經(jīng)營有兩個風(fēng)險，一個是管理上的風(fēng)險，另一個是道德風(fēng)險。道德風(fēng)險就是，在中國的管理環(huán)境下，經(jīng)營中往往給回扣，包括審計事務(wù)所，法律事務(wù)所也給回扣，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境很差，但家化從來沒有忽視過反腐敗。為此，家化制訂了一條最重要的規(guī)則就是領(lǐng)導(dǎo)不能協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，包括所有的采購性業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)都不能協(xié)調(diào)。葛文耀本人也以身作則，在家化25年的時間里，沒有碰過一分錢的廣告業(yè)務(wù)、一分錢的采購業(yè)務(wù)、一分錢的項目。所有來找葛文耀求情做一些業(yè)務(wù)的時候，都被他婉拒了，他說：“我做過20多年領(lǐng)導(dǎo)，從來沒碰過一次業(yè)務(wù)，你不要叫我破了這個規(guī)矩”。他說“這么做也是保護我自己”。

最重要的是，家化有一套嚴格的內(nèi)部控制程序，從制度上防范管理風(fēng)險和道德風(fēng)險。1993年開始，家化圍繞采購、廣告、銷售、項目、公款消費和現(xiàn)金管理等6方面制定了“六項企業(yè)內(nèi)部控制制度”，特別強調(diào)任何企業(yè)高管不得介紹業(yè)務(wù)。如廣告業(yè)務(wù)，品牌經(jīng)理有權(quán)決定做與不做，但價格卻由傳播部去談判；采購業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略采購部在網(wǎng)上查價格，在網(wǎng)上發(fā)布采購訂單，而采購員只是有權(quán)去催貨，無權(quán)對價格進行變動。對違反這套程序和制度的，家化會對犯禁者進行處理，對明顯違反公司程序，對公司造成損失，不論是誰，都會把犯禁者調(diào)離原崗位，起到威懾作用。這樣的處理，既體現(xiàn)了制度剛性，也體現(xiàn)了管理溫情。自從1992年以來，家化處理了800人，其中有幾個是非常骨干的員工。

盡管如此，葛文耀自己估計，最多只能管到90%多，不可能管到100%，是因為整個環(huán)境太差?，F(xiàn)在所有的購買行為都可以拿回扣，而且國家好像沒辦法治，這給管理帶來很多困難。但是家化還是非常嚴格地“反腐敗”、搞“廉政建設(shè)”。葛文耀說，這樣才可以問心無愧地把公司這些工作都抓好，這個是家化的一個特點，這也是家化能夠做到今天、發(fā)展到今天非常重要的一個方面。所以，葛文耀對此很自豪，開玩笑說：“現(xiàn)在國家反腐敗問題大家也很關(guān)心，家化在這方面大概比我們國家要做得好一點”。

（3）成本控制——毛利思想。葛文耀在很多場合一直提“毛利”這個概念，而且也用毛利來分析家化的經(jīng)營管理狀況。盡管中國財務(wù)制度沒有“毛利”這個概念，但西方企業(yè)也重視毛利。在中國財務(wù)制度尚沒有與西方接軌的時候，國內(nèi)一直用“凈產(chǎn)值”和“利潤”來衡量企業(yè)經(jīng)營情況。而在家化公司，毛利一直被高度重視，在董事長葛文耀看來，毛利的作用很大：①毛利近似于凈產(chǎn)值，是公司價值創(chuàng)造能力的體現(xiàn)，因為家化生產(chǎn)就是要創(chuàng)造新的價值；②毛利是利潤的源泉；③毛利是一些經(jīng)營資源的來源，是企業(yè)生存能力和競爭能力的標志。因為毛利減市場費用、銷售費用、科研費用，財務(wù)費用和管理費用以后就變成利潤。所以毛利很重要，對于在市場上競爭是至關(guān)重要的，只有提高毛利率，企業(yè)才會有足夠的費用。如果沒有毛利提高，僅有銷售提高，那么企業(yè)就沒有足夠的費用去提升競爭。但毛利一直不為所重視，在葛文耀看來，以前經(jīng)常提產(chǎn)出，凈產(chǎn)值是一個產(chǎn)出，但又投入到生產(chǎn)中，既是產(chǎn)值又是投入，是橫跨當(dāng)期和今后的一種資源。而當(dāng)期投入在長期來講也是一種資源，是一種未來發(fā)展的潛力。所以，毛利更加重要，是分析和掌握企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果的重要工具，而且做預(yù)算用毛利工具很容易做。家化毛利高的到80%，低的到20%，而且高毛利產(chǎn)品的比重也越來越高，到2009年9月份，家化的毛利達到55%。葛文耀常打比方，假如利潤率有3%的話，銷售凈價提高1%，就會增加1/3的利潤；假如利潤率是5%的話，銷售凈價提高1%，就會增加1/5的利潤。為此，葛文耀還專門撰文——“毛利經(jīng)濟與凈產(chǎn)”，討論毛利的重要作用。

毛利的高低也反映了企業(yè)的綜合素質(zhì)，因為毛利的提高涉及到多個方面，包括科研創(chuàng)新、創(chuàng)意設(shè)計、品牌運營，還有落實到時尚品牌、奢侈品牌的店面。葛文耀認為，毛利率上的差距是中國企業(yè)和國外企業(yè)的主要差距，中國企業(yè)只有達到國外同類企業(yè)相當(dāng)?shù)拿?，既講毛利高低又講毛利整合，才能逐步具備與國外大公司相近的科研條件、市場營銷條件、生產(chǎn)條件和員工的工作生活條件。而現(xiàn)在的家化在科研、員工工作和生活條件等方面，并不比外資巨頭企業(yè)差。其他行業(yè)，如首飾行業(yè)的上海嘉定老廟黃金有限公司和上海老鳳祥有限公司，毛利率只有6%～10%，遠低于家化。許多企業(yè)也開始學(xué)習(xí)葛文耀一直提倡的“毛利”思想，其中就有上海市政協(xié)委員、全國人大代表，光明乳業(yè)前董事長王佳芬，她說最有體會的是企業(yè)的毛利，銷售在增長，毛利開始提高，當(dāng)時有幾個數(shù)據(jù)是很明顯的，毛利提高比銷售提高要快得多。

2. 外部合作。

（1）國際合作。家化的國際合作也走了一些彎路，這是早期中國引進外資的嘗試，今天回過頭來看，這恰恰說明，中國國有企業(yè)在一個好的領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下是可以做好的！家化的國際合作可以分為以下幾個階段：

①早期的資本合作探索：1990年～1995年，這一階段主要是引入國際資本階段，這也是家化國際合作的初步嘗試，但這一嘗試并不成功。1990年家化的銷售額已達到45億元、上繳利稅1.08億元。在當(dāng)時的全國500強里家化能排到200多位。盡管今天看來，這些收入并不多，但從歷史的眼光來看，當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模普遍較小，還沒有那么多大集團、大企業(yè)。在化妝品行業(yè)，家化的地位遙遙領(lǐng)先，超過行業(yè)內(nèi)的第二、三、四、五名的收入總和。

早在1988年家化就和莊臣公司有合作談判，但由于莊臣公司主要業(yè)務(wù)是清潔用品、殺蟲劑等，盡管在美國的市場占有份額是第一，而且從20世紀70年代開始做一些香波護膚品之類的產(chǎn)品，但化妝品業(yè)務(wù)并不大，也不強，所以家化并不愿意和莊臣公司合作。不過，1990年，宏觀背景發(fā)生改變--浦東開發(fā)，但是沒有項目入駐，此時，莊臣提出來他們愿意來投資，條件是與家化合資，而且要控股家化。上海市為此召開3次會議，時任總經(jīng)理的葛文耀也提交了反對性意見的報告，但最后政府還是決定合資。值得慶幸的是，莊臣沒有控股家化，家化這個母體被保留下來。這樣，家化和莊臣的合資項目就成為金橋開發(fā)區(qū)的第一個項目。在這個合資項目中，家化旗下的占家化2/3的銷售額的兩個品牌“美加凈”和“露美”被轉(zhuǎn)到該項目中來，而且大部分員工和生產(chǎn)場地、設(shè)備都進入合資企業(yè)。剩下的盡管仍然叫“家化”，但此時的家化已經(jīng)變成一個“小家化”了。莊臣當(dāng)時盡管投入數(shù)百萬美元為家化發(fā)展生產(chǎn)，但其目的是為了發(fā)展自己的品牌，而讓當(dāng)時有近20%市場份額的“美加凈”退出目標市場，家化自身的銷售額也因此從1990年的3億多元則猛降至1991年6 000萬元。

由此可見，家化的此次國際合作并不成功，而且差一點成為災(zāi)難。這從另一個側(cè)面反映出，政府干預(yù)企業(yè)經(jīng)營有時候會削弱企業(yè)的發(fā)展，造成“合資陷阱”。

②品牌回歸：從1995年開始，回購“美加凈”等品牌，并致力于發(fā)展被隱藏的老品牌。1991年1月1日，葛文耀調(diào)任合資公司任副總經(jīng)理，17個月后，1992年6月，葛文耀又重新回到了家化。而此時，家化的銷售只有1.7億元，凈資產(chǎn)只有4 000萬元，與合資前相比，萎縮得很厲害。此前遠遠落后于家化的“霞飛”、“可蒙”卻在家化合資期間紛紛做強起來，銷售額都是4億多元。1995年，家化毅然決定從合資企業(yè)中回購“美加凈”、“露美”這兩個品牌，但此時，“露美”完全失去了市場基礎(chǔ)，“美加凈”則喪失了市場第一的地位。與此同時，寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等跨國巨頭沖擊著“美加凈”。到2002年，家化增長陷入最低谷。通過葛文耀的努力，在差異化理念下，家化通過整合產(chǎn)品線、央視廣告，進一步拓展銷售網(wǎng)絡(luò)，不斷加強全國范圍內(nèi)的鋪貨力度，而且由于“美加凈”品質(zhì)穩(wěn)定、附加值高，在手霜市場上重新奪得第一品牌的交椅，但即便如此，“美加凈”也僅僅占據(jù)不到3%的市場份額。與此同時，家化還全面整合了銷售季節(jié)集中在冬季的“美加凈”和 銷售季節(jié)在夏季的“六神”兩大品牌的廣告資源、渠道資源及其他經(jīng)營資源，使企業(yè)資源得到最大的利用。

③渠道合作：主要是通過與國際化妝品巨頭合作，互借彼此的營銷渠道，國際巨頭希望借助家化在中國的影響和渠道擴大市場，家化希望借助這些巨頭進入西方國家高端市場。早在1989年時，家化就開始與歐萊雅、獅王、法國科迪、絲芙蘭等國際公司展開技術(shù)研發(fā)、渠道與供應(yīng)鏈、人才培養(yǎng)、商業(yè)模式等方面的合作和交流。自2005年以來的國際合作數(shù)量增加三倍，如“清妃”品牌與法國幽蘭組建合資公司，推出家化產(chǎn)的幽蘭品牌化妝品。還有來自法國、加拿大、日本、羅馬尼亞、印度等眾多化妝品公司都有意與家化進行合作。他們希望借助家化在國內(nèi)渠道方面的優(yōu)勢迅速打開中國市場，而家化則希望掌握高端品牌日化的國際化運營經(jīng)驗。除品牌化妝品生產(chǎn)與銷售方面的合作外，家化還積極加強在終端銷售、美容、SPA等新業(yè)務(wù)方面探索國際合作路徑和模式。

（2）物流外包。家化的產(chǎn)品有其特殊性，種類多，長期流動的單品多達上千種，而且既有廉價洗發(fā)膏，也有高檔化妝品。每種類型的產(chǎn)品在銷售渠道、銷售區(qū)域、銷售頻率方面都有自己獨特之處，物流網(wǎng)絡(luò)需要同時配送上千種不同類型的產(chǎn)品，這是家化需要著力解決物流難題。另一方面，家化的銷售網(wǎng)絡(luò)早已從城市擴展到農(nóng)村。物流網(wǎng)絡(luò)也覆蓋到了這些地區(qū)。家化物流以往的基本流程是產(chǎn)品不能從工廠直接到貨架和客戶手里，必須經(jīng)過中轉(zhuǎn)倉庫和經(jīng)營部再配送到各個銷售終端。復(fù)雜的物流過程，造成了較高的成本，而且家化供應(yīng)商較多，也缺乏較為專業(yè)化的物流隊伍，另外，由于化妝品小規(guī)模多批量的特征，物流系統(tǒng)難以達到規(guī)模效益，因此，物流總成本居高不下。而且在“中國概念”的品牌差異化核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，六神、美加凈、佰草集等品牌銷售收入迅速攀升、網(wǎng)絡(luò)變大，貨量迅速增長，這再一次挑戰(zhàn)著家化的物流系統(tǒng)，尤其是在倉儲和配送方面。家化要通過降低成本提升自己的競爭力，做大做強自己的主業(yè)，迫切需要選擇第三方物流實行專業(yè)化的物流服務(wù)，以降低物流成本，提高物流效率。最終，家化決定將中轉(zhuǎn)倉庫、經(jīng)營部的庫存及全國各地的配送都外包給第三方物流，由第三方物流公司進行專門運營管理，而家化自己的物流部門只保留必要的管理人員，其主要職責(zé)也主要是負責(zé)制定家化全年的產(chǎn)品配送計劃及查庫等工作，監(jiān)管第三方物流公司的倉儲、配送情況。

在選擇第三方物流時，對物流供應(yīng)商的“硬件、技術(shù)、觀念”等方面進行比較，不能匹配家化物流要求及其發(fā)展趨勢的不能作為供應(yīng)商。但這并不意味著一定要選擇國內(nèi)最好的物流公司，而是應(yīng)該選擇最適合家化物流特征的物流公司。為此，家化在選擇物流承包商時，從服務(wù)價格、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)效率三個方面，制定了KPI的考核指標，按月召開物流大會，并按照針對物流配送制定的KPI指標來考核第三方物流公司的物流配送情況。家化的物流外包合同實施年度合同制，即每年一簽，自2001年實施物流外包后，于每年9月根據(jù)對當(dāng)年物流運作情況的考核結(jié)果對次年的物流公司配送、倉儲、長途運輸?shù)膮^(qū)域進行重新劃分。并且，家化與第三方物流公司建立項目工作組，制定制操作指南，明確操作流程及相關(guān)責(zé)任。通過這樣的管理，家化與物流公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方受益。家化借助于專業(yè)化的物流公司，為家化節(jié)省了資金、人員，也提高了物流效率，降低了物流成本低。為防止物流徹底外包后，會受制于物流公司，家化沒有將物流全部外包給一個供應(yīng)商，而是由不同的物流公司（包括惠爾物流、中集物集裝箱、鵬飛物流、中北物流等上海物流企業(yè)）負責(zé)家化在不同區(qū)域的物流配送。

家化通過整合與外包，使庫存與物流成本大幅下降，每年節(jié)省近千萬元的成本。

三、 上海家化運營管理的基本經(jīng)驗

1. 家化重視生產(chǎn)細節(jié)，一直注重產(chǎn)品質(zhì)量，這支撐了企業(yè)品牌，內(nèi)控制度，保證了企業(yè)良好的運營。質(zhì)量是企業(yè)生存之本，材料源頭，從生產(chǎn)過程，有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，在為贏得客戶打下基礎(chǔ)，在品牌競爭激烈的化妝品市場，好的質(zhì)量有效支撐了家化品牌。內(nèi)控制度則有效防止了生產(chǎn)運營過程中的人情因素，即保證了質(zhì)量，又保護了員工。

2. 經(jīng)營思想的創(chuàng)新為企業(yè)提供新的經(jīng)營管理策略。獨特的經(jīng)濟思想——毛利思想，則提供了簡單易行的運營策略。這成為家化控制成本，提高率潤率的有效手段。

3. 合作共贏的思想，為企業(yè)發(fā)展贏得更多商機。運營管理從內(nèi)部延伸到了外部（張東生、張靜，2009），家化，無論是與國際品牌渠道合作，還是與物流公司合作物流外包，借助了彼此的優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。家化與國際品牌合作，既是國際品牌借助于家化渠道打開中國市場的過程，又是家化借助國際品牌打開國際高端市場的過程，這樣的合作實現(xiàn)雙贏。而家化與第三方物流合作，成為成本優(yōu)勢，實現(xiàn)了低成本運營。

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基金項目：中國博士后科學(xué)基金面上項目資助（項目號：20090460283）和特別資助（項目號： 201003092）；國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會、清華大學(xué)聯(lián)合發(fā)起的“中國式企業(yè)管理基礎(chǔ)科學(xué)研究”項目（項目號：DRC-CEC-THU 050310）。

作者簡介：余吉安（1979-），男，漢族，南京市人，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，清華大學(xué)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士后，清華經(jīng)管領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究員，研究方向為中國式企業(yè)管理科學(xué)、資源集成與戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃；謝濱（1964-），男，漢族，江西省永新縣人，清華大學(xué)工學(xué)博士，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，研究方向為運營管理。

收稿日期：2016-01-18。