打造能力和業(yè)績平臺引領(lǐng)員工成長成才

劉豐華

當(dāng)前，我國正逐步從“制造大國”向“制造強國”邁進，機械裝備制造產(chǎn)業(yè)也在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變。在此過程中，人才，尤其是一線生產(chǎn)人才將是決定其發(fā)展速度的關(guān)鍵性因素。沒有一流的技工，就沒有一流的產(chǎn)品。在當(dāng)今世界范圍內(nèi)提倡技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的大背景下，一線生產(chǎn)工人的技術(shù)素質(zhì)，不僅決定著企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)劣，更關(guān)乎企業(yè)的興衰成敗。因此，發(fā)展職業(yè)教育和技能培訓(xùn)，是國家工業(yè)化、現(xiàn)代化發(fā)展建設(shè)的重中之重。

一、東風(fēng)乘用車公司簡介及主題背景

東風(fēng)乘用車公司成立于 2007年，坐落在武漢車都 -沌口經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，是東風(fēng)汽車公司全資組建的集研發(fā)、制造、銷售東風(fēng)風(fēng)神品牌乘用車的二級事業(yè)板塊，在東風(fēng)自主品牌事業(yè)中居于戰(zhàn)略核心地位。

目前，公司共有武漢工廠、新能源工廠、發(fā)動機工廠三個生產(chǎn)陣地，生產(chǎn)東風(fēng)風(fēng)神產(chǎn)品 A系、L系、E系產(chǎn)品，包括東風(fēng)風(fēng)神 AX7、A30、A60、L60、E30、S30等多款車型及自主發(fā)動機。公司的事業(yè)正處于高速發(fā)展期，在市場中逐步樹立了良好的產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)口碑，市場保有量 40萬輛。

在 2008年建設(shè)初期，公司僅有員工 260名，其中技能人才 32名。截止到目前，公司共有從業(yè)人員近 4000人，技能人才近 3000人（總量達到 2008年的 93倍），已基本構(gòu)建了一支素質(zhì)高、能力強、技能水平一流的技能人才骨干隊伍，為東風(fēng)乘用車事業(yè)的高速發(fā)展發(fā)揮了保駕護航的作用，做出了巨大的貢獻。

二、技能人才培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展工作方面的探索

東風(fēng)乘用車公司是如何在激烈的人才競爭環(huán)境下，構(gòu)建起這樣一支優(yōu)秀的技能人才隊伍，圓滿完成了公司戰(zhàn)略發(fā)展所需要的人才隊伍建設(shè)任務(wù)，總結(jié)為 16個字：平臺設(shè)計、機制創(chuàng)新、工訓(xùn)結(jié)合、校企合作。

（一）構(gòu)建國際化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的技能人才人事管理體系，是技能人才職業(yè)發(fā)展的基石。

東風(fēng)乘用車公司管理團隊主要來自東風(fēng)日產(chǎn)、神龍公司、東風(fēng)本田、東風(fēng)悅達起亞等東風(fēng)集團旗下多個合資板塊，具備開闊的國際視野和豐富的管理經(jīng)驗。

站在巨人的肩膀上，“管理國際化”就是公司人力資源體系平臺和制度頂層設(shè)計的起點。在公司 “ 5510工程”和“ A1計劃”經(jīng)營戰(zhàn)略的指引下，公司已設(shè)計完成一套國際化、系統(tǒng)化和科學(xué)化的技能人才人事體系，內(nèi)容涉及崗位管理、職級發(fā)展、能力評價、績效管理、層級晉升、培訓(xùn)管理、薪酬管理等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。下面對崗位管理體系、職級管理體系、能力評價體系和績效管理體系做主要介紹：

1、崗位管理體系

崗位是員工成長的事業(yè)基礎(chǔ)與有機載體?！叭吮M其才、才盡其用”是員工管理工作追求的目標。只有建立科學(xué)、合理的崗位管理體系，通過專業(yè)化的崗位價值分析，明確崗位的職責(zé)、權(quán)限及任職資格要求，才能有效實現(xiàn)崗位價值區(qū)分和人才的有效配置。

從總體上講，技能崗位管理框架包括 2個崗位系列、 4個管理層次。

（1）2個崗位系列：

根據(jù)工作屬性的差異，將技能崗位分為專業(yè)技能系列（H系列）和管理技能系列（ R系列）。其中：專業(yè)技能系列涵蓋裝配工、涂裝工、焊裝工、保全工等從事生產(chǎn)勞動的技能崗位，管理技能系列包括綜合事務(wù)、安全管理、作業(yè)指導(dǎo)員、班長、工段長等履行現(xiàn)場生產(chǎn)組織、巡查等管理職能的技能崗位。

（2）4個管理層次：

在 2個崗位系列的框架下，技能崗位分為大類、職類、工種、崗位 4個管理層次，實行有效地授權(quán)和管控。其中：技能崗位包括 2個大類（直接類、準直接）、 9個職類（加工制造、裝配調(diào)整等）、 35個工種（涂裝工、焊裝工等）、 84個細分崗位（PVC工、噴漆工等）。

2、職級發(fā)展體系

在崗位體系的基礎(chǔ)上，進一步構(gòu)建了技能人才的職級管理體系。其中：

（1）專業(yè)技能系列（ H系列）：分為 H1-H8等八個職級

（2）管理技能系列（ R系列）：分為 R1-R7等七個職級

對每個職級對應(yīng)的工作職責(zé)、技能基準、任職資格要求進行了細致的描述，從而確立了技能員從一名頂崗實習(xí)的學(xué)生成長為成熟技能人才的完整路徑，通過開展崗位價值分析，建立了技能崗位的價值圖譜，明確了高技能崗位范圍，為實現(xiàn)高技能工種人才的重點培養(yǎng)和激勵打下了基礎(chǔ)。

同時，我們還建立了優(yōu)秀技能人才從技能領(lǐng)域向營銷、管理和技術(shù)領(lǐng)域進一步發(fā)展的多種職業(yè)通道。通過技能人才的多維立體流動，進一步挖掘潛能，實現(xiàn)技能人才的全面發(fā)展。

3、能力評價體系

員工能力直接決定工作績效。為有效評價員工的能力水平，我們建立了基于經(jīng)驗、知識、技能、績效、行為五個維度的能力評價模型。

其中：經(jīng)驗包括學(xué)歷、專業(yè)工作年限、培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況，知識包括基本知識、專業(yè)知識，技能包括基本技能、專業(yè)技能，績效和行為包括質(zhì)量、成本、時間、安全、環(huán)保和管理等六個方面的內(nèi)容。

針對不同的維度和不同職級的人員，能力評價主要采取 HR評價、管理者評價、集中考試、技能檢定、課題發(fā)表等不同形式。

同時，結(jié)合國家技能人才評價體系改革要求，正在探索將員工能力評價工作與國家職業(yè)資格證書制度進行結(jié)合，實現(xiàn)“一評兩用”，將能力評價結(jié)果直接運用于員工的國家職業(yè)技能鑒定（取證）和員工層級晉升等工作，為人力資源開發(fā)與管理提供有效支撐。

4、績效評價體系

員工績效直接反映工作質(zhì)量。公司始終堅持“績效導(dǎo)向”的工作方針，通過績效管理的 PDCA循環(huán)，驅(qū)動員工自覺提升自身能力，主動融入公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而提升公司的經(jīng)營業(yè)績。

2010年，公司建立了標準化的技能人才績效評價體系，建立了 QCTSEM績效評價模型和 68條績效評價標準，主要包括質(zhì)量、成本、時間、安全、環(huán)保、管理等六個方面的內(nèi)容。

（二）不斷創(chuàng)新技能人才培養(yǎng)、晉升和選拔機制，是技能人才職業(yè)發(fā)展的保證。

技能人才人事管理平臺構(gòu)建完成后，頂層設(shè)計如何落地是成功的關(guān)鍵。建立有效的技能人才培養(yǎng)、晉升和選拔機制，則是平臺落地的有效途徑。按照“德才兼?zhèn)?、注重績效、立體流動、動態(tài)管理”的原則，我們主要開展了如下三個方面的工作：

1、建立了清晰的技能人才崗位職級晉升機制

對專業(yè)技能系列技能人員，公司制定了《東風(fēng)乘用車公司層級晉升管理辦法》，對技能人才職級晉升應(yīng)滿足的基本條件（學(xué)歷、專業(yè)年限、能力評價、工作業(yè)績、培訓(xùn)情況等）進行了明確的規(guī)定。對符合基本條件的技能人才，由用人部門申報晉升名單，擇優(yōu)晉升崗位職級。

2、建立了規(guī)范的管理技能骨干人才選拔機制

對公司工段長、班長和作業(yè)指導(dǎo)員骨干人才隊伍，公司制定了《東風(fēng)乘用車公司工段長、班長、作業(yè)指導(dǎo)員配置管理辦法》，采取公開招聘的競爭性選拔方式，擇優(yōu)選拔管理技能骨干人才。

3、建立了跨類別的內(nèi)部人才交流機制（內(nèi)部人才市場）

建立公開、透明的內(nèi)部人才市場，營造“賽馬”文化，將人員交流工作在“陽光”下運作，是實現(xiàn)內(nèi)部人才公平選拔和有序流動的有效途徑，也是促進員工提高自身能力和業(yè)績，促進其主動成長成才的好辦法。

根據(jù)各部門的人才需求情況，人力資源部每月向內(nèi)部人才市場發(fā)布招聘崗位和招聘條件，通過筆試、面試、公示等環(huán)節(jié)擇優(yōu)選用，實現(xiàn)技能人才向營銷、管理和技術(shù)崗位的流動，滿足技能人才的個性化發(fā)展需要。

（三）工訓(xùn)結(jié)合，以賽促訓(xùn)，是技能人才成長成才的孵化器和催化劑。

多年來，公司在引進乘用車行業(yè)技能人員培訓(xùn)管理體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實際情況，建立了覆蓋培訓(xùn)大綱、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)導(dǎo)師的系統(tǒng)化培訓(xùn)體系。結(jié)合 ILU、UEP管理模式，通過理論學(xué)習(xí)、現(xiàn)場實操等多種形式，積極開展員工理論知識培訓(xùn)和技能提升訓(xùn)練活動。

同時，積極舉辦多工種、多層次的技能比武，以賽促訓(xùn)，營造“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，激發(fā)廣大員工愛崗敬業(yè)、崗位成才的熱情。

（四）實現(xiàn)校企合作，穩(wěn)步提升合作層次，提高技能人才成長成才加速度。

自公司成立之初，公司就高度重視校企合作工作。截止到目前為止，公司共有合作院校 47所，實習(xí)生 1200人，為公司生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展做出了巨大的貢獻。

根據(jù)公司 2015-2019年中期事業(yè)計劃，結(jié)合公司人員結(jié)構(gòu)和人員現(xiàn)狀，公司正深入開展“三層次”校企合作模式的研究和探索，以實現(xiàn)“培養(yǎng)平臺前移、業(yè)務(wù)精確瞄準、提升成才加速度”等多個目標。

未來三年，公司將進一步聚焦優(yōu)質(zhì)職業(yè)院校，鎖定授牌院校 10所、定向培養(yǎng)院校 5所和深層次合作院校 3所，實現(xiàn)職業(yè)院校與公司用人需求的無縫銜接，探索“引廠進校、學(xué)訓(xùn)結(jié)合”戰(zhàn)略合作模式，為公司的高速發(fā)展儲備技能人才，加速員工成長成才。

三、存在的困惑和對后期工作的思考

過去的八年，公司對技能人才的職業(yè)發(fā)展課題進行了一些有益的探索，也取得了一些成果。但在實際工作中，也遇到了各種各樣的問題，產(chǎn)生了一些困惑。例如：

1、職業(yè)院校畢業(yè)生模糊的職業(yè)定位和過高期望

2、傳統(tǒng)的就業(yè)觀念與日新月異的就業(yè)環(huán)境之間的矛盾

3、自身條件與企業(yè)要求存在差異的矛盾

4、90后員工獨特的個性、敏感的心理、易受外界影響的情緒給工廠管理帶來諸多新的挑戰(zhàn)等等

我們將會在以后的工作中，繼續(xù)加強人力資源相關(guān)課題的深入研究，也期待能夠得到各位領(lǐng)導(dǎo)和行業(yè)專家的指導(dǎo)和支持。