汽車零部件企業(yè)的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法

岳冬嵐（同濟(jì)大學(xué),上海 201315）

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汽車零部件企業(yè)的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法

岳冬嵐
（同濟(jì)大學(xué),上海 201315）

摘 要：根據(jù)汽車零部件企業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的三大要素，并結(jié)合項(xiàng)目管理部門的KPI、平衡計(jì)分卡的理念以及SMART原則，探討了一種簡(jiǎn)便、實(shí)用且操作性較強(qiáng)的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法，為汽車零部件企業(yè)的項(xiàng)目工作有序開展以及企業(yè)資源的合理分配提供了重要的保障及依據(jù)。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；績(jī)效評(píng)價(jià)；多項(xiàng)目

0 引言

現(xiàn)代的汽車零部件企業(yè)，主要是以批量生產(chǎn)盈利的生產(chǎn)型企業(yè)。如圖1所示，根據(jù)汽車零部件產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間來劃分的話，一般可以分為四個(gè)階段：產(chǎn)品概念階段、設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段、產(chǎn)品應(yīng)用階段、批產(chǎn)管理階段。

本文所述的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)針對(duì)的是產(chǎn)品應(yīng)用階段。該階段主要是企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、驗(yàn)證已經(jīng)完成的基礎(chǔ)上，獲得主機(jī)廠一些車型相關(guān)零部件的配套供應(yīng)業(yè)務(wù)。這個(gè)階段的項(xiàng)目管理是指從企業(yè)獲取業(yè)務(wù)至新產(chǎn)品正常批量生產(chǎn)供貨的過程進(jìn)行管理。產(chǎn)品應(yīng)用階段是企業(yè)將前期的研發(fā)成果轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段，直接關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。如今汽車零部件企業(yè)正面臨“多項(xiàng)目、跨地域聯(lián)合開發(fā)”的局面，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)內(nèi)需要調(diào)動(dòng)跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)同時(shí)開展多個(gè)項(xiàng)目，對(duì)外需要作為窗口與客戶溝通，項(xiàng)目管理工作艱難而復(fù)雜。對(duì)企業(yè)來說，建立合理、可操作的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系非常必要，這將有助于企業(yè)的管理者掌握項(xiàng)目工作開展的質(zhì)量；適時(shí)調(diào)整資源配置；提高企業(yè)項(xiàng)目管理的效率等，具有十分重要的意義。

1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

所謂績(jī)效評(píng)價(jià)是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，對(duì)組織或個(gè)體的績(jī)效、效率和實(shí)際效果做出盡可能準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。項(xiàng)目管理績(jī)效是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行客觀、公正及準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，是項(xiàng)目管理的價(jià)值主體以及價(jià)值準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目管理的有效性的判斷過程[1-3]。

1.1 國外研究現(xiàn)狀

目前，在項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)研究上，國外大多數(shù)學(xué)者都將研究思路都集中在某類工程單項(xiàng)目的管理績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用研究上。例如：Andrew Brown，John Adams(2000)等人提出用進(jìn)度、成本和質(zhì)量這三個(gè)主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量建設(shè)項(xiàng)目管理績(jī)效[4]。

Tahir，Aamir，Syed(2009)等人在前人評(píng)價(jià)指標(biāo)理論研究的基礎(chǔ)上，在實(shí)際工程中評(píng)價(jià)各標(biāo)準(zhǔn)的適用性和準(zhǔn)確性，通過實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證得到有必要通過實(shí)證分析對(duì)項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)模型中各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系予以探討的最終結(jié)論[5]。

1.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)的專家學(xué)者在項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)方面也進(jìn)行了一些研究。閆文周（2005）等運(yùn)用視神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)ANN中的BP網(wǎng)絡(luò)對(duì)工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)問題進(jìn)行研究，建立了一個(gè)綜合考慮項(xiàng)目工期、質(zhì)量、費(fèi)用、安全四大控制指標(biāo)的工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)模型[6]；賴芨宇，鄭建國（2006）等提出了基于模糊聚類分析的開放、動(dòng)態(tài)模型，完善了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[7]；黃健柏（2007）利用平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，分析了組織整體與項(xiàng)目個(gè)別的績(jī)效表現(xiàn)，提出及時(shí)有效發(fā)現(xiàn)問題與快速制定決策的依據(jù)[8]。

綜合國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀，可以看出項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)的研究主要以項(xiàng)目三大要素為基礎(chǔ)，結(jié)合KPI、平衡計(jì)分卡等工具，對(duì)部分工程行業(yè)內(nèi)的單個(gè)工程項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估研究，缺乏針對(duì)汽車零部件行業(yè)的項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)估方面的研究。

2 項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)方法的建立

2.1 對(duì)象與范圍

項(xiàng)目管理所涉及的利益相關(guān)者眾多，按職能層級(jí)來劃分，從下至上有：操作工、工程師、職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理、企業(yè)高層、集團(tuán)高層及投資人等。其中，項(xiàng)目部經(jīng)理作為中層管理人員在企業(yè)中起到了承上啟下的作用，對(duì)下需要協(xié)調(diào)、管理各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，對(duì)上需要總結(jié)、匯報(bào)項(xiàng)目工作開展的狀況。

本文所述的評(píng)價(jià)方法，其評(píng)價(jià)者是項(xiàng)目部經(jīng)理，被評(píng)價(jià)者是項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

2.2 評(píng)價(jià)方式

對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)除了起到監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施狀態(tài)的作用之外，還有激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用，而這種激勵(lì)需要與個(gè)人每月的浮動(dòng)績(jī)效收入掛鉤。為了使激勵(lì)更為公平、公正，采取量化的評(píng)價(jià)方式是十分必要的。

綜合來說，宜采取量化的方式對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行月度評(píng)價(jià)。

2.3 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定

各行各業(yè)的項(xiàng)目特點(diǎn)不同，在制定項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)必須結(jié)合汽車零部件行業(yè)“多項(xiàng)目、高效、跨部門聯(lián)動(dòng)”的特點(diǎn)進(jìn)行。目前，平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理的工具被廣泛運(yùn)用于企業(yè)績(jī)效及戰(zhàn)略管理，其從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，其評(píng)價(jià)的主體是企業(yè)及企業(yè)的各個(gè)職能部門。而項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)的主體是企業(yè)的項(xiàng)目工作。在制定評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)可以借鑒平衡計(jì)分卡的一些理念，但首先要關(guān)注的是項(xiàng)目管理的三大要素，即時(shí)間、成本、質(zhì)量。另外，制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)還需充分貫徹SMART原則，即績(jī)效指標(biāo)必須是具體的（Specific）、績(jī)效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）、績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）、績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察(Realistic)、績(jī)效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）。除此之外，作為項(xiàng)目部經(jīng)理，在制定考核指標(biāo)時(shí)不得不考慮本部門的KPI以及其他項(xiàng)目利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。圖2匯總了汽車零部件企業(yè)制定項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)的原則、理念及關(guān)注點(diǎn)。

圖2的象限一中，項(xiàng)目的利益相關(guān)者主要是指客戶、企業(yè)投資人及高管、各職能部門。其中，客戶主要關(guān)注的是實(shí)物、文件及服務(wù)質(zhì)量；企業(yè)投資人及高管則更關(guān)注新產(chǎn)品毛利率、高風(fēng)險(xiǎn)問題及客戶滿意度；各職能部門主要關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃的準(zhǔn)確性、任務(wù)傳遞的及時(shí)性。在象限二中借鑒了平衡計(jì)分卡的理念，對(duì)項(xiàng)目來說，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要是項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)及新產(chǎn)品毛利率；客戶方面則與象限一一致；內(nèi)部營(yíng)運(yùn)主要指項(xiàng)目工作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即項(xiàng)目階段回顧率、質(zhì)量抱怨、質(zhì)量策劃、項(xiàng)目移交等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)更多的是指項(xiàng)目開展過程中的lesson learn（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）及總結(jié)。象限三則是指部門KPI，一般汽車零部件企業(yè)項(xiàng)目部門的KPI主要有：客戶抱怨、開發(fā)成本、新產(chǎn)品利潤(rùn)及階段評(píng)審。象限四是項(xiàng)目管理的三大要素，時(shí)間主要是指對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的管理，具體是指項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的準(zhǔn)確性、各里程碑是否按時(shí)達(dá)成；成本主要是兩方面內(nèi)容：（1）對(duì)項(xiàng)目開展過程中產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行管控，其中包括：物料、設(shè)備的采購費(fèi)用、工裝模具費(fèi)用等；（2）項(xiàng)目毛利率，項(xiàng)目經(jīng)理需要管控新產(chǎn)品的盈利水平，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展各類VAVE活動(dòng)并爭(zhēng)取產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化。

根據(jù)圖2的理念以及實(shí)踐項(xiàng)目的調(diào)查，汽車零部件企業(yè)的項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)指標(biāo)不易太多、太復(fù)雜。過多的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及復(fù)雜的評(píng)價(jià)方式往往占用過多的管理資源，會(huì)使被評(píng)價(jià)者感到不夠透明，非但起不到好的效果，甚至還造成管理方面的浪費(fèi)。所以，制定指標(biāo)一定要在遵循SMART原則的基礎(chǔ)上盡量簡(jiǎn)便。表1是通過圖2四個(gè)象限的分析并結(jié)合實(shí)踐調(diào)查總結(jié)得出的12項(xiàng)項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)供大家參考。

2.4 評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)分說明

2.4.1 評(píng)分說明

如下表3所示，項(xiàng)目經(jīng)理Tom同時(shí)負(fù)責(zé)AAA至KKK等10個(gè)項(xiàng)目。從項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)到項(xiàng)目移交共計(jì)12項(xiàng)評(píng)分項(xiàng)，每項(xiàng)最高3分?！?”代表沒有任何相關(guān)文件；“1”代表有相關(guān)文件，但文件質(zhì)量較差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但還需要進(jìn)一步改善；“3”代表在使用的文件質(zhì)量很高，實(shí)施效果很好?！癗A”代表項(xiàng)目所處的階段尚未涉及該項(xiàng)內(nèi)容，該項(xiàng)不被計(jì)分。橫向來看，“實(shí)際得分”是每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際得分總和；“總分值”是每個(gè)項(xiàng)目的最高理論得分總和；表格最后列的“實(shí)際得分占比”是“實(shí)際得分”列數(shù)值除以“總分值”列數(shù)值的百分?jǐn)?shù)，通過“實(shí)際得分占比”列得出的百分?jǐn)?shù)可以直觀的評(píng)價(jià)各項(xiàng)目工作的實(shí)施質(zhì)量?？v向來看，“單項(xiàng)得分總和”是所有項(xiàng)目專項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際得分的總和；“單項(xiàng)總分值”是每個(gè)專項(xiàng)指標(biāo)的最高理論得分總和；表格最后一行的“單項(xiàng)得分占比”是“單項(xiàng)得分總和”除以“單項(xiàng)總分值”的百分?jǐn)?shù)，通過這個(gè)百分?jǐn)?shù)可以容易的判斷各項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在每個(gè)專項(xiàng)指標(biāo)上的績(jī)效情況。此表作為月度考核文件由各項(xiàng)目經(jīng)理先自評(píng)，然后再由項(xiàng)目管理部經(jīng)理確認(rèn)審核并最終評(píng)出結(jié)果。最終，我們可以根據(jù)表2對(duì)每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)月的績(jī)效作出：很差、差、一般、良好以及優(yōu)秀的綜合評(píng)價(jià)。如表3右下角的平均值是73.8%，那么項(xiàng)目經(jīng)理Tom及其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)月績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)為“良好”。

表1　汽車零部件企業(yè)項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

表2　績(jī)效評(píng)價(jià)與評(píng)分對(duì)照表

本文未對(duì)各評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行評(píng)價(jià)，各企業(yè)可以根據(jù)各自的特點(diǎn)和需求，在此評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上運(yùn)用熵值法與層次分析法等對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)一步量化。

2.4.2 評(píng)價(jià)指標(biāo)說明

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)——汽車零部件行業(yè)的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)對(duì)后續(xù)各部門項(xiàng)目工作是否能有序的開展起到十分重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之前，需要根據(jù)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的準(zhǔn)備清單，準(zhǔn)備各方面的資料，并在啟動(dòng)會(huì)實(shí)施時(shí)傳達(dá)給所有成員并形成初步的行動(dòng)計(jì)劃。涉及的資料有：BOM子零件的資源表、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案、客戶項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)、各部門的風(fēng)險(xiǎn)、來自各部門的VAVE計(jì)劃、項(xiàng)目毛利率狀況、項(xiàng)目投資計(jì)劃、顧客要求等。若項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)沒有如期進(jìn)行或是幾乎沒有準(zhǔn)備相關(guān)資料時(shí)評(píng)分為“0”。啟動(dòng)會(huì)如期開了，準(zhǔn)備了比較少的資料，得分為“1”。準(zhǔn)備的資料比較充分但不完整的，得分為“2”。

資料準(zhǔn)備充分且會(huì)議效果良好的可得“3”分。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃——按照汽車行業(yè)項(xiàng)目管理的要求，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)之后就要形成風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。沒有計(jì)劃的“0”分；有計(jì)劃但內(nèi)容描述不清，文件沒有及時(shí)更新，沒有定義明確的責(zé)任人及完成時(shí)間的得“1”分；有完整的計(jì)劃且內(nèi)容描述清晰，但文件沒有及時(shí)更新，亦或是文件及時(shí)更新了，但責(zé)任人及完成時(shí)間不明確的得分為“2”；有完整的計(jì)劃，清晰的責(zé)任人及完成時(shí)間，并在及時(shí)更新有序推進(jìn)落實(shí)計(jì)劃的得“3”分；

VAVE計(jì)劃——每個(gè)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的盈利水平有要求，最常見的是以毛利率指標(biāo)來衡量。當(dāng)已獲取的業(yè)務(wù)毛利率未達(dá)到企業(yè)既定要求時(shí)，項(xiàng)目組需要制定VAVE計(jì)劃，來改善并努力達(dá)到目標(biāo)。若獲取的新項(xiàng)目毛利率達(dá)到了公司的目標(biāo)，那么制定VAVE計(jì)劃也將進(jìn)一步提高企業(yè)的盈利水平。其評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)與“風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃”相同。

項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃——是指由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)客戶的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求制定的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，整個(gè)企業(yè)的各部門都將以此計(jì)劃為目標(biāo)來推進(jìn)各自的項(xiàng)目工作。在項(xiàng)目的實(shí)際開發(fā)過程中，客戶輸入的變化以及企業(yè)內(nèi)部的變化會(huì)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃產(chǎn)生影響。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)的更新計(jì)劃，特別是甘特圖中關(guān)鍵路線的計(jì)劃。一般要求在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)后，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)完成項(xiàng)目計(jì)劃。若項(xiàng)目計(jì)劃沒有及時(shí)完成的得“0”分；項(xiàng)目計(jì)劃很久沒更新的得“1”分；項(xiàng)目計(jì)劃更新了但更新的內(nèi)容不完整或未及時(shí)將更新計(jì)劃傳遞給其他部門的得“2”分；項(xiàng)目計(jì)劃及時(shí)更新，內(nèi)容完整并及時(shí)的傳遞給了其他部門的得“3”分。

會(huì)議的有序性——有三方面的內(nèi)容：a、項(xiàng)目組的周會(huì)制度的執(zhí)行情況。b、會(huì)議紀(jì)要是否及時(shí)更新發(fā)送。c、會(huì)議紀(jì)要中制定的各項(xiàng)工作任務(wù)是否在有序的推進(jìn)。三項(xiàng)內(nèi)容都完成的很差得“0”分；周會(huì)制度執(zhí)行的較好，但會(huì)議紀(jì)要沒有及時(shí)更新發(fā)送或是會(huì)議中制定的工作任務(wù)執(zhí)行情況較差的得“1”分；周會(huì)制度執(zhí)行的較好，會(huì)議紀(jì)要及時(shí)更新發(fā)送，但會(huì)議紀(jì)要中的部分工作任務(wù)執(zhí)行情況不理想的得“2”分。三方面內(nèi)容完成都比較好的得“3”分。

項(xiàng)目的毛利率——該指標(biāo)是企業(yè)考核項(xiàng)目工作的基本指標(biāo)。各企業(yè)可以根據(jù)自身的要求來制定考核方法，假設(shè)某公司以20%為目標(biāo)，若項(xiàng)目毛利率小于15%的得“0”分；15%～17.5%的得“1”分；17.5%～20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。

文件更新——這里的文件是指項(xiàng)目經(jīng)理每周、每月、每季的各類匯報(bào)管理層的文件。考核分幾方面：a、文件是否及時(shí)更新并上傳。b、文件內(nèi)容更新的是否準(zhǔn)確、完整。未能及時(shí)更新上傳文件的得“0”分；文件及時(shí)更新并上傳，但更新內(nèi)容極不完整的得“1”分；文件及時(shí)更新并上傳，內(nèi)容比較清晰、完整的得“2”分；文件及時(shí)更新并上傳且內(nèi)容非常清晰、完整的得“3”分。

項(xiàng)目階段回顧——是指項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組成員，對(duì)項(xiàng)目中已完成的階段做回顧總結(jié)的工作。以完成階段評(píng)審表的簽審為準(zhǔn)，完成率低于25%的得“0”分；完成率達(dá)到50%的得“1”分；完成率達(dá)到75%的得“2”分；完成率在達(dá)到100%的得“3”分。這里的完成率是指，實(shí)際完成簽審的項(xiàng)目數(shù)量與計(jì)劃完成簽審的項(xiàng)目數(shù)量之比。

表3　項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)樣表

客戶樣件交付——這里考核的是項(xiàng)目開發(fā)階段交付給客戶的樣件完成情況。主要涉及幾個(gè)方面：a、客戶樣件交付的質(zhì)量與及時(shí)性。b、客戶要求的樣件報(bào)告的質(zhì)量與及時(shí)性。樣件未能及時(shí)交付的得“0”；樣件與文件及時(shí)交付，但實(shí)物質(zhì)量NG的得“1”分；樣件與文件及時(shí)交付，實(shí)物質(zhì)量OK，但文件質(zhì)量NG的得“2”分；樣件與文件均及時(shí)交付且質(zhì)量都OK的得“3”分。

前期質(zhì)量策劃——考核兩點(diǎn)：a、子零件裝配前的質(zhì)量符合性，即材質(zhì)、尺寸、性能等報(bào)告。b、裝配后的總成性能及尺寸的檢測(cè)報(bào)告。提供不出任何報(bào)告的得“0”分；只能提供很少報(bào)告的得“1”分；能提供大多數(shù)報(bào)告，但不夠完整的得“2”分；能提供全部完整報(bào)告的得“3”分。

質(zhì)量抱怨——考核的是兩方面內(nèi)容：a、客戶的抱怨。b、內(nèi)部上下道序間發(fā)生的質(zhì)量問題。當(dāng)月的客戶正式抱怨數(shù)大于等于1次，即得分為“0”；當(dāng)月沒有客戶正式抱怨，但客戶的非正式抱怨大于等于1次或內(nèi)部發(fā)生比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題的得“1”分；當(dāng)月無客戶的抱怨，內(nèi)部上下倒序之間無嚴(yán)重質(zhì)量問題的得“2”分；當(dāng)月既無客戶的抱怨又無內(nèi)部質(zhì)量問題發(fā)生的得“3”分。

項(xiàng)目移交——考核的是新產(chǎn)品移交至生產(chǎn)部門進(jìn)行批量生產(chǎn)的動(dòng)作。主要有兩點(diǎn)：a、項(xiàng)目批產(chǎn)會(huì)是否按時(shí)召開b、企業(yè)內(nèi)部的新產(chǎn)品批產(chǎn)申請(qǐng)文件是否按時(shí)完成了簽審。注意：召開項(xiàng)目批產(chǎn)會(huì)議是簽審新產(chǎn)品批產(chǎn)申請(qǐng)文件的前提。當(dāng)項(xiàng)目批產(chǎn)會(huì)沒有按時(shí)召開時(shí)得分為“0”分；當(dāng)項(xiàng)目批產(chǎn)會(huì)已經(jīng)召開，但尚未開始流轉(zhuǎn)新產(chǎn)品批產(chǎn)申請(qǐng)文件的得分為“1”分；新產(chǎn)品批產(chǎn)申請(qǐng)文件已在流轉(zhuǎn)中，但未及時(shí)完成簽審工作的得“2”分；及時(shí)完成新產(chǎn)品批產(chǎn)申請(qǐng)文件簽署工作的得“3”分。

3 總結(jié)

本文在項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合汽車零部件企業(yè)多項(xiàng)目的特點(diǎn)，融入平衡計(jì)分卡的理念及SMART原則等，探討了一種適用于汽車零部件企業(yè)項(xiàng)目管理績(jī)效的評(píng)價(jià)方法。該評(píng)價(jià)方法評(píng)分簡(jiǎn)易、可操作性較強(qiáng)，橫向來看可對(duì)多項(xiàng)目背景下的項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，縱向來看可對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各專項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，可幫助企業(yè)的管理層全面掌握項(xiàng)目管理的狀況，為項(xiàng)目工作有序開展以及企業(yè)資源的合理分配提供了有力的保障。

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DOI:10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.02.207