潘翔：兩次出手救活一家公司，陪創(chuàng)業(yè)者All—in

金艷璐

一種投資是buy-in，投了就要陪著公司一路走下去。

潘翔身上有幾個標簽，“投資小鮮肉”“社交小王子”和“吃貨”?！俺载洝焙芎美斫猓号讼柘矚g約人吃飯，自己還開了一家餐館，對餐飲類的項目也情有獨鐘，并投資了“好廚師”。但“投資小鮮肉”這個稱呼，潘翔還有些推辭，現(xiàn)在90后投資人都“一茬接著一茬”，出生于1987年的自己“都是老臘肉了”。比起很多新生代投資人，潘翔確實可算是投資老兵，從業(yè)經(jīng)歷已近6年。“社交小王子”則是說他和大多數(shù)投資人不太一樣，經(jīng)常出現(xiàn)在各種飯局上，而且一有時間就和人約飯。

光速中國基金副總裁 ?潘翔 ?

FA到VC，從賣方到買方

從上海交大畢業(yè)后，潘翔供職的第一家機構是華興資本，從事FA的工作，服務的公司有PPStream、趕集網(wǎng)等。他告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）：“FA就是項目的賣方，你必須要吆喝，要如數(shù)家珍地幫助項目挖掘到優(yōu)點，才能幫助他們完成融資?！痹谌A興時，潘翔的工作會細致到記錄每次會議中投資人的提問和創(chuàng)始人的回答，然后幫助創(chuàng)始人總結提煉，以便下次更好地回答相關的問題，還會幫助創(chuàng)業(yè)者準備多份BP，以應對不同類型的投資人。而相比于FA要強調(diào)項目的優(yōu)點，轉做投資人后的他發(fā)現(xiàn)，投資人的關注點跟FA完全不一樣。

離開老東家華興資本后，潘翔先去了曾實習過的Steamboat Ventures（思偉投資），2013年1月又進入光速中國基金，從投資經(jīng)理做起。“剛入行的時候我就跟著合伙人去看項目，拿著本子記。到后來，開始單獨約見創(chuàng)業(yè)者，有時候他們一下子來很多人，我還會有些小緊張?！?/p>

跟著老投資人看項目的過程中，潘翔漸漸發(fā)現(xiàn)，投資人通?？吹氖琼椖康亩贪?，而非FA看重的長板。這是一種買和賣之間的思維差異。作為投資人，他們投資項目，是buy-in的狀態(tài)，一旦投了一個項目就要陪著公司一路走下去;而FA做項目則更多是“一錘子買賣”，幫助完成融資之后，跟項目的關系就不大了。這種思維模式的轉換讓潘翔對看項目、見創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度有了翻天覆地的變化。

除了要學會找到項目的短板，更深入一層的功夫就是要能找到項目的關鍵亮點?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者會在BP里羅列一系列他們的優(yōu)勢所在，但在這些所謂的優(yōu)勢里只有很少部分是真正關鍵性的，不可復制的?！迸讼枵f。對于投資人而言，他的眼光是否獨到就在于是否能從這些信息中提煉出某幾個關鍵的成功要素。

當然，曾經(jīng)做過FA也給了潘翔不少資源優(yōu)勢。他對創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索：ichuangyebang）表示，自己所投的所有企業(yè)都拿到了后續(xù)融資，無論是介紹投資人還是介紹FA，他都能做到有求必應。

兩筆過橋貸款救活一家公司

細數(shù)潘翔的投資案例，to C領域的項目主要有2個方向，出行領域和O2O。在投資邏輯方面，潘翔有一套自己的心得：Top-down和Bottom-up。

所謂Top-down就是用望遠鏡看，用行業(yè)分析的方法來研究各個行業(yè)。例如在美國市場有共享經(jīng)濟模式下的HomeAway，在中國，光速中國基金就找到了其對標品“途家”進行了投資。

所謂Bottom-up則是用顯微鏡看，從周圍的朋友們?nèi)粘Ｊ褂玫漠a(chǎn)品及服務入手，通過與不同職業(yè)、背景、生活方式的人群進行溝通交流，了解他們在某一段時間的興趣愛好和新鮮發(fā)現(xiàn)，在這其中找到投資靈感。

2014年下半年，潘翔通過九合創(chuàng)投的朋友介紹見到了易快修這個項目，當時易快修還在從事汽車O2O上門維修，有著不錯的數(shù)據(jù)和前景。潘翔認識了創(chuàng)始人王正坤，兩人非常投緣。2014年下半年到2015年上半年，正是O2O的風口之機。在短短2個月內(nèi)，潘翔就談妥了對易快修的A輪融資。

王正坤的執(zhí)行力讓潘翔很是佩服。在完成融資后，易快修成長飛快，短短幾個月團隊就從一百人不到成長到近五百人。在中高層骨干方面，王正坤“招人有術”，挖來了很多讓人驚訝的“牛逼”人才。但畢竟易快修成長在大環(huán)境浮躁的2015年，由于行業(yè)內(nèi)競爭異常激烈，獲客成本過高，用戶頻次太低，上門服務成本巨大且毛利很低，很快公司賬上的資金就捉襟見肘了。

當時，潘翔主動找到王正坤商討對策：首先公司的業(yè)務轉型迫在眉睫，不能無止盡地一味燒錢做用戶數(shù)據(jù);其次公司需要進行下一輪的融資，也需要裁撤部分員工，減輕公司輜重。作為項目主導的潘翔也不太好受，一方面這是他有著不錯私交的好友，另一方面，作為投資方的代表，他要捍衛(wèi)資方的利益。

2015年年中，易快修正式開始裁撤人員，精簡編制。為了不虧待員工，王正坤甚至還抵押了自己的房產(chǎn)。當他把抵押證明拿給潘翔看的時候，潘翔也非常動容。最后，潘翔力排眾議，說服自己的同事批給了王正坤第一筆過橋貸款。“當時心情比較復雜，只知道這筆錢能讓公司運營幾個月，但后面要怎么辦不得而知。”

精簡完團隊，王正坤召集了一次董事會，大家一起商討公司下一步的走向。“當時我和王正坤一起商量，既然之前已經(jīng)燒了那么多錢，是不是就要這么放棄了？對于汽車用戶而言，什么樣的服務是能解決用戶痛點，真正創(chuàng)造價值的？”最后，大家一起商量出來，要做汽車保險。小試牛刀后，易快修發(fā)現(xiàn)，盡管從汽修用戶到汽車保險用戶的轉化率不高，但由于樂觀的客單價和毛利率，能讓易快修在現(xiàn)有的基礎上有正向的現(xiàn)金流進來。

那時候，易快修更名為“車保保”，正式揮別汽修O2O，轉做汽車保險與保修業(yè)務。一切都有了轉機之后，王正坤啟動了新一輪的融資，并順利拿到了其他基金的Term Sheet。當潘翔好不容易松了口氣時，不幸又降臨到王正坤頭上，到手的Term Sheet黃了，資金流恐怕又要斷了。在這個緊急關頭，潘翔又做了一次大膽嘗試，給了王正坤第二筆過橋貸款，幫助他把新業(yè)務跑起來。如今易快修已經(jīng)順利完成B輪融資。

由于從事的是早期項目投資，潘翔深知投資的信息不對稱和不確定性。他認為投資不僅僅是看賽道的事情，在找準了風口之后，更重要的是找到那個真正“做事情”的人。他經(jīng)常感慨：“投資就是一場博弈，我們首先要賭的就是人?！痹谝卓煨迗F隊身上，潘翔看到的是創(chuàng)業(yè)者all-in的敬業(yè)精神和超強的執(zhí)行能力。而他也一直在不停反思，不斷更新看法：當一個項目遇到了瓶頸甚至是生死難題的時候，作為投資人該怎么做？要有什么樣的立場？或許現(xiàn)在他心里已經(jīng)有了確定的答案。