總裁生命周期模型對基層央行領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)的啟示

羅光揚 王國鵬（中國人民銀行濟南分行，山東濟南250021）

總裁生命周期模型對基層央行領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)的啟示

羅光揚 王國鵬（中國人民銀行濟南分行，山東濟南250021）

人民銀行地市中心支行在人民銀行垂直管理的組織架構(gòu)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是傳導(dǎo)貨幣政策、維護區(qū)域金融穩(wěn)定、提供金融服務(wù)、推動區(qū)域經(jīng)濟金融健康穩(wěn)定發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其行級領(lǐng)導(dǎo)干部的行為和素質(zhì)在很大程度上影響著基層央行的運轉(zhuǎn)效率和履職成效。本文結(jié)合總裁生命周期模型，分析人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)狀，認(rèn)為認(rèn)知模式剛性、信息源質(zhì)量下降是導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期后期工作績效下降的重要因素?；诖耍岢雒鞔_任職周期目標(biāo)、建立任職數(shù)據(jù)庫、分階段培養(yǎng)管理、完善相關(guān)配套措施等建議。

總裁生命周期；領(lǐng)導(dǎo)干部；認(rèn)知模式；任職周期

一、總裁生命周期模型的內(nèi)涵

總裁生命周期模型主要研究企業(yè)總裁任職年限的長短與領(lǐng)導(dǎo)行為之間的關(guān)系。這一理論由兩位美國管理學(xué)學(xué)者愛特森和耶特曼（Eitzen和Yetman）在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時提出。愛特森和耶特曼在對美國三十多支職業(yè)壘球隊主教練的執(zhí)教年限長短和所在壘球隊比賽成績做相關(guān)分析時，發(fā)現(xiàn)了一條初期上升、后期下降的拋物線形曲線。這條曲線表明，在主教練執(zhí)教生涯的前半期，經(jīng)驗與業(yè)績成正比，但超過一定期限，經(jīng)驗即變成了一種消極因素，甚至執(zhí)教年限越長，比賽成績越差。此后，美國哥倫比亞大學(xué)教授漢布瑞克和?？送鞋敚℉anburick和Fukutomi）把對這項課題的研究重點放在總裁和企業(yè)高級主管“經(jīng)驗拐點”現(xiàn)象的深層次原因上，并于1991年提出了總裁生命周期的五階段理論模型，對領(lǐng)導(dǎo)者任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個比較完整的五階段假說——受命上任階段、摸索改革階段、形成風(fēng)格階段、全面強化階段和僵化阻礙階段（見表1）。

在國內(nèi)，尤建新等人在《生命周期理論與國企用人機制》一文中，闡述了總裁生命周期理論和國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展成長的特點和規(guī)律，指出該理論有助于解決國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的激勵和監(jiān)督問題，促進(jìn)國有企業(yè)快速健康發(fā)展。另外，賈葉婷等人運用該模型分析了中國大學(xué)校長生命周期各階段中的特點及存在的問題，結(jié)合具體案例分析了此模型的適用性，并提出了相應(yīng)的發(fā)展策略。為了更直觀地表現(xiàn)總裁任職年限與主要變化因素的關(guān)系，筆者繪制了曲線圖，橫軸為總裁的任職年限，縱軸為認(rèn)知模式剛性、職務(wù)知識、信息源的寬窄、任職興趣、權(quán)力五個要素變化情況（見圖1）。

從圖1可以看出，隨著任職年限的增長，信息源寬窄和任職興趣這兩項均呈下降趨勢；職務(wù)知識在受命上任階段上升較快，隨后逐漸變緩；權(quán)力隨著任職年限的增加一直處于增加狀態(tài)，而且增加幅度逐漸變大；認(rèn)知模式剛性在前三個階段增加較為平緩，最后兩個階段增加幅度較大。

二、基層央行領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期模型

總裁生命周期模型雖然以西方企業(yè)組織為研究對象，但對于分析人民銀行系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)狀以及培養(yǎng)使用等方面同樣具有十分重要的意義。考慮到中心支行行級領(lǐng)導(dǎo)副職責(zé)任目標(biāo)不易準(zhǔn)確衡量等因素，本文以人民銀行某分行轄區(qū)32家地市中心支行“一把手”為樣本，使用總裁生命周期模型來研究基層央行領(lǐng)導(dǎo)干部任職年限和任職表現(xiàn)的關(guān)系。為加強績效考核管理，某分行自2010年開始在轄區(qū)地市中心支行推行了目標(biāo)管理考核，主要包括專業(yè)基礎(chǔ)類、職能績效類、管理責(zé)任類、黨風(fēng)廉政建設(shè)類等四類考核目標(biāo)，分別考核領(lǐng)導(dǎo)干部任職單位的專業(yè)基礎(chǔ)工作完成、有效履行職責(zé)、加強內(nèi)部管理、落實黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制等情況。每年的年度考核由各專業(yè)處室按職責(zé)進(jìn)行打分后，由分行黨委綜合研究確定目標(biāo)管理先進(jìn)單位和合格單位。先進(jìn)單位一般按不超過被考核單位的1/3掌握。由于目標(biāo)管理考核在衡量領(lǐng)導(dǎo)干部任職表現(xiàn)等方面具有一定代表性，因此本文將目標(biāo)管理考核結(jié)果作為衡量領(lǐng)導(dǎo)干部任職表現(xiàn)的指標(biāo)。

（一）以2010—2014年度目標(biāo)管理考核情況進(jìn)行分析

連續(xù)5年考核均為“先進(jìn)”的有7家單位，占比21.88%。這7家單位現(xiàn)任“一把手”的任現(xiàn)職平均時間為3.71年。

5年考核中，至少有4年為“先進(jìn)”的有3家單位，占比9.38%。這3家單位現(xiàn)任“一把手”的任現(xiàn)職平均年限為4年。

5年考核中，共有6家單位出現(xiàn)了業(yè)績下降的情況，考核等次由“先進(jìn)”降為“合格”，占比18.75%。在考核等次下降的這6家單位中，“一把手”的平均任職年限為4.29年。

表1：總裁生命周期模型五階段表

圖1：總裁生命周期模型曲線圖

另外有10家單位近5年考核均為“合格”，占比31.25%；有3家單位考核結(jié)果波動相對較大，占比9.38%；有3家單位在“一把手”更換后，單位考核結(jié)果由“合格”變?yōu)椤跋冗M(jìn)”，占比9.38%。

（二）以部分任職時間較長的地市中心支行“一把手”表現(xiàn)進(jìn)行分析

為進(jìn)一步深入分析地市中心支行“一把手”的任職周期行為，以轄區(qū)部分任職時間在10年以上“一把手”的履職表現(xiàn)為樣本進(jìn)行分析，履職表現(xiàn)以“一把手”所在單位的年度考核名次為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如表2所示，第一列為樣本及初任“一把手”的時間，第2至第10列為對應(yīng)年度的考核名次。可以看出：

1.中心支行“一把手”任職初期，領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗相對缺乏，還沒有取得干部職工的信任，自身權(quán)威性也較低，工作處于起步階段。同時，其他單位的“一把手”均任職多年。因此，所任職單位的考核名次一般較為靠后。

2.中心支行“一把手”任職3年，處于“上下探索”階段，對中心支行的情況有所了解，管理經(jīng)驗也逐步積累，自身管理模式形成雛形，特別是對管理過程中出現(xiàn)的問題不斷進(jìn)行微調(diào)，權(quán)威性逐步樹立。此階段任職單位的考核名次略有所上升，但不明顯、不穩(wěn)定。

3.中心支行“一把手”任職3年以上，逐步進(jìn)入管理成熟期，表現(xiàn)為自身管理風(fēng)格形成、領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗非常豐富、中心支行情況非常熟悉等。此階段所任職單位的考核名次逐步穩(wěn)定，大部分工作進(jìn)入前列。

4.中心支行“一把手”在同一個單位任職5年以上，領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗進(jìn)一步豐富，在單位權(quán)威性非常高，但學(xué)習(xí)的主動性下降，干部職工開始“報喜不報憂”，民主集中制開始向“集中”傾斜，單位內(nèi)部矛盾逐漸積累。此階段，所任職單位的考核名次有所下降，個別“一把手”任職單位考核名次下降幅度較大。

綜上所述，人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部在每個周期的特征與總裁生命周期理論中五個周期的特征有一定共同點，但由于人民銀行有其自身的特殊性，因此本文在總裁周期理論基礎(chǔ)上建立了人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部的任職周期模型（見表3）。

表2：部分任職時間較長的地市中心支行“一把手”履職表現(xiàn)

表3：人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期模型

三、人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期各階段具體表征和問題分析

（一）具體表征和存在問題

1.初任期。領(lǐng)導(dǎo)干部剛上任時，基于之前自己的工作經(jīng)歷、教育背景以及積累的經(jīng)驗，此時對信息源泉追求動力較足，會主動搜集各方面信息，學(xué)習(xí)愿望也比較迫切。工作開展處于起步階段，由于性格、經(jīng)歷等方面原因，有的開始敢于觸及一些矛盾，進(jìn)行觸動性的改革，有的主要以保持穩(wěn)定為主。存在的問題主要是：管理上一般不夠大膽，放不開手腳。

2.探索期。通過學(xué)習(xí)和信息源的增加，領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗逐步積累，對所任單位的人員、工作以及外部環(huán)境等較為熟悉。工作上開始按照自己的管理理念和思路去實施，敢于主動解決歷史遺留問題和內(nèi)部矛盾，部分問題也得到解決。干部職工認(rèn)可度和擁護度開始上升，領(lǐng)導(dǎo)威信和權(quán)威開始樹立。存在的問題主要是：需要進(jìn)一步積累管理經(jīng)驗，提升自身綜合素質(zhì)能力。

3.成熟期。在經(jīng)過初步實踐和反思調(diào)整的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)干部逐步形成自己的管理風(fēng)格。隨著任職時間的延長，干部職工對領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)知模式和偏好較為熟悉，“報喜不報憂”現(xiàn)象日益嚴(yán)重，領(lǐng)導(dǎo)干部對外界信息的主動搜集減少。此階段領(lǐng)導(dǎo)干部威信和權(quán)威已經(jīng)樹立并逐步鞏固，“一言堂”現(xiàn)象開始不自覺地出現(xiàn)，其他人員開始有意識迎合領(lǐng)導(dǎo)干部的偏好。工作開展已經(jīng)趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)干部處理問題基本形成自己的模式，在轄區(qū)擁有一定地位。存在的問題主要是：有時聽不進(jìn)不同意見。

4.維持期。領(lǐng)導(dǎo)干部威信和權(quán)威已經(jīng)鞏固，經(jīng)過多年實踐，非常相信自己管理模式的正確性；同時不再主動搜集信息，信息源非常窄；管理行為上趨于保守，主動改革的動力不足，由于后來者競爭的加劇，工作出現(xiàn)了下滑。尤其是接近退休的領(lǐng)導(dǎo)干部，對工作的興趣大大降低，更加偏向于維持現(xiàn)狀和保持穩(wěn)定。存在的問題主要是：對矛盾和問題處理趨于保守，改革動力不足。

（二）原因分析

根據(jù)總裁生命周期模型，導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)干部工作績效始于上升、繼于持平、終于下降的因素大致有認(rèn)知模式、職務(wù)知識、信息源寬窄、任職興趣和權(quán)力等五項。盡管對每一位領(lǐng)導(dǎo)干部來講，影響管理水平的因素不盡相同，然而從總體上看，起最大作用的是“認(rèn)知模式剛性”①和“信息源質(zhì)量”兩項。具體到人民銀行地市中心支行的領(lǐng)導(dǎo)干部，同樣受以上兩項因素的影響。

1.認(rèn)知模式剛性。領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)知模式剛性化，是引起領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期后期管理能力下降的最重要因素。由于社會背景、學(xué)識水平和成長道路的不同，每位領(lǐng)導(dǎo)干部都有自己的認(rèn)知行為模式，包括個人的信仰、偏好、思維方式、工作方式、分析手段和辦事方法等。每位新任職的領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)知模式有效性起初比較強，也就是所謂的“新官上任三把火”；接下來相對弱些，因為對前一階段的實踐進(jìn)行反思，并根據(jù)具體情況做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)；然后逐漸形成自己獨特的管理風(fēng)格，并使這種風(fēng)格隨任期不斷得到強化；最后這種認(rèn)知模式完全僵硬、無彈性，成為組織發(fā)展的阻力。

導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)知模式趨向剛性的原因在于：一是改變現(xiàn)有認(rèn)知模式“投資”成本較高。人民銀行地市中心支行的正科級領(lǐng)導(dǎo)干部，一般在45歲左右才能到達(dá)行級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（某分行轄區(qū)中心支行行級領(lǐng)導(dǎo)的平均年齡為50周歲），距離60歲正常退休還有5到10年的時間，對于已投入了半生精力而形成的認(rèn)知模式，改變現(xiàn)有模式投資新模式的成本較高、收益較低。因此，即使不合時宜也不愿輕易改變。二是領(lǐng)導(dǎo)干部任職年限較長。由于職數(shù)少、出口少，大部分行級領(lǐng)導(dǎo)同一職級或職位上任職年限都較長。以某分行轄區(qū)為例，地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部平均任職年限為8年，“一把手”平均任職年限為7年。其中，任“一把手”10年以上的有12人（年限最長的13年），占比37.5%；任“一把手”5至10年的8人，占比25.0%；任“一把手”5年以內(nèi)的12人，占比37.5%。從中心支行行級領(lǐng)導(dǎo)任職年限情況看，任現(xiàn)職級年限10年以上85人（任現(xiàn)職級年限最長的19年），占比46.5%；5至10年的42人，占比23.0%；5年以內(nèi)的56人，占比30.6%。由于任職年限較長，其原有的行為模式和認(rèn)知模式只有不斷證明正確，才能繼續(xù)在位，強化了領(lǐng)導(dǎo)干部自身的認(rèn)知模式，如此循環(huán)往復(fù)，強化后的認(rèn)知模式形成了路徑依賴，與現(xiàn)實環(huán)境錯位的可能性加大，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部績效最終走向下降的結(jié)局。三是領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)知模式的社會性。領(lǐng)導(dǎo)干部的認(rèn)知模式具有極大的公開性、公眾性和社會性。領(lǐng)導(dǎo)干部為了維護在干部職工中長期積累的政治形象和“面子”，改變既定模式所付出的政治成本要大大高于經(jīng)濟成本，即使有過錯也是有理由的，很少能夠主動認(rèn)錯。

2.信息源質(zhì)量下降。隨著任職時間的不斷加長，領(lǐng)導(dǎo)干部的信息源逐漸枯竭，經(jīng)過嚴(yán)格篩選的信息不僅量少，而且質(zhì)差，并日趨單調(diào)同一，嚴(yán)重影響了決策的時效性、正確性。這是導(dǎo)致任職周期后期績效下降的另一個重要因素。

領(lǐng)導(dǎo)干部信息源質(zhì)量下降的原因也是多方面的。一是隨著任職時間的加長，領(lǐng)導(dǎo)干部的職務(wù)知識上升而任職興趣下降，鉆研學(xué)習(xí)的積極性日益低落，搜集信息的主動性有所減退。二是隨著領(lǐng)導(dǎo)干部威信和權(quán)威的增強、下屬對其信息偏好越來越了解，信息篩選程度也不斷提高，信息內(nèi)容日漸單一枯燥；“評功擺好”、“報喜不報憂”的現(xiàn)象普遍存在，使得領(lǐng)導(dǎo)干部基本上聽不到不同見解。三是隨著領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是“一把手”的任期延長，領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部經(jīng)過多次“優(yōu)化組合”，“持不同政見者”漸漸離去，最后留下的往往是認(rèn)同組織現(xiàn)行認(rèn)知模式和主導(dǎo)文化的“志同道合”者，他們在一定程度上容易干擾決策。

四、人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期管理

加強領(lǐng)導(dǎo)干部的任職周期管理主要從領(lǐng)導(dǎo)干部的任職周期和單位發(fā)展的整體目標(biāo)出發(fā)，綜合協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期表現(xiàn)，強化各階段的策略管理，從而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部任職風(fēng)險可控、單位績效最優(yōu)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部自我價值與單位發(fā)展價值的最大化。

（一）設(shè)計一條路徑，明確領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期目標(biāo)

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部的成長周期設(shè)計一條路徑。即從領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)入人民銀行開始，經(jīng)歷各個崗位的鍛煉，成長為單位中層、行級領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)干部的工作經(jīng)歷、性格特點、專業(yè)背景、能力素質(zhì)等，根據(jù)任職周期特征，設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)干部的職業(yè)生涯培養(yǎng)路徑。比如，對于較為年輕，發(fā)展培養(yǎng)潛力比較大的領(lǐng)導(dǎo)干部，可以通過安排到艱苦環(huán)境鍛煉、教育培養(yǎng)等方式，有利于年輕領(lǐng)導(dǎo)干部的進(jìn)一步發(fā)展進(jìn)步。對于年齡較大，經(jīng)驗豐富些、趨于穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)干部，通過崗位輪換、分工調(diào)整等方式，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部綜合素質(zhì)的提升。

（二）建立領(lǐng)導(dǎo)干部任職數(shù)據(jù)庫

將領(lǐng)導(dǎo)干部的基本信息、行為表現(xiàn)信息、履職效果信息、個人成就信息等全部納入數(shù)據(jù)庫，有利于分析領(lǐng)導(dǎo)干部任職周期表現(xiàn)，加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的跟蹤管理和職業(yè)生涯的合理規(guī)劃。比如，數(shù)據(jù)庫中基本信息包括領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)歷、職稱、風(fēng)格特質(zhì)等；行為表現(xiàn)信息包括年度工作述職內(nèi)容、重要專項活動的表現(xiàn)等；履職效果信息包括分管專業(yè)考核情況、履職單位的專業(yè)考核結(jié)果、年度考核的民主測評結(jié)果等；個人成就信息包括個人獲得的各種獎勵和榮譽稱號等。

（三）周期分階段培養(yǎng)管理

處于不同任職周期的領(lǐng)導(dǎo)干部，應(yīng)該采取不同的培養(yǎng)管理策略（見表4）。

（四）相關(guān)配套措施

一是完善干部交流機制。隨著金融混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，可以嘗試推進(jìn)人民銀行地市中心支行領(lǐng)導(dǎo)干部到金融辦等地方政府部門、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會以及金融機構(gòu)等交流鍛煉，取長補短，交流工作經(jīng)驗和工作作風(fēng)，實現(xiàn)換位思考。同時，建立領(lǐng)導(dǎo)班子定期分工調(diào)整機制，對分管專業(yè)工作時間較長的班子成員及時進(jìn)行分工調(diào)整。二是加強干部教育培訓(xùn)。重點加強黨性修養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的培訓(xùn)，提高其綜合管理能力。對新提任的領(lǐng)導(dǎo)干部，除優(yōu)先選送到黨校進(jìn)行學(xué)習(xí)外，依托高等院校、專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)等定期舉辦領(lǐng)導(dǎo)干部能力素質(zhì)提升培訓(xùn)班，開闊領(lǐng)導(dǎo)干部的視野。三是強化考核管理。不斷強化“重選拔、更重管理”的工作理念，以健全完善干部考核評價機制為重點，及時掌握各級領(lǐng)導(dǎo)干部履行職責(zé)的實際情況。結(jié)合開展執(zhí)法監(jiān)察、巡視、內(nèi)部審計、專項業(yè)務(wù)檢查等，每年對領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)情況進(jìn)行分析評估，及時發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的有關(guān)情況和存在問題，形成考核監(jiān)督工作的整體合力。對個別經(jīng)考核反映難以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)管理作用、群眾滿意度不高的干部，區(qū)分不同情況做出相應(yīng)組織處理。對工作中認(rèn)真負(fù)責(zé)、做出成績的領(lǐng)導(dǎo)干部，及時進(jìn)行表彰獎勵。四是推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下。一方面，積極拓展上的途徑，積極推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部到其他單位提任上一級職務(wù)。比如到地方政府部門、金融行業(yè)相關(guān)的事業(yè)單位以及金融機構(gòu)。另一方面，要健全完善制度機制推進(jìn)干部“能下”。可以結(jié)合日?？己?、年度考核等考核結(jié)果，作為干部考核的重要參考；同時領(lǐng)導(dǎo)干部的工作對象、服務(wù)對象是黨員、群眾，領(lǐng)導(dǎo)干部合格與否、勝任與否，黨員、群眾感受最深，也最有發(fā)言權(quán)，可以建立領(lǐng)導(dǎo)干部定期向黨員、群眾述職制度，做到全面評價干部，為“下”提供充分的依據(jù)。

表4：不同任職周期領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)管理策略

注：

①認(rèn)知實質(zhì)上是一個心理過程，就是對信息進(jìn)行加工處理的過程。所謂認(rèn)知模式，實質(zhì)上包含兩個相互關(guān)聯(lián)但又不同的組成部分：一部分是個體記憶中存貯了的大量信息，另一部分就是存貯了如何進(jìn)行處理的信息。前者是概念性學(xué)習(xí)的結(jié)果，后者是操作性學(xué)習(xí)的結(jié)果。由于人的認(rèn)知活動或多或少地會受到過去知識的影響，所以人的認(rèn)知過程強調(diào)人已有的知識對于當(dāng)前認(rèn)知活動的作用。

[1]尤建新，王書堅，濮津.生命周期理論與國企用人機制[J].國家行政學(xué)院學(xué)報，2002，（1）.

[2]賈葉婷，呂瑩瑩.大學(xué)校長生命周期研究——基于總裁生命周期理論的啟示[J].現(xiàn)代物業(yè)，2013，（9）.

[3]張永耀，趙永樂.企業(yè)家認(rèn)知模式剛性化的防止[J].企業(yè)論壇，2002，（4）.

Inspiration from the Theory of President Life Circle on the Cultivation of Leading Cadres in Central Sub-branches of PBC

Luo Guangyang Wang Guopeng
（PBC Jinan Branch，Shandong Jinan 250021）

tract：The central sub-branches of PBC are a crucial link of the organizational structure of PBC which implements vertical management，and are the important foundation for the transmission of monetary credit policy，the maintaining of regional financial stability，the provision of financial services and the promotion of the healthy and stable development of regional finance.The governor-level leading cadres'behavioral expression and quality of the central subbranches of PBC affect the operation efficiency and performance results in basic central banks to a large extent.Based on the Theory of President Life Circle，this paper analyzes the current situation and existing problems of leading cadres in the central sub-branches of PBC，gives advice and suggestions.

ords：president life circle，leading cadres，cognitive pattern，post cycle

F832.31

B

1674-2265（2016）01-0059-05

（責(zé)任編輯 耿欣；校對SZ，SJ）

2015-11-15

羅光揚，供職于中國人民銀行濟南分行；王國鵬，供職于中國人民銀行濟南分行。