平臺時(shí)代的　戰(zhàn)略新規(guī)則

馬歇爾·范阿爾斯丁 杰弗里·帕克 桑杰特·保羅·喬達(dá)利

回望2007年，5大手機(jī)制造商——諾基亞、三星、摩托羅拉、索尼愛立信和LG，控制了該行業(yè)全球利潤的90%；到了2015年，僅iPhone一款產(chǎn)品就賺取全球利潤的92%。而從前的在位企業(yè)中，除一家尚能盈利，其余公司一無所獲。

我們接下來要解釋，蘋果是如何運(yùn)用平臺的力量和平臺戰(zhàn)略的新規(guī)則打敗在位企業(yè)的。

平臺公司在高價(jià)值的交易連接了生產(chǎn)者和消費(fèi)者，其最重要資產(chǎn)以及價(jià)值和競爭優(yōu)勢的來源都是信息和互動(dòng)。蘋果深諳這一點(diǎn)。它并不只將iPhone及其操作系統(tǒng)理解為一款產(chǎn)品或服務(wù)渠道，更是將兩者想象為連接雙邊市場參與者（一邊是應(yīng)用程序開發(fā)人員，另一邊是應(yīng)用程序用戶）的方式，并為兩組參與者創(chuàng)造價(jià)值。隨著兩組參與者人數(shù)的上漲，平臺創(chuàng)造的價(jià)值節(jié)節(jié)攀升——這一現(xiàn)象被稱為“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”（network effect），對平臺戰(zhàn)略的意義極為重大。蘋果在常規(guī)型產(chǎn)品公司中成功創(chuàng)建了一家平臺公司，為其他行業(yè)的公司提供重要經(jīng)驗(yàn)。無法創(chuàng)建平臺且不了解戰(zhàn)略新規(guī)則的公司不具長久競爭力。

從渠道到平臺

要了解平臺的崛起如何改變了競爭格局，我們須調(diào)查平臺與統(tǒng)治手機(jī)行業(yè)數(shù)十年的傳統(tǒng)“渠道”公司有何不同。渠道公司通過控制一系列線性活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈一端的資源（比如供應(yīng)商提供的材料）經(jīng)過一系列步驟，轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的成品。蘋果手機(jī)的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上是種渠道，因?yàn)榕c蘋果應(yīng)用程序商店結(jié)合，而商店連接了應(yīng)用程序開發(fā)人員和iPhone用戶，蘋果的平臺由此誕生。

如蘋果所示，公司不必只將自己定位為渠道或平臺——兩者完全可以結(jié)合。盡管很多純渠道公司現(xiàn)在仍極具競爭力，但一旦平臺進(jìn)入同一市場，平臺基本上總會勝出。這就是為何沃爾瑪、耐克、約翰迪爾（John Deere）和通用電氣等渠道巨頭爭相將平臺融入公司模型中。而從渠道轉(zhuǎn)向平臺主要涉及以下三大重要轉(zhuǎn)變。

1.從控制資源轉(zhuǎn)向精心管理資源

基于資源解釋競爭的觀點(diǎn)是，公司通過控制珍貴的稀缺資產(chǎn)（理想情況是獨(dú)一無二的資產(chǎn)）獲得優(yōu)勢。渠道的優(yōu)勢包括煤礦和房地產(chǎn)這樣的有形資產(chǎn)，以及諸如知識產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)。對平臺而言，難以復(fù)制的資產(chǎn)是社區(qū)及其成員擁有和貢獻(xiàn)的資源，比如房間、汽車、想法或信息。換句話說，生產(chǎn)者和消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)是首要資產(chǎn)。

2.從內(nèi)部優(yōu)化轉(zhuǎn)向外部互動(dòng)

渠道公司通過優(yōu)化整條產(chǎn)品活動(dòng)鏈——從材料采購到銷售和服務(wù)，管理內(nèi)部勞動(dòng)力和資源，從而創(chuàng)造價(jià)值。平臺創(chuàng)造價(jià)值的方式是促進(jìn)外部生產(chǎn)者和消費(fèi)者間的互動(dòng)。正是出于這種外部傾向，平臺公司往往能削減生產(chǎn)的可變成本。重點(diǎn)從規(guī)定過程轉(zhuǎn)向了說服參與者，而生態(tài)系統(tǒng)治理成為一項(xiàng)基本技能。

3.從關(guān)注客戶的價(jià)值到關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值

渠道設(shè)法將產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)體客戶的終身價(jià)值最大化，個(gè)體客戶實(shí)際上處在線性過程的最尾端。相比之下，平臺設(shè)法在一個(gè)循環(huán)、迭代、由反饋驅(qū)動(dòng)的過程中，將不斷擴(kuò)展的生態(tài)系統(tǒng)的整體價(jià)值最大化，有時(shí)還需要補(bǔ)貼一類消費(fèi)者來吸引另一類消費(fèi)者。

這三大轉(zhuǎn)變表明，在平臺的世界中，競爭更為復(fù)雜、激烈。邁克爾·波特描述的五大競爭力（以下簡稱五力）——新進(jìn)入者的威脅、替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅、客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力以及競爭者的實(shí)力，依舊有效。但在平臺上，這些競爭力表現(xiàn)不同，而新因素也開始起作用。要將各種因素處理好，高管必須留意平臺上的互動(dòng)、參與者的進(jìn)入情況以及新的績效指標(biāo)。

我們依次研究了每一個(gè)因素，但現(xiàn)在先深入探討一下所有成功平臺背后的驅(qū)動(dòng)力——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的威力

在供給側(cè)經(jīng)濟(jì)中，公司通過控制資源、果斷提高效率并抵御來自五力中任何競爭力的挑戰(zhàn)，獲得市場權(quán)力。在供給方的世界中，戰(zhàn)略目標(biāo)是在公司外部建立壁壘，使公司在競爭中免于受損，并將戰(zhàn)火轉(zhuǎn)移到其他公司。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背后的驅(qū)動(dòng)力與之相反，是需求側(cè)的規(guī)模效應(yīng)，又被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，“體量”（volume）高于對手的公司（即吸引到更多平臺參與者的公司）在每次交易中都提供平均高于對手的價(jià)值。這是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)越大，供應(yīng)和需求越匹配，用于尋找匹配的數(shù)據(jù)也越充足。規(guī)模越大，產(chǎn)生的價(jià)值越高；而價(jià)值越高越能吸引更多參與者，從而創(chuàng)造更多價(jià)值——形成另一個(gè)成就壟斷企業(yè)的良性反饋回路。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)成就了阿里巴巴——電子商務(wù)交易量占中國總量的75%；谷歌——移動(dòng)操作系統(tǒng)所占市場份額為82%、移動(dòng)搜索占94%。

五力模型忽略了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及其創(chuàng)造的價(jià)值。該模型將外力視為“消耗式的”，建立堡壘防范外力。然而在需求側(cè)經(jīng)濟(jì)中，外力可以是“積累式的”——為平臺企業(yè)增加價(jià)值。因此在供給側(cè)經(jīng)濟(jì)中，具有威脅性的供應(yīng)商和客戶的權(quán)力可能被視為平臺的資產(chǎn)。了解外力何時(shí)可能增加或榨取生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值，對平臺戰(zhàn)略至關(guān)重要。

平臺改變戰(zhàn)略

在渠道公司中，五力相對來說比較明確、穩(wěn)定。如果你是水泥生產(chǎn)商和航空公司，你的客戶和競爭機(jī)制就很好懂，而且你的供應(yīng)商、客戶和競爭對手之間的界限相當(dāng)明確。在平臺公司中，這些界限迅速轉(zhuǎn)變，我們接下來會討論這一現(xiàn)象。

生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的競爭力

為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的往往是平臺參與者——消費(fèi)者、生產(chǎn)者和提供者。但如果他們認(rèn)為其他平臺能更好地滿足自己的需求，也許就會“叛逃”。

生態(tài)系統(tǒng)中成員承擔(dān)的角色既可以是積累式的，也能是消耗式的。舉例來說，消費(fèi)者和生產(chǎn)者可以通過互換角色，為平臺帶來價(jià)值。用戶可以今天乘坐Uber，明天駕駛Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚，下一晚還可以當(dāng)其他客戶的房東。相比之下，平臺提供者可能變成消耗式的角色，特別是在他們決定與擁有者競爭的情況下。電信公司平臺的提供者Netflix可以控制所提供內(nèi)容與消費(fèi)者之間的互動(dòng)，所以就在依賴平臺擁有者基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，從擁有者身上獲取價(jià)值。

所以平臺公司必須在自己的生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，不停鼓勵(lì)積累式的活動(dòng)，同時(shí)監(jiān)控那些可能成為消耗式的活動(dòng)。我們之后會討論這一棘手的管理挑戰(zhàn)。

生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生的競爭力

渠道公司的管理者可能預(yù)測不到來自貌似不相關(guān)行業(yè)的平臺競爭。但成功的平臺公司往往在沒有多少預(yù)警的情況下，就積極切入新領(lǐng)域和曾被認(rèn)為不相關(guān)的行業(yè)。谷歌從網(wǎng)絡(luò)搜索跨到了映射、移動(dòng)操作系統(tǒng)、家庭自動(dòng)化、無人駕駛汽車和語音識別領(lǐng)域。大變革的結(jié)果是，平臺突然改變了在位企業(yè)競爭者。斯沃琪（Swatch）知道如何與天美時(shí)（TIMEX）比拼手表，但現(xiàn)在還必須知道如何與蘋果競爭。西門子知道如何與霍尼韋爾（Honeywell）比拼恒溫器，但現(xiàn)在還受到谷歌Nest的挑戰(zhàn)。

競爭威脅往往遵從以下三類模式之一。首先，威脅可能來自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更強(qiáng)的知名平臺。這些平臺能利用自己與客戶的關(guān)系進(jìn)入你的行業(yè)。產(chǎn)品有特色，而平臺有社區(qū)，社區(qū)則有利用價(jià)值?？紤]到谷歌與消費(fèi)者的關(guān)系、其網(wǎng)絡(luò)為消費(fèi)者提供的價(jià)值，以及對物聯(lián)網(wǎng)的興趣，西門子也許就能預(yù)料到這一科技巨頭將進(jìn)入家庭自動(dòng)化市場（雖然不一定猜到是進(jìn)入恒溫器市場）。第二，競爭者也許會針對有重合的客戶群，利用一種截然不同的產(chǎn)品引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。Airbnb和Uber對酒店和出租車行業(yè)的挑戰(zhàn)就屬于這一類別。最后一種模式正逐漸顯現(xiàn)：和你的公司收集同一類數(shù)據(jù)的平臺，可能突然追逐你的市場。若某組數(shù)據(jù)很珍貴，但各部分?jǐn)?shù)據(jù)由不同組織控制，那么貌似不相關(guān)的陣營間的競爭就可能產(chǎn)生。比如在醫(yī)療領(lǐng)域，像Fitbit 這樣的傳統(tǒng)可穿戴設(shè)備提供者、生產(chǎn)者，以及類似沃爾格林（Walgreen）的零售藥店都正基于手中的健康數(shù)據(jù)，推出各自的平臺。我們可以肯定，為控制更大范圍的數(shù)據(jù)組及其帶來的消費(fèi)者關(guān)系，F(xiàn)itbit和沃爾格林將展開競爭。

平臺關(guān)注點(diǎn)

渠道公司的管理者關(guān)注的是提升銷售額。對他們來說，公司銷售的商品和服務(wù)（以及從銷售中賺到的收入和利潤）都是分析單位。平臺的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了互動(dòng)上，也就是平臺上制造者與消費(fèi)者間的價(jià)值交換。交換單位（比如看某個(gè)視頻或給某個(gè)帖子點(diǎn)贊）可以小到幾乎不花錢或者免費(fèi)。不過，互動(dòng)次數(shù)和引發(fā)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最終決定了競爭優(yōu)勢大小。

平臺的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是，用好的前端設(shè)計(jì)吸引理想?yún)⑴c者，激發(fā)正確的互動(dòng)，也就是所謂的核心互動(dòng)（core interactions），引起越來越大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。在我的經(jīng)驗(yàn)中，管理者經(jīng)常處理不好這一點(diǎn)——他們把太多注意力放在錯(cuò)的互動(dòng)類型上。我們著重強(qiáng)調(diào)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的重要性，直覺上似乎是先把網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)做大，但平臺的底線應(yīng)是，先確保參與者的互動(dòng)有價(jià)值，然后再關(guān)注體量。

多數(shù)成功的平臺都先推出一種能帶來高價(jià)值的互動(dòng)類型（即使最初體量可能不高），然后進(jìn)入相鄰市場，或推出類型相近的互動(dòng)，使平臺價(jià)值和體量得到提高。舉例來說，F(xiàn)acebook先在小圈子內(nèi)試水（將哈佛的學(xué)生相互連接），之后把平臺開放給大學(xué)生，最后給所有人使用。領(lǐng)英（LinkedIn）最初是一個(gè)主打職業(yè)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)站，后來增加了招聘、出版等其他服務(wù)，進(jìn)入了多個(gè)新市場。

平臺訪問權(quán)與治理

在渠道的世界中，戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是建立壁壘。對平臺來說，雖然抵御威脅極為重要，但戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消除妨礙生產(chǎn)和消費(fèi)的壁壘，創(chuàng)造最大價(jià)值上。為此，平臺高管必須就訪問權(quán)（讓誰進(jìn)入平臺）和治理（或“控制”消費(fèi)者、生產(chǎn)者、提供者，甚至競爭者在平臺上可以進(jìn)行的活動(dòng)）問題做出明智決策。

平臺由規(guī)則和結(jié)構(gòu)組成。擁有者需要決定兩者的開放度。開放的結(jié)構(gòu)允許參與者使用平臺的資源（比如應(yīng)用程序開發(fā)人員的工具），并創(chuàng)造新的價(jià)值來源。開放式治理允許擁有者以外的人改變交易規(guī)則并獎(jiǎng)勵(lì)在平臺上的分享行為。不管誰制定了規(guī)則，公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系才是關(guān)鍵。如果管理者開放了結(jié)構(gòu)，但沒有獎(jiǎng)勵(lì)分享，那么潛在平臺參與者（如應(yīng)用程序開發(fā)人員）就能參與平臺互動(dòng)，但得不到獎(jiǎng)勵(lì)。若管理者開放了規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)，但將結(jié)構(gòu)設(shè)定成相對封閉的狀態(tài)，潛在參與者雖能得到互動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，卻沒有參與互動(dòng)的能力。

開放度的選擇不是一成不變的。平臺往往先推出結(jié)構(gòu)和治理都非常封閉的版本，然后隨著新互動(dòng)類型和價(jià)值來源的引入，結(jié)構(gòu)和治理都會開放。但每個(gè)平臺都必須引導(dǎo)生產(chǎn)者和消費(fèi)者互動(dòng)并分享想法和資源。有效的治理可以鼓勵(lì)平臺系統(tǒng)之外的人或組織給平臺帶來極具價(jià)值的知識產(chǎn)權(quán)，如Zynga就給Facebook帶來了FarmVille游戲。但如果潛在合作伙伴害怕受到剝削，就不會帶來知識產(chǎn)權(quán)。

有些平臺制定“免批準(zhǔn)創(chuàng)新”（permissionless innovation）政策，鼓勵(lì)生產(chǎn)者在平臺上創(chuàng)造高價(jià)值的產(chǎn)品，讓生產(chǎn)者無需得到批準(zhǔn)（但確保生產(chǎn)者會分享創(chuàng)造的價(jià)值），就能為平臺投資項(xiàng)目。舉例來說，Rovio不需要批準(zhǔn)就能在蘋果操作系統(tǒng)上制作憤怒的小鳥（Angry Birds）游戲，而且可以確信蘋果不會竊取其知識產(chǎn)權(quán)。憤怒的小鳥風(fēng)靡一時(shí)，給平臺上所有參與者帶來巨大價(jià)值。不過谷歌的安卓平臺對提供者更開放，因此取得更多創(chuàng)新成果。谷歌進(jìn)一步開放平臺的決定是其市值在2016年初超過蘋果的原因之一（如同微軟在20世紀(jì)80年代打敗蘋果一樣）。

然而，訪問權(quán)不受約束可能導(dǎo)致“噪音”產(chǎn)生——不當(dāng)行為、低質(zhì)量內(nèi)容或內(nèi)容過多阻礙互動(dòng)，最終破壞價(jià)值。聊天網(wǎng)站Chatroulette就遇到了這一問題。該公司將來自世界各地的用戶隨機(jī)配對，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聊天。雖然初期發(fā)展迅猛，但后期因“噪音”問題倒閉。公司最初是開放的，根本就沒有控制訪問權(quán)限，但很快就遭遇了“裸聊”問題（這兩個(gè)字對問題的描述十分到位）。大批衣冠完整的用戶放棄了該平臺，于是Chatroulette開始使用各種過濾器篩選用戶，降低平臺開放度。

多數(shù)成功的平臺都擅長控制開放度，將正面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最大化。Airbnb和Uber給房東和司機(jī)評分和上保險(xiǎn)，Twitter和Facebook為用戶提供防騷擾的工具，蘋果的應(yīng)用程序商店和谷歌的電子市場（Play store）都會淘汰質(zhì)量不高的應(yīng)用程序。

平臺指標(biāo)

渠道公司的領(lǐng)導(dǎo)者長期以來關(guān)注的，反映公司運(yùn)行狀況的指標(biāo)范圍太窄。比如，如果渠道通過優(yōu)化流程突破瓶頸實(shí)現(xiàn)增長，那么標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)之一就是存貨周轉(zhuǎn)率（inventory turnover），即追蹤商品和服務(wù)流動(dòng)性的指標(biāo)。只要有周轉(zhuǎn)率足夠高的商品并得到足夠高的利潤，你就能看到相當(dāng)高的收益率。

但渠道公司推出平臺后，就要更改要觀察的數(shù)據(jù)。監(jiān)控并提高核心互動(dòng)的績效變得至關(guān)重要。以下為管理者需要追蹤的新指標(biāo)。

失敗的互動(dòng)

如果一個(gè)旅行者打開Lyft應(yīng)用軟件，看到“無車可用”，那么該平臺就沒能提供滿足消費(fèi)意愿的服務(wù)。類似的失敗事件將直接減弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)?？吹竭@條信息的乘客大多數(shù)情況下，不會再使用Lyft。這樣一來，司機(jī)空駛時(shí)間變長，可能會因此退出Lyft，造成可乘坐率進(jìn)一步下滑。反饋回路能鞏固平臺，也能削弱平臺。

參與度

運(yùn)行良好的平臺追蹤能增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)成員活動(dòng)。例如內(nèi)容分享和重復(fù)訪問，F(xiàn)acebook通過觀察每日用戶對每月用戶的比值，判斷提升參與度工作的效果。

匹配度

用戶和生產(chǎn)者的需求不匹配會削弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。谷歌一直都在監(jiān)控用戶的點(diǎn)擊和閱讀活動(dòng)，并調(diào)整搜索結(jié)果滿足用戶需求的方式。

負(fù)面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

管理不佳的平臺往往還受到其他問題困擾。這些問題造成負(fù)面的反饋回路并減少價(jià)值，例如，網(wǎng)絡(luò)增長不受限制會引發(fā)堵塞，降低參與度。不當(dāng)行為也會產(chǎn)生同樣的后果，這一點(diǎn)Chatroulette已領(lǐng)教過。管理者必須留意負(fù)面的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，使用管理工具（如收回特權(quán)或驅(qū)逐鬧事者）制止負(fù)面效應(yīng)蔓延。

最后，平臺必須知道自己的社區(qū)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的財(cái)務(wù)估值。比如私募股權(quán)市場在2016年給Uber（2009年成立，屬于需求側(cè)經(jīng)濟(jì)）的估值，高于通用汽車（1908年成立，屬于供給側(cè)經(jīng)濟(jì)）。顯然，Uber的投資者在計(jì)算公司市值和潛力時(shí)，沒有局限于財(cái)務(wù)和指標(biāo)，而是把眼光放得更長遠(yuǎn)。這清楚表明規(guī)則已經(jīng)改變。

平臺需要新的戰(zhàn)略制定方法和領(lǐng)導(dǎo)方式。嚴(yán)格控制內(nèi)部資源的技能不適用于發(fā)展外部生態(tài)系統(tǒng)。純平臺公司本能地有向外部拓展的傾向，因此傳統(tǒng)渠道公司必須培養(yǎng)新的核心能力和思維模式，在自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)上設(shè)計(jì)、治理并迅速擴(kuò)展平臺。一些成績斐然的傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)闆]有能力向平臺發(fā)展，在平臺的世界中停滯不前。傳媒大亨魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）曾買下社交網(wǎng)絡(luò)Myspace，并用經(jīng)營報(bào)社的方式管理Myspace——自上而下的官僚制，注重控制內(nèi)部運(yùn)營而非構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)并為參與者創(chuàng)造價(jià)值。最終，Myspace的社區(qū)消失，平臺也一蹶不振。對渠道公司而言，大難已迫在眉睫：要么學(xué)習(xí)平臺世界中的戰(zhàn)略新規(guī)則，要么開始準(zhǔn)備退出。