你的企業(yè)為什么不優(yōu)秀？

黃鐵鷹

如何平衡企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)（或稱之為長期和短期利潤）？這個(gè)老生常談的問題聽起來很哲學(xué)、很戰(zhàn)略，也很虛，其實(shí)不然，它幾乎是管理者每天要做的事。

平衡企業(yè)的長短利益

比如，每到年底做預(yù)算時(shí)，管理者往往會(huì)面臨這樣的難題：明年市場情況不樂觀，按今年業(yè)務(wù)完成的情況看，明年業(yè)務(wù)不會(huì)有太大增長?？墒窃趺聪蚨聲?huì)匯報(bào)呢？那些高高在上的董事們很難接受一個(gè)沒有增長的預(yù)算。再說了，今年實(shí)際完成的情況比預(yù)算已經(jīng)差了一些，如果明年的預(yù)算比今年還差，董事會(huì)可能就要換人。面臨這樣的壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤不應(yīng)該比今年還少，請(qǐng)每個(gè)部門都看看如何“增產(chǎn)節(jié)約”；否則，我們都沒有存在的價(jià)值了。

這時(shí)銷售總監(jiān)會(huì)說，我們現(xiàn)在賣的還是五年前開發(fā)的產(chǎn)品，對(duì)手這兩年推出的新產(chǎn)品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場份額主要是我們產(chǎn)品的價(jià)格低，但是要想再增加銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產(chǎn)品才行。

可是CEO心里清楚，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的總工帶著助手，去年跳槽加入了競爭對(duì)手，公司至今沒有找到合適的開發(fā)主管。其中一個(gè)原因是公司不想付超過30萬的年薪請(qǐng)這個(gè)職位的人，否則，就會(huì)打破整個(gè)公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行一些小打小鬧的修改，不可能有全新的產(chǎn)品面世。

于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流！每個(gè)部門要重新算賬，能省的地方就要省。會(huì)后，CEO和財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)上門，面對(duì)企業(yè)的間接成本開動(dòng)了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預(yù)算變得好看的方法了，因?yàn)榻档腿魏伍g接成本的開支（人員培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓、設(shè)備更新等等）都會(huì)馬上帶來短期利潤的增加。

可是，除非這些間接成本有水分，否則強(qiáng)制降低間接成本的方法一定會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)質(zhì)量下降，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會(huì)馬上在短期的財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來。相反，增加間接成本的投入，比如，新市場的開發(fā)和員工培訓(xùn)的投入，馬上就會(huì)減少當(dāng)期利潤，但效果卻不會(huì)立刻體現(xiàn)出來，也有可能根本就體現(xiàn)不出來。誰能保證新市場的開發(fā)一定能成功？誰能保證培訓(xùn)的人員一定能管用？

然而，一個(gè)沒有新市場和新鮮血液的企業(yè)，怎么會(huì)有美好的未來？

這就是管理者經(jīng)常要面對(duì)的企業(yè)長期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項(xiàng)目的開支時(shí)，其實(shí)就是在平衡企業(yè)的長短利益。真正管過企業(yè)的人都知道：企業(yè)管理中最難的問題莫過于企業(yè)長短利益平衡這個(gè)問題，這是一道檢驗(yàn)管理者水平高低和企業(yè)管理好壞的最綜合考題。

不信，請(qǐng)對(duì)照下面的問題自檢一下：

你的企業(yè)是不是生意一好了，就開始組織干部出國考察；生意不好了，連員工正常的培訓(xùn)計(jì)劃也開始削減？

市場形勢好時(shí)，雄心勃勃要投電視臺(tái)廣告標(biāo)王；市場不好了，連基本銷售費(fèi)用也要打折？

貸款容易了，大規(guī)模借錢擴(kuò)建廠房增添設(shè)備；銀根緊縮了，連必要的技術(shù)更新都停止……

如果你的企業(yè)也有類似情況，說明它是現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)企業(yè)。企業(yè)在決策時(shí)都試圖兼顧長短利益，可夢想成真的為什么如此之少？因?yàn)榻裉斓膲毫驼T惑是實(shí)實(shí)在在的，于是，大多數(shù)企業(yè)也就經(jīng)常把長期利益放到短期利益之后。

經(jīng)營企業(yè)的目的是什么？

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓·弗里德曼說：“企業(yè)的最終目的和最大社會(huì)責(zé)任就是為股東創(chuàng)造最大利潤。”美國歷史上第一個(gè)總統(tǒng)自由勛章獲得者、管理學(xué)泰斗彼得·德魯克說：“企業(yè)的目的不是賺取最大利潤，而是創(chuàng)造客戶?！?/p>

正是這兩種不同的企業(yè)價(jià)值觀，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)長期利益和短期利益采取了不同的平衡原則。如果以創(chuàng)造利潤為目的，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)就會(huì)過多地放在今天，因?yàn)榻裉斓腻X永遠(yuǎn)比明天的錢值錢；相反，如果以創(chuàng)造顧客為目的，企業(yè)的注意力就會(huì)過多地放到明天，因?yàn)榻裉熳尶蛻粽剂恕氨阋恕?，明天的顧客一定比今天多?/p>

哪種觀點(diǎn)對(duì)呢？企業(yè)的股東、管理者、員工、政府、客戶和管理學(xué)家對(duì)這個(gè)問題的答案一定各不相同。但是，如果把企業(yè)作為主體來看，創(chuàng)造客戶這種高尚的觀點(diǎn)無疑是對(duì)的，因?yàn)橹挥胁粩嗟貏?chuàng)造客戶，企業(yè)才能長久地生存。

然而，這只是邏輯上的正確！盡管創(chuàng)造客戶是企業(yè)的正確目的，但賺取利潤則是企業(yè)的本能——企業(yè)必須有利潤才能生存，古往今來的大多數(shù)企業(yè)其實(shí)都是在追求最大利潤！

因此，關(guān)于企業(yè)目的符合商業(yè)現(xiàn)實(shí)的論述應(yīng)該是：優(yōu)秀企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，一般企業(yè)的目的是賺取利潤。這樣我們就能解釋蕓蕓眾生的企業(yè)永遠(yuǎn)是平均的大多數(shù)，而志存高遠(yuǎn)的企業(yè)總是優(yōu)秀的少數(shù)這個(gè)現(xiàn)實(shí)了。

其實(shí)，優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)做的都是同一件事——制造或銷售產(chǎn)品與服務(wù)，區(qū)別僅在于目的，一個(gè)為了賺取利潤，一個(gè)為了創(chuàng)造客戶。于是，命運(yùn)就有了不同。

企業(yè)管理的六條平衡原則

假設(shè)一個(gè)企業(yè)真的認(rèn)同創(chuàng)造客戶這種高尚的價(jià)值觀，是不是就能成為優(yōu)秀的少數(shù)？不一定！關(guān)鍵要看這種價(jià)值觀能否體現(xiàn)在它的日常決策上，這才是最難的。

那么企業(yè)管理的平衡原則是什么？管理問題的平衡原則就是排序——當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)主體的利益發(fā)生沖突時(shí)，誰應(yīng)該排在誰的前面。

如果你的企業(yè)真想成為百年老店，下面這六條平衡原則就是你要盡量遵循的。

1、在不危及企業(yè)生命時(shí)，把企業(yè)長期利益放在短期利益之前。

這是最重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎(chǔ)之上。

這個(gè)原則最難把握，因?yàn)楹芏喙芾碚咄炎约旱穆殬I(yè)生命同企業(yè)的生命混為一談。當(dāng)一個(gè)CEO經(jīng)常為財(cái)務(wù)數(shù)字，特別是為利潤數(shù)字做短期業(yè)務(wù)安排時(shí)，這本身就是一個(gè)清楚無誤的信號(hào)——這個(gè)管理者經(jīng)常會(huì)把個(gè)人利益放在企業(yè)之前。這是企業(yè)不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。

企業(yè)的戰(zhàn)略必須是每天做的事，比如，這個(gè)事業(yè)部是增員還是減員？那個(gè)項(xiàng)目是繼續(xù)投入資金還是暫緩？一個(gè)不斷虧錢的部門發(fā)不發(fā)獎(jiǎng)金？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是通過這些日常決策體現(xiàn)出來的，企業(yè)的未來也就由這些經(jīng)常性的平衡決定了！

那么，什么是危及企業(yè)生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當(dāng)年利潤的降低，而是現(xiàn)金流不夠，是公司破產(chǎn)，是被兼并和收購這類能使企業(yè)不復(fù)存在的事情。因此，根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)在能正常運(yùn)作時(shí)，應(yīng)盡可能把長期利益放在短期利益之前——多做為明天打基礎(chǔ)的事。然而，這個(gè)原則最考驗(yàn)企業(yè)和管理者的定力——能不能頂住股東的責(zé)備，能不能容忍同行的優(yōu)秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

2、當(dāng)企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生沖突，把顧客利益放在企業(yè)利益之前。

這是第一個(gè)原則的直接引申，因?yàn)槠髽I(yè)要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業(yè)要平衡的原則中，這個(gè)原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業(yè)利益之前，并不是讓企業(yè)放棄追求利潤的本能，而是主動(dòng)讓利于顧客。

當(dāng)某個(gè)行業(yè)出現(xiàn)超額利潤時(shí)，比如，在目前石油價(jià)格大幅波動(dòng)的情況下，石油公司是不是應(yīng)該平抑油價(jià)？當(dāng)房地產(chǎn)價(jià)格飛漲的情況下，地產(chǎn)商是不是應(yīng)該主動(dòng)降低房價(jià)？答案是：不應(yīng)該！同樣，當(dāng)某個(gè)行業(yè)處于低潮時(shí)，企業(yè)也不應(yīng)該尋求納稅人的保護(hù)。企業(yè)與客戶在市場中是平等的，正常交易時(shí)雙方利益不發(fā)生沖突，因?yàn)槎际亲栽?，各方必須?dú)立承擔(dān)自己的風(fēng)險(xiǎn)。

任何原則的應(yīng)用都是有條件的，把顧客利益放到企業(yè)之前的原則，是在企業(yè)和顧客利益發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)才應(yīng)該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。因此，注重長遠(yuǎn)利益的企業(yè)就不應(yīng)該讓顧客吃虧。

企業(yè)是以追求利潤為目的，還是以創(chuàng)造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的灰色問題上才能體現(xiàn)出來；也正是在此時(shí)，排序的原則才有用武之地。

根據(jù)這個(gè)原則，當(dāng)經(jīng)銷商利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，經(jīng)銷商的利益應(yīng)該排在企業(yè)的前面，因?yàn)榻?jīng)銷商也是企業(yè)的顧客。但經(jīng)銷商的利益必須排在顧客之后。

3、當(dāng)員工利益、股東利益和企業(yè)利益發(fā)生沖突，排序的原則應(yīng)該是企業(yè)、員工和股東。

關(guān)于這個(gè)問題最沒有操作性的原則是，只強(qiáng)調(diào)共同利益——明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實(shí)踐告訴我們，凡是過分強(qiáng)調(diào)明天的管理者，其實(shí)是對(duì)這個(gè)原則不清楚，因此只能回避矛盾?？墒遣┺恼撉宄刈C明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因?yàn)椋诵牟积R，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對(duì)沖突時(shí)才能理直氣壯，在日常決策時(shí)才不至于困惑。

比如，當(dāng)員工增加福利和漲工資的要求同企業(yè)增加生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生沖突時(shí)，誰的利益應(yīng)該排在前面？按這個(gè)順序，企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)的利益應(yīng)該放在第一位，否則，員工的長期就業(yè)一定會(huì)有問題。

再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當(dāng)業(yè)務(wù)下降、利潤受影響時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該輕易裁員，因?yàn)橛?xùn)練有素的員工在業(yè)務(wù)復(fù)蘇時(shí)不可能馬上得到補(bǔ)充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩(wěn)定是符合把企業(yè)利益排在最前面的原則?？吹酱耍蓶|肯定不滿意：我們是企業(yè)的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業(yè)的真正角色是投資人，投資人自然要承擔(dān)最大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐蚕硎茏畲蟮氖找?。這就是企業(yè)清盤時(shí)，投資者的利益放到所有相關(guān)者利益之后的原因；同理，企業(yè)賺錢了，股東有成為世界首富的可能。

4、必須弱化周期性的財(cái)務(wù)考核對(duì)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)的影響。

企業(yè)運(yùn)作本來是一個(gè)連續(xù)不斷的過程，但自從人類發(fā)明了日歷和會(huì)計(jì)，對(duì)企業(yè)運(yùn)作的考核就變成了分段的，要看每月、每季和每年經(jīng)營情況的好與壞。可是會(huì)計(jì)的常識(shí)是，考核間隔越短，財(cái)務(wù)數(shù)字所反映的企業(yè)狀況就越不準(zhǔn)。按日歷的財(cái)務(wù)考核制度，不僅加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)短期的注意，還使企業(yè)不自覺地產(chǎn)生了為考核而做事的傾向。一個(gè)更習(xí)以為常的做法是，對(duì)部門和員工的考核和獎(jiǎng)懲也以財(cái)政報(bào)告期為準(zhǔn)。于是，本來應(yīng)該自然流暢的企業(yè)營運(yùn)，反而像開車時(shí)經(jīng)常進(jìn)行不必要的剎車和加油一樣斷續(xù)局促。

管理的常識(shí)是，考核什么，人們就關(guān)注什么。因此，面對(duì)企業(yè)必須要做的定期財(cái)務(wù)考核，優(yōu)秀的管理者應(yīng)時(shí)刻提醒自己：財(cái)務(wù)報(bào)告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數(shù)字，開車時(shí)偶爾瞄一眼是應(yīng)該的，但是目光總盯著它就會(huì)出事。因此，要保證企業(yè)運(yùn)作流暢，就必須沖破財(cái)務(wù)考核周期的人為限制，要根據(jù)企業(yè)運(yùn)作（具體行業(yè)、項(xiàng)目和產(chǎn)品周期）的需要和員工作為人的需要，來安排和考核工作。

比如，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)就不應(yīng)該等到月底或年末，因?yàn)樾袨樾睦韺W(xué)的常識(shí)是，獎(jiǎng)懲應(yīng)該及時(shí)；還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標(biāo)當(dāng)真，因?yàn)榭蛻襞嘤?、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)作和市場狀況更多是自然的過程——有時(shí)快，有時(shí)慢，有時(shí)好，有時(shí)壞，財(cái)務(wù)的平均數(shù)字在大多數(shù)情況下沒有意義！這就是優(yōu)秀的企業(yè)更關(guān)心非財(cái)務(wù)指標(biāo)的原因，因?yàn)樗芨绾透鼫?zhǔn)確地反映出企業(yè)的健康狀況。

5、在績效評(píng)估中，量化指標(biāo)最多起一半作用，非量化指標(biāo)至少要同量化指標(biāo)一樣重要。

企業(yè)今天的工作（短期利益的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施）可以量化的居多，比如，產(chǎn)量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤，等等。企業(yè)為明天做準(zhǔn)備的工作（長期利益的戰(zhàn)略實(shí)施）不可量化的居多，比如，新產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓和人員培訓(xùn)等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關(guān)注量化考核指標(biāo)的方法更能使企業(yè)短視！

量化考核指標(biāo)越多，權(quán)重越大，企業(yè)就越不顧長遠(yuǎn)。當(dāng)花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司做出考核體系的管理者正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時(shí)，企業(yè)的注意力也就從明天轉(zhuǎn)到了今天。如果只以量化指標(biāo)來決定銷售部門的獎(jiǎng)金，就會(huì)準(zhǔn)確無誤地向員工傳遞一個(gè)信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠(yuǎn)地區(qū)工作艱苦，銷售基礎(chǔ)工作也很扎實(shí)，但獎(jiǎng)金是跟著今年銷售指標(biāo)發(fā)的！

因此，真正關(guān)心明天的企業(yè)，最好的方法莫過于管理者每次在決定使用一個(gè)量化考核指標(biāo)時(shí)，都必須強(qiáng)制選用一個(gè)非量化指標(biāo)，并且賦予它同量化指標(biāo)同樣的權(quán)重，以強(qiáng)制平衡企業(yè)短期和長期利益。

比如，考核現(xiàn)有市場占有率的同時(shí)，就需要有對(duì)新市場和新產(chǎn)品開發(fā)工作的考核相伴。毫無疑問，定性指標(biāo)比定量指標(biāo)難以把握，正因?yàn)槿绱?，許多思維懶惰的管理者就習(xí)慣以量化指標(biāo)更公平為借口，把困難但對(duì)明天極為重要的工作考核（大多數(shù)是定性的）忽略了。這樣做的同時(shí)，也就把明天忽略了。任何好的戰(zhàn)略都不可能馬上反映在企業(yè)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上，企業(yè)今天的優(yōu)秀其實(shí)同現(xiàn)任管理者的關(guān)系不大——他們是躺在昨天正確戰(zhàn)略的慣性上。

因此，如果想成為優(yōu)秀的少數(shù)，就必須做大多數(shù)視為艱難的事情——考核明天，考核非量化指標(biāo)！這就需要管理者更努力和用心地了解業(yè)務(wù)的真實(shí)情況，即數(shù)字反映不出來的問題！

6、人事政策原則必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外聘為輔。

企業(yè)是個(gè)有機(jī)體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來的而是培訓(xùn)出來的道理。

企業(yè)不可能快速成功的根本原因在于人的問題，而人的成長需要時(shí)間。那種認(rèn)為企業(yè)是一部標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器，壞了零件，從外邊買一個(gè)換上就行的做法是企業(yè)注重短期利益的另一個(gè)典型表現(xiàn)。

其實(shí)，所有企業(yè)都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業(yè)要生存和發(fā)展的沖動(dòng)。越是好的企業(yè)，越需要人才，因?yàn)榘l(fā)展速度快；越是壞的企業(yè)，也越需要人才，因?yàn)槠髽I(yè)只有在好的管理者手中才能起死回生！

企業(yè)到了必須從外面找人才能應(yīng)付今天的發(fā)展，是因?yàn)槠髽I(yè)昨天沒有為今天培養(yǎng)這樣的人。因此，要想長久和健康活下去的企業(yè)，就必須有自己的造血機(jī)能——能不斷創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個(gè)強(qiáng)制平衡原則：

第一，企業(yè)今天每從外面招一個(gè)人才，就必須有意識(shí)地在內(nèi)部培養(yǎng)兩個(gè)以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業(yè)的管理者以內(nèi)部提拔為主。第二，為明天培訓(xùn)人才必須成為各級(jí)管理者績效評(píng)估的強(qiáng)制項(xiàng)目——每個(gè)關(guān)鍵職位至少有兩個(gè)以上合格的繼位者（如果沒有其他定性指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)占總考核指標(biāo)的50%）。

你的企業(yè)為什么不優(yōu)秀？

遵循了上述六項(xiàng)平衡原則，是不是就能保證成為優(yōu)秀的企業(yè)？答案還是不一定。因?yàn)樽銎髽I(yè)同做人的道理一樣：成為一個(gè)好人需要一生的努力。

人每天都要經(jīng)受誘惑和壓力，有時(shí)我們?yōu)閳?jiān)持了原則而欣慰，有時(shí)為失掉原則而內(nèi)疚。高尚的人格不是一天培養(yǎng)的，也不是在每件事上都能體現(xiàn)。好人無非是做的好事多，但并不代表從來不做壞事。

因此，要成為優(yōu)秀的企業(yè)，需要企業(yè)每代的管理者，在每天的誘惑和壓力中，盡量多做符合這六項(xiàng)平衡原則的決策。盡管這六項(xiàng)原則不能保證你的企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，但理解了它們，至少能讓你知道自己的企業(yè)為什么不是優(yōu)秀的。