如何打造獨具特色理財子公司資管品牌

張春子

在機構(gòu)設(shè)立的黃金窗口期，商業(yè)銀行應合理制定資產(chǎn)管理戰(zhàn)略，建立健全理財子公司經(jīng)營體系，打造獨具特色資管品牌，占領(lǐng)理財業(yè)務競爭制高點。

在中國人民銀行等金融監(jiān)管機構(gòu)聯(lián)合頒布和實施《關(guān)于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務指導意見》（下稱“資管新規(guī)”），以及銀保監(jiān)會出臺《商業(yè)銀行理財子公司管理辦法》（下稱“理財子公司管理辦法”）后，已有幾十家銀行提出申請沒立理財業(yè)務子公司，多家銀行理財子公司已經(jīng)獲批開業(yè)，理財業(yè)務向理財子公司模式轉(zhuǎn)型的步伐明顯加快。未來幾年，是加快理財子公司布局的關(guān)鍵時期。商業(yè)銀行抓住機構(gòu)設(shè)立的“黃金窗口”，做好頂層設(shè)計和運營布局，培育獨特的核心競爭力，“領(lǐng)先一步”占領(lǐng)理財業(yè)務競爭制高點至關(guān)重要。

商業(yè)銀行理財業(yè)務潛力巨大

過去十五年來，多元化金融市場的快速發(fā)展和居民財富保值增值需求的日益增長推動資管行業(yè)爆發(fā)性發(fā)展，其中銀行理財業(yè)務已經(jīng)成為最大的資管子行業(yè)。未來幾年，在居民理財和機構(gòu)資產(chǎn)配置需求強力助推下，銀行理財行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

一是居民財富持續(xù)穩(wěn)定增長。根據(jù)波士頓咨詢公司的數(shù)據(jù)，截至2018年底，中國個人可投資金融資產(chǎn)總額為147萬億元人民幣，預計未來將持續(xù)以年均8%-11%的速度增長，2021年將達到158萬億元。2023年個人可投資金融資產(chǎn)有望達到243萬億元人民幣。

二是資產(chǎn)配置需求日益增加。截至2018年年末，銀行理財資金余額已經(jīng)高達30萬億元，占全國資管行業(yè)總規(guī)模的1/4。如果再考慮管道和委外等業(yè)務合作，實際上，銀行理財業(yè)務規(guī)模大概已經(jīng)占有我國資產(chǎn)管理行業(yè)總規(guī)模的“半壁江山”。未來十年，隨著資本市場的日益活躍和全球資產(chǎn)配置渠道的打開，居民儲蓄從存款轉(zhuǎn)移到理財?shù)内厔萑詫⒊掷m(xù)。麥肯錫公司預計非現(xiàn)金和存款的管理資產(chǎn)占比將從目前的48%提升到2021年的56%以上，個人資產(chǎn)的投資需求仍然強勁。

三是高凈值客戶占比上升。波士頓咨詢公司測算，2018年個人可投資金融資產(chǎn)規(guī)模在600萬元人民幣以上的高凈值人士總數(shù)量達到167萬人。隨著中國財富市場結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，預計到2020年底可投資資產(chǎn)在1000萬元以上的居民將達到200萬人，高凈值客戶財富管理需求進一步上升。

四是高凈值客戶占比較高的省份在增加。由于經(jīng)濟和地理等多種因素的影響，居民財富在全國各省區(qū)分布具有明顯的差異。但是，隨著中國經(jīng)濟地區(qū)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，中西部地區(qū)高凈值客戶數(shù)量也在不斷增加。根據(jù)波士頓咨詢公司估計，截至2018年底，高凈值人數(shù)超過5萬名門檻的有10個省市，中西部省份的高凈值人數(shù)增速高于全國平均增速。

五是理財子公司將成為銀行資管的主流模式。理財子公司化經(jīng)營符合國際資管行業(yè)發(fā)展趨勢，目前全球前20大資管機構(gòu)中有一半以上是銀行集團直接或間接控股的機構(gòu)。2018年以來，隨著資管新規(guī)的落地，銀行布局理財子公司的動作加速，目前六大行及主要股份制行、城商行均已公布理財子公司設(shè)立公告，多家銀行理財子公司已經(jīng)獲批，未來幾年將有更多的商業(yè)銀行通過理財子公司開展資產(chǎn)管理業(yè)務。

制定特色化資產(chǎn)管理戰(zhàn)略

未來幾年，商業(yè)銀行應當適應客戶需求的新變化，以資管新規(guī)和理財管理辦法為準繩，制定和實施特色化資產(chǎn)管理戰(zhàn)略，打造具有獨特市場價值的資管品牌。

一是建立強大的投研和風控體系。國內(nèi)銀行在優(yōu)化資管業(yè)務治理模式和組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，應強化投研能力建設(shè)，搭建涵蓋宏觀、市場、策略、行業(yè)、項目的全方位投研體系。要按照產(chǎn)品大類設(shè)置專門部門和團隊，強化投資經(jīng)理負責制。商業(yè)銀行理財業(yè)務應依托系統(tǒng)化、智能化投研體系，強化直投和委外并舉，加快向主動管理轉(zhuǎn)型。同時，要嚴格貫徹監(jiān)管框架和風控要求，與商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務方面建立適當?shù)摹胺阑饓Α?，防范各種風險傳染和利益沖突，強化對投資者的教育和保護，打破剛兌幻象，強化信用風險、市場風險、合規(guī)風險、操作風險等管理體系，提升風控合規(guī)能力。

二是建立核心人才隊伍。銀行應盡快建立市場化的人才體系，搭建良好的高素質(zhì)人才發(fā)展平臺，并通過具備市場競爭力的薪酬激勵機制，吸引更多資管行業(yè)領(lǐng)軍人才加盟。要加快培養(yǎng)和引進高素質(zhì)的資產(chǎn)管理專家隊伍，配置更加多元化的人員結(jié)構(gòu)和具有競爭力的市場化激勵機制。要強化具有較強金融科技和移動互聯(lián)智能技術(shù)開發(fā)或應用能力的高級資管經(jīng)理隊伍建設(shè)，打造熟悉國內(nèi)外金融市場的投資顧問隊伍，推進投顧以委托人方式進行特定的資產(chǎn)管理業(yè)務。

三是建立高效的理財產(chǎn)品銷售和服務渠道。要提高標準化資產(chǎn)比例，促進非標轉(zhuǎn)標，重視零售業(yè)務，大力拓展機構(gòu)客戶業(yè)務。要依托金融科技，強化資產(chǎn)管理業(yè)務系統(tǒng)建設(shè)。商業(yè)銀行要強化對現(xiàn)有理財經(jīng)理培訓，提升產(chǎn)品凈值化產(chǎn)品營銷能力，機構(gòu)客戶營銷適應能力。要依托智能投顧系統(tǒng)和產(chǎn)品經(jīng)理團隊賦能前線營銷。打造專業(yè)化的機構(gòu)直銷團隊，發(fā)揮銀行集團的綜合化優(yōu)勢，加強系統(tǒng)協(xié)同營銷。

四是加快資產(chǎn)管理產(chǎn)品和服務開發(fā)。要完善產(chǎn)品體系，打造拳頭產(chǎn)品，向凈值化轉(zhuǎn)型。強化“賣者盡責，買者自負”的投資理念，主流產(chǎn)品要加快向凈值化、開放式、標準化管理轉(zhuǎn)變，投資類型由泛固定收益類投資向全市場投資轉(zhuǎn)變?？蛻絷P(guān)系管理要向長期化、機構(gòu)化轉(zhuǎn)變，積極促進跨界合作，提升綜合服務能力，推進跨境資管業(yè)務的發(fā)展，鍛造銀行資管品牌，做到“人無我有，人有我特，人特我精”。

建立健全理財子公司經(jīng)營體系

成立理財子公司既符合大資管新規(guī)和資管業(yè)務發(fā)展規(guī)律要求，有利于實現(xiàn)資管業(yè)務和母行風險的隔離，提高理財業(yè)務經(jīng)營能力，成為銀行發(fā)展理財業(yè)務的重要轉(zhuǎn)型方向。

一是強化理財子公司頂層設(shè)計。商業(yè)銀行要做好子公司頂層治理和股權(quán)架構(gòu)、盈利模式、客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品及風控內(nèi)控的轉(zhuǎn)移和切分等要素的梳理和規(guī)劃，明確子公司核心發(fā)展框架;要正確看待當前客戶基礎(chǔ)和未來客戶群定位目標，通過戰(zhàn)略規(guī)劃科學定位目標客戶群以及制訂差異化客戶經(jīng)營策略。同時，要預留監(jiān)管規(guī)則微調(diào)后的整改空間;強化產(chǎn)品和服務體系;規(guī)劃金融科技的開發(fā)和應用，建立資管渠道合作體系;打造開放的資管公司生態(tài)體系。

二是打造科學高效的公司治理架構(gòu)。根據(jù)《公司法》和“理財子公司管理辦法”等各項資管監(jiān)管新規(guī)定，建立健全科學高效、相互制衡和合作的“三會一層”公司治理架構(gòu)體制機制、授權(quán)與決策體系、組合和活動安排。要明確公司是有限責任公司還是股份有限公司，是完全控股公司還是多數(shù)控股公司，以及“董事會戰(zhàn)略決策，監(jiān)事會依法監(jiān)督，高級管理層全權(quán)經(jīng)營”的公司治理原則。根據(jù)母行要求和行業(yè)慣例，應在董事會下面設(shè)立審計與管理交易委員會、風險管理委員會、薪酬與提名委員會、發(fā)展戰(zhàn)略與創(chuàng)新委員會等特定專業(yè)委員會。

三是明確理財子公司戰(zhàn)略定位。理財子公司業(yè)務應服務于母行業(yè)務發(fā)展，強化與銀行內(nèi)部各業(yè)務板塊和分支機構(gòu)的協(xié)同合作，促進銀行集團整體融資業(yè)務發(fā)展。要明確與公募基金業(yè)務的區(qū)別，在總體風格上要定位為資產(chǎn)配置型金融機構(gòu)，發(fā)揮金融市場穩(wěn)定器和壓艙石的作用。要通過有效的資金配置，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，彌補傳統(tǒng)信貸體系在支持中小企業(yè)和創(chuàng)新業(yè)務融資方面的不足。

四是強化與母公司協(xié)同發(fā)展。理財子公司要正確處理與母行的關(guān)系。初期主要是服務銀行內(nèi)部業(yè)務，特別是零售業(yè)務的內(nèi)部嵌入保守型模式，中期則是面向全產(chǎn)品線布局的協(xié)同發(fā)展型模式，包括通過專門委員會和派駐董監(jiān)事與高管人員強化管理協(xié)同，通過設(shè)立專門理財聯(lián)絡部門和專門工作方案強化母行與子公司的業(yè)務協(xié)同，依托母行所擁有的大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)強化科技協(xié)同，打造智能理財平臺。長期來看，銀行理財子公司應通過增資擴股，股改上市，收購兼并和國際化經(jīng)營等向開放的獨立擴張型模式轉(zhuǎn)變。要明確理財子公司與母公司的協(xié)同關(guān)系，以及和母行旗下公募基金、信托子公司、金融租賃子公司、保險子公司等機構(gòu)的差異化定位。

五是搭建和完善前中后臺核心職能。在理財子公司框架下，需要設(shè)立編制完整的前、中、后臺團隊，同時建立獨立的投資團隊、銷售團隊和中后臺運營團隊。其中投資團隊包括投資、研究、交易人員;銷售團隊包括機構(gòu)銷信團隊和零售客戶團隊;中后臺支持體系包括運營、系統(tǒng)、人力、財務等職能。理財子公司中后臺方面可以考慮完全獨立設(shè)立，也可以與銀行母公司共享平臺。

六是做好資管組織體系轉(zhuǎn)型的各項銜接工作。在理則子公司架構(gòu)下，應充分借鑒國內(nèi)外成熟的經(jīng)驗，科學沒計包括理財子公司的決策機制、授權(quán)機制、差異化的人才機制等運營機制。在向理財子公司轉(zhuǎn)型的道路上，商業(yè)銀行應逐步實現(xiàn)資管業(yè)務的獨立核算、風險隔離和自主經(jīng)營。同時，要做好體制轉(zhuǎn)型的各項銜接和過渡工作，既要服務好現(xiàn)有客戶的各種需要，也要為子公司的未來發(fā)展培養(yǎng)更加有利的客戶群體。