員工離職與中層管理者培訓(xùn)問題研究

劉瑞芳

摘要：餐飲業(yè)作為傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，一直被員工流失率居高、管理者素質(zhì)偏低等難題所困擾。這二個(gè)問題也嚴(yán)重制約了餐飲企業(yè)規(guī)模化、持續(xù)化發(fā)展，成為餐飲企業(yè)人力資源管理者亟待解決的問題。這樣兩個(gè)獨(dú)立但有一定關(guān)聯(lián)的問題，能否合二為一同時(shí)解決？文章以某中式連鎖餐飲企業(yè)為例，對離職員工和中層管理者分別進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析后，結(jié)合管理學(xué)等相關(guān)理論，提出通過對中層管理者的培訓(xùn)來同時(shí)解決兩大問題的對策。

關(guān)鍵詞：員工離職 中層管理者 培訓(xùn)

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）07-238-03

一、餐飲企業(yè)面臨的兩大難題

（一）員工離職率較高

據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般行業(yè)的員工年流失率約為5%～10%，而餐飲企業(yè)員工年流失率超過了20%。尤其是在北京、上海、廣州等地區(qū)，餐飲業(yè)員工的年平均流失率高達(dá)30%，甚至個(gè)別企業(yè)能夠達(dá)到45%。

以北京某中式連鎖餐飲企業(yè)為例，在2014年12月至2015年7月的八個(gè)月期間有150余人離職，在進(jìn)行離職面談的116人中，50%的人來自餐廳部，34.48%的人來自廚房部，比例合計(jì)接近85%。而餐廳部和廚房部這兩個(gè)部門恰恰是餐飲企業(yè)最核心的部門，人員的大量流失將可能使企業(yè)的經(jīng)營不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，可能因此不能提供高品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，從而降低顧客滿意度，進(jìn)而影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。

（二）管理者素質(zhì)不高

餐飲行業(yè)競爭的日漸激烈，由此帶來對人才的素質(zhì)要求也越來越高。然而調(diào)查數(shù)據(jù)顯示我國餐飲企業(yè)從業(yè)人員整體的文化水平不高，初中、高中學(xué)歷占多數(shù)，大專以上學(xué)歷還不到10%！不僅如此，相當(dāng)大部分的餐飲管理人員來源于基層員工的逐漸晉級，缺乏系統(tǒng)的、針對性的管理方式方法的學(xué)習(xí)，只能憑借自身經(jīng)驗(yàn)與積累，因此在擔(dān)任管理者時(shí)往往顯得力不從心，管理的效率與效果也不盡如人意。

以北京某中式連鎖餐飲企業(yè)為例，中層管理者主要是店長、經(jīng)理、副經(jīng)理等人，在對各級店長、廚房部和餐廳部的經(jīng)理、副經(jīng)理等共58人進(jìn)行的重點(diǎn)調(diào)查后，對其文化程度統(tǒng)計(jì)分析如下：

從上表不難看出，中層管理者中大專以上學(xué)歷的比例僅為10.35%。結(jié)合中層管理者在企業(yè)的工齡分析（見下表），70%以上的中層管理者在企業(yè)任職超過10年，這也基本能夠得出結(jié)論——該企業(yè)中層管理者的產(chǎn)生來源于普通員工，由于員工在本部門的業(yè)務(wù)工作中表現(xiàn)出色而逐步提拔晉升成為管理者。

二、員工離職與中層管理者相關(guān)性分析

（一）員工離職分析

有學(xué)者對餐飲業(yè)的員工離職傾向分析表明，從社會因素方面，行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平均與員工離職呈現(xiàn)出正相關(guān)的關(guān)系；從組織及工作因素方面，薪酬水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、領(lǐng)導(dǎo)方式和顧客態(tài)度與離職傾向有著顯著的關(guān)系，其中領(lǐng)導(dǎo)方式與員工離職呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)的關(guān)系；從個(gè)人因素方面，年齡和工齡均與離職有明顯的相關(guān)關(guān)系。

下面以北京某中式連鎖餐飲企業(yè)為例，根據(jù)2014年12月至2015年7月期間離職的116人的面談?dòng)涗?，分析如下?/p>

1.在職時(shí)長分析。

離職人員中有43.97%的人在職不滿6個(gè)月，其中有4人在職不滿1個(gè)月，在職在7～12個(gè)月與13～24個(gè)月人所占比例大致相當(dāng)，均在20%以上，總體而言離職人員中超過85%的人在職不超過2年。詳見下表：

從上表分析，員工流失最嚴(yán)重的階段是在任職的初期。餐飲行業(yè)基層員工的勞動(dòng)強(qiáng)度高、工作壓力大，同時(shí)工作內(nèi)容單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)性，如果他們不能從企業(yè)中的其他渠道，諸如領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷、有效的激勵(lì)等方面，獲得滿足感、成就感、歸屬感等心理上的認(rèn)同，則離職的欲望是會很快產(chǎn)生并付諸行動(dòng)。

2.離職原因分析。

具體到北京某中式連鎖餐飲企業(yè)，離職原因中的組織及工作因素包括對領(lǐng)導(dǎo)不滿、請假不批、壓力大、不適應(yīng)工作等，個(gè)人因素包括照顧親人、懷孕生病、家中有事等，發(fā)展因素包括自己創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等。據(jù)此統(tǒng)計(jì)出，在離職人員中因與工作因素離職的約占1/3，有超過50%的人在面談中表達(dá)出因個(gè)人情況而離職的意愿。詳見.下表：

具體到工作因素和發(fā)展因素中，員工離職面談中多次提及的“希望領(lǐng)導(dǎo)可以多站在員工的角度考慮問題”“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多關(guān)心員工、留住員工”“希望獲得升遷機(jī)會”等內(nèi)容，這樣的情況均與直接管理員工的中層管理者有關(guān)。即使是員工因個(gè)人因素提出離職的，在這些理由的背后，其直接的原因也或多或少是來自于中層管理者管理能力的欠缺。

（二）中層管理者自身分析

1.中層管理者角色定位分析。

中層管理者在企業(yè)中承擔(dān)的角色和身份具有三重性——第一重是上級決策者的管理對象，第二重是下級員工的服從對象，第三重是同級管理者的競爭和合作對象。這種三重性的角色和身份決定了中層管理者在組織中，既要向上級負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級的命令；又要向下級逐層分解任務(wù)，帶動(dòng)自己的小團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，并融入整個(gè)企業(yè)的大團(tuán)隊(duì)；同時(shí)還要與同級的各組織部門相互協(xié)調(diào)與配合?？梢哉f，中層管理者占據(jù)著企業(yè)中承上啟下、關(guān)系兼顧的關(guān)鍵位置，更是企業(yè)的中堅(jiān)力量。

在中層管理者這三重性的角色與身份中，任何一重身份都是缺一不可的。

第一重作為上級決策者的管理對象，完成上級布置的任務(wù)是對中層管理者最基本的要求，這也是任何組織和企業(yè)層級劃分的顯著特征。對上級而言，中層管理者要通過提供輔助信息協(xié)助上級做出決策，更重要的是對上級所做決策的支持、服從和執(zhí)行，通過所管理部門的突出業(yè)績創(chuàng)造出上級戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的條件，推動(dòng)企業(yè)工作的順利進(jìn)行。

第二重作為下級員工的服從對象，中層管理者真正意義上的成功是管理團(tuán)隊(duì)的成功。因此中層管理者的首要任務(wù)是通過對下級的組織與管理，推動(dòng)企業(yè)上級決策的執(zhí)行，維護(hù)企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。對下級而言，中層管理者代表了企業(yè)，需要將上級布置的任務(wù)細(xì)化后，結(jié)合下級的具體情況逐層分解落實(shí)到人，再給予一定的信任和授權(quán)后督促下級完成。

第三重作為同級管理者的競爭和合作對象，與其他部門合作產(chǎn)生共贏是提升中層管理者工作效率的有效途徑。盡管企業(yè)中每個(gè)管理者都會從自己所在部門的角度出發(fā)來分析問題，但任何工作都存在一定的交叉性和關(guān)聯(lián)性，任何企業(yè)也需要每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的協(xié)同與配合，因此需要每個(gè)中層管理者與同級管理者，在保持總體目標(biāo)一致的前提下，明確各自的職責(zé)和分工，競爭的同時(shí)更要注意協(xié)同配合，共同促進(jìn)。

2.中層管理者能力分析。

中層管理者要成為一名合格的管理者，就需要做好上傳下達(dá)工作，具體而言主要從三個(gè)方面進(jìn)行；（1）不論是面對上級、面對下級，還是面對同級，都需要良好的溝通力。中層管理者通過與上級的溝通，領(lǐng)會上級的意圖，獲得授權(quán)與信任，主動(dòng)請示匯報(bào)工作；通過與下級的溝通，規(guī)劃和分解任務(wù)，明確要求并提供支持，調(diào)動(dòng)和激發(fā)工作積極性和創(chuàng)造性，客觀公正的處理沖突；通過與同級的溝通，建立平等、尊重和互利的橫向合作，保持各環(huán)節(jié)的有效銜接，避免推諉、扯皮等現(xiàn)象。（2）面對上級，需要有良好的執(zhí)行力。中層管理者在執(zhí)行的過程中，首先需要全面、客觀的認(rèn)識工作目標(biāo)，理順工作思路，制定工作計(jì)劃；其次需要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行資源整體調(diào)配和管理，保證工作各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合；最后需要掌控工作的進(jìn)程，排除故障、克服阻力，解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，保證目標(biāo)的達(dá)成。（3）面對下級，需要有良好的領(lǐng)導(dǎo)力。中層管理者首先應(yīng)努力營造出團(tuán)隊(duì)的和諧工作氛圍，通過個(gè)人表率和人格魅力影響和組織團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力；其次中層管理者應(yīng)利用現(xiàn)代化管理和激勵(lì)措施，關(guān)心和鼓勵(lì)下級，激發(fā)下級工作的意愿和動(dòng)力，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新的潛能；最后中層管理者還應(yīng)在工作中給予下級適時(shí)的、必要的指導(dǎo)和幫助，給下級規(guī)劃職業(yè)上升和發(fā)展的路徑，教育并引導(dǎo)下級不斷成長。

（三）員工離職與中層管理者相關(guān)性分析

從員工離職分析來看，員工離職雖然是多種因素綜合形成的，但是站在企業(yè)的立場和角度，同時(shí)考慮到可控性因素，作為員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者一中層管理者的工作方式、溝通技巧等方面，都會對員工產(chǎn)生直接影響，進(jìn)而影響員工離職與否的決定。反過來說，如果員工在企業(yè)工作滿意，即使員工確實(shí)因個(gè)人因素有離職的傾向，也可以向企業(yè)傳達(dá)繼續(xù)工作的意向并尋求企業(yè)的幫助，即使沒有獲得幫助的情況也有可能在進(jìn)行利弊的權(quán)衡后放棄離職。

從中層管理者自身分析來看，中層管理者的角色定位中第二重就是與員工之間管理與被管理的關(guān)系，同時(shí)為了完成本職工作，中層管理者需要的三個(gè)方面的能力也都是直接與員工相關(guān)的，其三個(gè)方面能力的高低也直接影響員工的離職率。例如中層管理者在向下級布置任務(wù)時(shí)，即需要良好的溝通能力，將下級需要完成的任務(wù)所包含的各個(gè)要素全面、清晰的表述出來，保證下級員工獲得任務(wù)信息的準(zhǔn)確性；還需要執(zhí)行力，將整個(gè)任務(wù)在所有下級中進(jìn)行合理分配與協(xié)調(diào)，并時(shí)刻關(guān)注任務(wù)進(jìn)展，保證下級員工執(zhí)行任務(wù)的及時(shí)性；同時(shí)更需要領(lǐng)導(dǎo)力，在下級提出工作中可能出現(xiàn)困難時(shí)，能提供切實(shí)可行的建議，并激勵(lì)下級發(fā)揮能動(dòng)性更好的完成任務(wù)，保證下級員工完成任務(wù)的優(yōu)質(zhì)性。反過來說，如果中層管理者缺乏三個(gè)方面能力中的任何一個(gè)，不僅可能導(dǎo)致下級員工完成任務(wù)的延遲、消極等現(xiàn)象，更可能產(chǎn)生負(fù)面情緒進(jìn)而影響工作積極性甚至離職。

因此，從上述正反兩個(gè)方面的分析可以說明，員工離職與中層管理者存在一定的直接相關(guān)性，并且對企業(yè)而言，通過中層管理者的角度改變員工的離職傾向是在一定程度上可控的。

三、企業(yè)中層管理者培訓(xùn)對策研究

通過上述分析，為了保證餐飲企業(yè)能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，可以通過對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，一方面提高中層管理者自身的綜合素質(zhì)和管理水平，另一方面同時(shí)減少由于中層管理者的原因而造成的員工離職。但是對于中層管理者的培訓(xùn)不能急于求成，需要體系化、層次化、明確化，具體可以從以下幾方面進(jìn)行。

（一）營造良好的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)氛圍

培訓(xùn)的目的不是一定要構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，但需要形成企業(yè)自己的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的文化。以北京某中式連鎖餐飲企業(yè)為例，企業(yè)70%以上比例的中層管理者在企業(yè)任職期超過10年，盡管工作中的職位越來越高，但文化程度卻沒有提高。即使有少量人員由于學(xué)歷層次較高而得到較快提升，但大多數(shù)管理者并沒有對學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等用以提升自身素質(zhì)及管理水平的方式產(chǎn)生興趣和需要。因此首先需要從企業(yè)高層開始借助各種形式與機(jī)會，向各層各級人員傳達(dá)出企業(yè)對培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的認(rèn)可與重視，在整個(gè)公司內(nèi)部營造重視學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的氛圍。

例如推行激勵(lì)員工提升自身素質(zhì)的政策——選拔、推薦企業(yè)中的優(yōu)秀人員，通過參加國家成人高考，利用工作業(yè)余時(shí)間完成大專學(xué)歷，企業(yè)從工作時(shí)間、學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等方面給予支持。這樣的政策一方面使企業(yè)員工獲得系統(tǒng)學(xué)習(xí)、提升綜合素質(zhì)的機(jī)會，另一方面也在一定程度上維持了員工工作崗位的穩(wěn)定，同時(shí)更重要的是在整個(gè)企業(yè)樹立了鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的氛圍，對企業(yè)文化的形成也有良好的作用。

（二）設(shè)定適當(dāng)?shù)募行耘嘤?xùn)內(nèi)容

由于企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍的營造是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及范圍廣、投入大、時(shí)間長，雖然能夠從根本上解決某些問題，但效果一般需要較長時(shí)間才能體現(xiàn)。因此要想在短期內(nèi)有一定改善，還需要有針對性的選擇部分中層管理者，進(jìn)行集中的管理能力培訓(xùn)。

具體到北京某中式連鎖餐飲企業(yè)而言，企業(yè)的餐廳部和廚房部是員工離職率較高的兩個(gè)部門，因此可針對這兩個(gè)部門的中層管理者開展專項(xiàng)培訓(xùn)。結(jié)合上文分析，在中層管理者的能力方面，與員工離職有較強(qiáng)關(guān)聯(lián)的能力主要表現(xiàn)為溝通力、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力等方面，因此培訓(xùn)的內(nèi)容可以設(shè)定如下表所示：

當(dāng)然，針對企業(yè)中層管理者的特點(diǎn)，在培訓(xùn)過程中還必須注重培訓(xùn)方法的應(yīng)用，改變過去落后的“課堂式”“講座式”的知識傳授方式，通過“體驗(yàn)式”“案例式”等方法增加互動(dòng)性、參與性，提高培訓(xùn)效果。

（三）關(guān)注培訓(xùn)后的配套機(jī)制

為了有利于培訓(xùn)效果真正轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，需要企業(yè)內(nèi)部一系列配套機(jī)制的調(diào)整。即要求企業(yè)從制度的層面建立企業(yè)特有的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)中層管理者的學(xué)習(xí)熱情，把培訓(xùn)與薪酬、晉升等環(huán)節(jié)有效結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)他們學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性。例如可在中層管理者的招聘與選拔過程中，通過加大對培訓(xùn)考核評價(jià)的傾斜力度，讓管理者強(qiáng)化對學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的重視程度；可建立鼓勵(lì)中層管理者應(yīng)用其從培訓(xùn)中所獲得的新知識和新技能的平臺，如物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的機(jī)會等；還可將員工離職率、培訓(xùn)考核合格率等指標(biāo)納人對中層管理者的考核系統(tǒng)等。通過這些舉措讓中層管理者會自覺地充電學(xué)習(xí)，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”。

總而言之，作為企業(yè)中堅(jiān)力量的中層管理人員，在企業(yè)發(fā)展過程中扮演著重要角色，而其中面臨日益突出的員工離職問題，中層管理者也能發(fā)揮巨大的作用。因此企業(yè)不但要重視中層管理人員培訓(xùn)，更應(yīng)將員工離職問題的解決納入中層管理者培訓(xùn)的體系中來，不斷探索出適合企業(yè)發(fā)展需要的中層管理者培訓(xùn)策略。